ERP(EntERPrise Resource Planning)。企業資源計劃是指建立在信息基礎之上，以系統化的管理思想．為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP最初是由美國的Garther Group公司在20世紀90年代初期提出的，是在MRP、MRPⅡ基礎上發展起來的，面向企業供應鏈新型管理模式的先進計算機管理系統。它可對供應鏈上的所有環節有效地進行管理。把客戶需求和企業內部的制造活動以及供應商的制造資源，如訂單、采購、庫存、生產管理、質量控制、人事管理、項目管理、財務管理等緊密連接。ERP軟件不僅僅是一個軟件，而是一種先進的管理思想，它是一種基于先進的信息技術平臺，來構架企業業務流程的科學系統。包含了先進的管理思想與豐富的實踐性內涵。石油企業龐大的組織結構、復雜的業務流程以及具有我國特色的管理體制，使我國石油企業的ERP建設成為了一個重要難題。中國石油在2006年就開始了ERP項目的實施，選擇SAP作為軟件供應商，IBM、凱捷等咨詢公司和中油內部的企業進行了聯合項目實施。雖然中油ERP項目實施走在了后面，但通過對別人曾經的過失進行學習，自己少走了很多彎路。
寶雞石油機械有限責任公司(簡稱“寶石公司”)是中國石油天然氣集團公司所屬的我罔建廠最早、當前規模最大、綜合實力最強的石油鉆采裝備研發制造企業，是全球最大的陸地石油鉆機和各系列鉆井泵研發制造基地。是全國最大、能力最強的重要場合用途鋼絲繩研發制造基地，是我國石油鉆采裝備研發制造龍頭企業。由于公司集研發、制造于一體，產品結構復雜，產品款式、變形較多、經營難度大。零部件工藝路線靈活，制造資源協調困難。造成了ERP項目實施的全面性、復雜性。公司領導成立專門的項目組，企業主要領導親自抓，列入重點工作，企業領導、專業人員以及軟件公司三結合協同工作，任命一位副總經理專門協調各種事項，在統一的部署下，順利完成了ERP項目實施，并且上線運行順利。下面就系統構建和影響ERP項目實施的風險因素加以說明。
1 寶石公司ERP生產系統構建
1.1 管理方面
作為集成化的企業管理信息系統，ERP是計算機技術與企業管理技術集合的杰作。企業實施信息化目標是提升企業管理水平。但是企業管理反作用于信息化的實施，有些管理方式可能適合于當前企業運作和市場環境。但是不適合企業持續發展，也阻礙了企業信息化的進程。
(1)改變生產物資管理方式，物資集中管理。目前，公司二級庫房管理體系，已不適合企業信息化的發展。公司庫房庫存很低，但是分廠為了生產任務的完成，不得不保證一定的庫存，而這些庫存公司無法有效的進行協調管理：公司將5個主要加丁分廠劃分為成本中心，這5個成本中心的庫房與公司庫房自成體系，但是ERP系統不支持這種管理模式，系統將這些庫房都作為同級考慮，結果就是一種物資在幾個庫房都有，系統無法判斷該用哪個庫房，出現相當多的跨分廠的物料計算，然而這些物資卻不可用。二級庫房管理體系是制約信息化發展的最大的障礙。
成立中問庫房(半成品庫)。大多數分廠名義上都沒立了半成品庫，但是很多半成品都在現場擺放，造成管理不便，容易帶來數量偏差，這是造成數據不準的一個重要原因。
實行物料配送體系。如果公司將二級庫房改變為一級庫房，那么實行物料配送也就成必然。這樣做還有好處就是按照生產計劃發料(包括半成品、原材料)，便于更好的掌握生產進度，也避免了一定的浪費。
(2)規范管理、降低變化因素。產品合格證的開具要及時、準確，減少物資和產品的重碼、錯碼、降低系統中物資編碼的數量，計劃的制定更加科學、合理等。
(3)生產單位考核方式調整。成本中心管理是一種透明化的集權管理模式，其考核利潤。也會給信息化的實施帶來一定的阻力，應該考核其它環節，比如：產品生產配套率等。通過信息化手段提供數據依據，完善考核及管理體系。
(4)加快配套系統應用。由于制造BOM和設計BOM有一定的差距，而且制造數據準備需要一定的時間，因此在不影響生產的情況下。盡量提高設計、工藝、定額的并行設計，也就是說加快PDM等技術系統的應用步伐。
1.2 ERP軟件方面
再先進的ERP系統或多或少都有一些問題，在使用或者實施過程當中發現問題及時解決，降低系統實施的阻力，提高系統的易用性。針對軟件部分功能不完善，加強系統的二次開發。
