中鐵十五局集團有限公司是中國鐵建下屬機構中最大的二級單位，集施工、設計、科研為一體的國家鐵路工程施工總承包特級，房屋建筑工程施工、公路工程施工、水利水電工程施工、市政公用工程施工總承包壹級等資質于一身，其前身是中國人民解放軍鐵道兵第五、六師合編后的第五師。目前集團正努力建設品質卓越、內和外順的現代企業集團。
項目背景
2007年中國鐵建整體上市，給二級單位十五局集團帶來了前所未有的機遇，同時也給公司管理帶來挑戰。作為具有特殊歷史背景的建筑施工大型企業，隨著集團規模的不斷擴大，特別是國內業務和國外業務的深入開展，集團管理的幅度和深度不斷增加，管理鏈條不斷增長，信息獲取能力、效率、質量都面臨著新的挑戰。集團的上市使十五局財務部門成了企業的窗口，對財務管理的水平提出了更高要求，提高財務管理信息化水平是解決這一問題的有效途徑。在分析財務管理信息系統現狀基礎上，十五局集團在股份公司的指導下，組織人員對市場中眾多的財務管理信息系統進行了充分比較分析，最終選定浪潮ERP-GS管理軟件系統。
實施目標
在財務管理方面，十五局集團提出了“精細管理、規避風險”的原則；以現代信息技術為載體，建立健全集中核算、集中資金、集中報表三大平臺，整合集團財務資源，提高資本運營效率，強化財務監控，完善風險防范體系，建立穩健的財務運行環境，保持集團公司穩定發展的管理目標。
財務信息化首要目標就是打造安全、規范、統一、實時、集中的財務核算基礎平臺。通過科學的信息網絡技術，初步建立統一、規范、數據集中共享和資源優化的財務核算平臺，實現財務資源與信息的集中管理，滿足集團公司對所有成員單位財務運轉的實時監控要求，提高管理效率與力度，為企業管理提供決策支持。集團財務信息系統必須具有統一、實用、可擴展、安全可靠等特點，并能夠適應財務管理模式變化以及股份公司體制改革和機構改革的要求。
財務信息化是一個持續完善過程，根據不同階段管理需要、緊迫程度、難易程度，可將信息化建設分階段進行，實施重點分別為集中財務核算、集團資金、全面預算管理與決策支持。
實施概況
作為中國鐵建下屬機構中最大的二級單位，十五局集團會計實體最多、財務人員最多，項目范圍涉及集團公司總部及其各地的分子公司和項目部，因此任務艱巨。自2008年5月啟動實施、10月底系統100%上線，至2009年3月完成階段性驗收準備工作——年結，項目主要實施工作歷時半年，系統操作培訓舉辦8期，共培訓約750名財務人員，目前已有891個賬套上線，運行狀況十分良好。
通過浪潮ERP的實施，十五局集團逐步形成了體系完整的集中核算模式下的財務核算與財務管理的規范與流程，梳理了一整套基礎數據，為進一步規范與提升財務管理水平奠定了良好的基礎；通過集中式集團財務管理信息系統的應用，使十五局集團在財務集中控制、信息精準獲取、財務平臺搭建等方面得到了進一步的提高和改善；通過實施浪潮ERP-GS系統，十五局集團實現了會計政策、核算方法、核算流程的統一，集團財務管控力度得到前所未有的提高。
實施策略
領導高度重視。整個項目建設工作由總會計師季田、財務部長裴璐輝牽頭組織，從項目調研開始到項目實施后勤保障工作細心過問，親自壓陣協調、指揮、參與具體工作，試點運行階段財務部長裴璐輝和副部長祁杰每天晚上都在學員下課后，主持并參加核心組會議，討論并裁決當天出現的各種問題，有力地保障了項目實施順利完成。浪潮高層也隨時關注十五局項目的進展情況，對項目實施提出了高標準，把十五局項目作為重點項目進行組織、協調和監控。
精兵強將、精誠合作。雙方都為項目選派了精兵強將，十五局將各分子公司和重點局指的財務副科長全部集中起來，脫崗全程參加項目；浪潮也為項目選派了有經驗、有實力的實施顧問全程參加項目，整個核心組成員分為標準化組、核算組、報表組、固定資產和工資等5個小組，分頭并進。期間自然不乏激烈爭辯、面紅耳赤的場面，但并不影響為了最終目標而精誠合作，最終圓滿完成各項工作。