ERP生產系統中的核心之一就是MRP(物料需求計劃)，還要充分挖掘系統中MRP的功能，借助MRP強大的物料計算功能提高系統排產的準確性，加強系統的使用效率。另外，ERP系統不是專業的生產管理軟件。很多生產現場的管理與控制，它解決不了，我們可以通過購買或自主開發與之配套的生產管理軟件(比如MES)，其模塊應包括計劃分解、工序調度調整、現場管理、在制品管理、缺件管理、統計查詢等。二者相結合既達到業務與信息流的統一，又滿足了生產的實際需求。
1.3 流程方面
通過對系統的深入了解和二次開發，結合生產的實際需要，改進目前的生產流程，使之更趨于科學、合理。制定流程的原則就是實用、先進、高效、科學并且與企業的各種規章制度相適應。
1.4 人員綜合素質方面
加強培訓，提高各級人員的綜合能力。IT人員需要深入了解企業的管理；管理人員需要完全掌握系統的應用和加深對系統的理解；業務人員不僅對本業務要精通，還要掌握相關業務知識。
圖1表示寶石公司鉆機ERP系統各單位業務流程我們主要采用DOP方式進行計劃排產，結合實際生產運行狀況，對計劃方式和生產流程作了一翻調整，將鉆井泵的計劃方式由訂單式改為預投式排產；對于鉆井泵的生產采用庫存生產方式，鉆機(上線主要包括大部件和標準件)采用訂單生產方式。
2 ERP風險分析
寶石公司目前已經全面實施ERP系統，完善了ERP系統的應用，子系統順暢運行，截止目前，公司各項工作順利進行，產品在制明顯減少，產品制造周期縮短。系統上線的過程中，從問題的發現、解決過程以及解決結果來看。可以總結出ERP成功與否的關鍵因素。
圖1 寶石公司ERP系統業務流程
2.1“成功”與“失敗”的界定
用戶信息滿意度(UIS—User Information Satisfacetion)理論認為MIS的失敗主要由于以下三方面差距造成的：用戶需求與開發者對需求理解之間的差距、軟件設計與實施之間的差距、提交的信息服務與用戶期望之間的差距。正是由于以上三方面差距的存在，使系統偏離用戶的需求和期望，從而降低了系統的效用。以至于大家認為ERP系統實施成功率不高。所以說ERP失敗就是信息系統的應用離用戶韻需求和期望太遠所決定的。只要是系統正常的在運行。數據準確、及時。這就是成功的基石，管理數據化、數據電子化這件事本身就是管理的一大進步，為企業管理的提升以及精細化管理打下基礎。
2.2 風險因素
ERP系統是一個大型的復雜系統。對于從傳統手工管理向計算機管理信息系統轉化的企業，推行ERP系統確實是一場“大革命”。所涉及的問題無論從深度還是，“度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外，更重要的是要改變企業領導和職工的傳統觀念。因此，ERP系統的實施確實存在相當大的難度。那么企業實施ERP系統的風險因素有哪些呢?從大方向來看，除了某些企業的特殊因素(如企業重大的機制和人事變動、企業經濟效益滑坡等)以外，絕大多數失敗因素是由于實施不利而造成的，這包括兩個方面：其一，企業自身對實施重視不夠，實施工作抓得不利；其二，系統軟件服務商對系統售后的技術支持服務不利。有些軟件公司主要目標在于銷售，對售后的支持服務缺乏力量，更談不上用戶化修改。這樣，再好的軟件也發揮不了作用。有人說：“ERP成功與否，三分技術七分實施”，這是非常有道理的。我們往往會看到同一個品牌的軟件應用在不同企業中。由于系統的應用條件和實施力度的不同會產生明顯的差異。因此。在推廣應用ERP系統的過程中，必須重視實施工作，強化實施工程項目的管理。只有這樣才能使ERP系統獲得成功。站在多維角度來看，成功與否的影響因素非常多：一把手支持的力度和決心；選擇實施的時機、客戶理解、投入力度及決心：客戶方執行小組能力及上下協調能力；實施方實施人員對整體的把握及管理方面，協調方面等各項能力：最后才是軟件功能等。而這些因素很難用機率去計算，那成功率的計算也無從談起了。
3 結束語
寶石公司運用項目管理思想，整體把握ERP的實施過程，一方面從總體上考慮了系統構架，另一方面由領導牽頭解決實施中發現的問題，使得ERP在寶石公司這樣一個石油裝備制造大型企業中得到了高效的實施和運用，在信息化道路上邁出了一大步。但寶石公司屬于大型石油裝備制造企業，不同于其他石油企業對上中下游一體化協同發展的特殊需求，寶石公司需要在現有的信息化基礎上．對ERP系統制造模塊進行更深的研究和實踐，進一步提高企業制造過程的管理水平，這也是石油裝備制造企業信息化發展的長遠規劃。
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本文標題：石油裝備制造企業ERP構建與風險分析
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