緊抓核心業務、不拘小節。此前，十五局財務從來沒有如此統一過，因此實施初期如何搭建科目體系才能既滿足集團管控又不限制基層特殊業務的進行，任何人心里都沒有底。經過認真討論并報經高層批準后，確定08年為并行階段，在并行中鍛煉基層財務人員的操作能力，同時發現所制定科目體系的優點和不足，并將所有問題在09年一次調整到位。這一決定大大推動了項目進程，防止了項目糾纏于個別細節問題而停滯不前。
認真規劃、從嚴要求。對核心組成員不論職務高低、不論資歷深淺，一律從嚴要求，每天嚴格考核，保證解決方案的快速出臺。推廣期間，同樣嚴格執行培訓紀律，從嚴對待系統初始化，從嚴對待結業考試，不合格堅決不發系統操作證。而沒有操作證就沒有賬號和密碼，自然不能做賬，也就意味著下崗。對此十五局的學員直言，壓力大，感受深，進步快，好像一下子回到了高考時代。
實施效果
實現了統一集中，強化了集團監控職能，搭建了集中核算平臺。通過浪潮ERP-GS系統的實施，十五局集團初步實現了管理制度與核算辦法的統一和集中。財務制度由集團財務部統一制定，并通過信息系統貫徹執行。核算辦法由集團財務部統一制定科目、科目核算說明、數據實例，并通過系統固化、監督、執行，從而強化了財務管理的職能，規范了各分子公司、局指項目部的運營，提升了集團管控能力，為十五局隨后建立統一的資金平臺和報表平臺奠定了堅實基礎。
集團總部通過系統可以匯總和查看所有單位的財務數據，并可以聯查到具體憑證。通過多種分析手段，加強了對分子公司、項目部的有效監控，能及時掌握各子公司的經營實績，有利于對集團總體經營目標從制訂、分解、落實到評價的全方位核算監督，從根本上確立財務管理在企業管理中的中心地位，達到降低成本、杜絕漏洞、提高資金收益率的目的，使財會人員從整天圍著憑證、賬簿、報表等事務性工作轉到參與企業綜合管理，這對財會人員綜合素質的提高提出了新的更高的要求。
高效共享的數據，加強了供應商的管理，提高了內部抵消的質量。浪潮ERP-GS系統中的往來單位是共享的，集團和各級管理機構可以很方便地統計出多個工程的同一供應商在整個集團范圍內的交易信息，便于業務部門與供應商進行談判，充分發揮集團優勢，協調與平衡有限資源，爭取企業利益最大化。
另外由于企業內部關聯交易多等問題，造成了內部會計業務處理復雜化。統一供應商編碼后，數據共享，實現了多單位內數據聯動，極大地提高了內部抵消工作的質量。
深化了項目核算。通過系統，強化了項目的核算，同時有特色地解決了建造合同的核算問題。在建立的14個專項輔助核算中，將科目按照部門、產品、項目等多個緯度進行核算，將粗放式的核算進行細化，管理進行深化。如站在集團層面建立公共項目字典，管理費用、機械使用費、工程施工、工程結算、主營業務收入、主營業務成本等科目都進行項目輔助核算，通過這種核算，各單位能快速統計出某一項目盈利情況、結算情況。通過輔助核算來實現責任成本，在科目上區分合同成本、合同毛利、間接費用，合同成本又分為人工費、材料費、機械使用費、其他直接費用、關聯分包成本以及間接費用，上述明細科目進行責任中心輔助核算，責任中心分級，細分到班組。
提高了監督和審計效率。2008年10月底，集團曾專門為審計人員開辦了一期培訓班，并嚴格考試，合格者方能授予賬號和密碼。審計部門通過“上網”，可隨時、動態地對企業進行審查，加強對經營過程中各個環節的審查和監督，及時掌握被審計單位的最新情況。一位區域的財務總監高興地說：“有了這套系統我們就不用天天在各個項目上奔波了，我們在辦公室發現問題，再到項目上去解決和糾正問題。”
數據高度集中，為企業奠定決策依據和基礎。財務電子數據的歸檔沒有制度約束，一直是財務檔案管理的盲點。隨著財務人員在項目上的頻繁流動，很多重要的單機版財務電子數據流失了，不利于企業對歷史數據的分析和管理。通過浪潮ERP-GS系統的實施，中鐵十五局集團徹底終結了這種情況，能夠將所有的財務數據都集中保留下來，為企業分析決策提供依據。
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