2009年8月1日，采用SAP ERP R/3系統的中國陽光紙業控股有限公司（02002.HK，以下簡稱“陽光紙業”）信息化項目一期工程正式成功上線；一周后，陽光紙業與ERP實施方漢普管理咨詢（中國）有限公司聯手在濰坊舉辦了上線慶典。
在經濟全球化的今天，面對日趨激烈的市場競爭和金融危機的雙重挑戰，“要達到有差異化的、具有國際競爭力的一流的集團公司，徹底與現代企業制度接軌，不實施ERP項目是不可能達到目的的。”陽光紙業董事長王東興強調信息化建設的重要意義。
為此，陽光紙業決定建立以ERP為核心的管理信息系統，并堅持“基礎網絡架構建設、ERP系統、持續完善”三步走的基本原則，統一規劃，逐步實施。
然而，造紙行業是一個非常特殊的行業，其管理的復雜性不亞于任何制造型行業，業界始終在積極探索新型管理模式。雖然SAP ERP套件在其他行業的成功應用為項目實施建立了基礎、開拓了思路，但在國內造紙企業尚無完全成功的案例，這為SAP ERP項目的推廣投下了很深的陰影。陽光紙業就是在這種情況下，不畏艱險，堅持苦練內功的指導思想，特別是在金融危機來臨之際堅定不移地實施ERP項目。
事實上，陽光紙業ERP項目的成功，不僅為提升企業的管理水平奠定了基礎，而且為SAP豐富了造紙行業解決方案的內容，為漢普在流程行業的推廣和應用積累了豐富的經驗。
作為一家民營制造企業，陽光紙業管理層對于信息化的認識水平如此之高，實屬難得。
典型的“一把手工程”
王東興對信息化重要性的認識，緣于2004年的一則媒體報道。
當時，國家發改委和國資委聯合發文要求50％的央企(當時總數為219家)全面實施ERP、爭取2006年底之前所有央企都要實現用ERP管理企業。這件事給王東興的觸動很大，他相信，政府如此下大力氣來推動信息化，正說明了它的重要性。從那以后，他就開始陸續買來一些ERP管理相關的書籍自己學習。
為了在企業內部更好的推動信息化，王東興以身作則，堅持不懈地學習計算機知識，不僅學會了盲打，操作非常熟練，而且完全實現用計算機辦公。這對員工產生了很大的影響。
據了解，陽光紙業的發展戰略是在未來兩三年時間內銷售收入達到50億元、五年時間內實現銷售收入過百億元的目標。“要實現戰略目標，人才和企業文化是關鍵。”王東興擲地有聲：“積極推行ERP，構成了公司文化的重要組成部分。”每每談到陽光紙業的企業發展規劃，王東興都提到要逐步實施ERP工程。他要求，中層干部，高級管理人員必須要把思想堅決匯集到ERP這種先進的管理理念上面來，把企業文化固化于全部制度當中，使得“讓勞動者幸福”的理念扎根于每個員工心目中，自覺發揮自己的潛能，為企業、為社會創造最大的價值。
在很多企業，信息化是“一把手工程”只是一個口號，但是在陽光紙業，王東興從深刻認識到信息化建設是企業發展的必由之路，信息化項目啟動后，他親自參與各關鍵的時間段和環節，并在政策上給予了足夠的支持，賦予ERP項目組一票否決權：任何人，包括中層領導，只要形成項目推進的阻力，就可以換崗或者免職。
在8月7日舉行的慶典上，王東興表示，ERP上線是公司在發展道路上非常重要的事件，是公司管理騰飛的一個里程碑。他希望以此為契機，扎扎實實繼續做好工作標準和規則、管理制度的制定等大量工作。據介紹，ERP項目也是在陽光紙業在香港成功上市籌集資金投向之一，項目的成功實施也實現了對股東的承諾。
在金融危機中，有不少企業主動找到王東興商討并購重組事宜。以陽光紙業的知名度和聲譽，可以輕松地從銀行貸款拿下一兩個工廠，但是他并沒有這樣做。“等我們用好ERP以后，投資三五個億，張增國、原學英這些副總經理就是新工廠的董事長總經理，企業很快就能做大。這就是實施ERP的戰略意義。”王東興堅信，只要具備了先進的管理思想，借助于現代化的管理工具和一支強有力的研發團隊，扎實做好企業的管理工作，培養健康的企業文化，就能為今后做強、做大打好基礎。
將設想化為行動
王東興提到的原學英副總經理在公司專門負責信息化工作。
原學英曾在青島一家外商投資的電動工具公司從事信息化工作了6年，經歷了從技術網絡架構部署到四級系統（ERP）的實施以及擔任SAP ERP項目經理更換ERP項目的全過程，積累了豐富的IT知識和經驗，個人技術職稱從助理工程師、工程師到高級工程師，職務也從主管提拔到IT總監。他還在浙江大學攻讀eMBA學位。
2007年12月，原學英加盟陽光紙業。在此之前，陽光紙業的信息化程度非常低。除了財務采用一款國產軟件以外，一年數十億元的銷售額都是用手工來實現，包括銷售、原材料采購、生產計劃。原學英用了將近一年的時間組建了公司局域網、完善了郵件系統，同時熟悉造紙業務的流程，開始了ERP項目的準備工作。
選型工作是一件讓原學英很頭疼的事情，他一度費盡周折去尋找造紙行業最佳業務實踐。
根據對陽光紙業使用的國產ERP軟件進行觀察和分析，結合以往經驗，原學英認為該軟件已經無法滿足現有業務的需求。由于國外知名的造紙企業大多數選擇了SAP，加上公司是一家境外上市公司、公司也很快要在海外設立辦事機構，而原學英具有SAP ERP的實施經驗，所以2008年10月公司最終確定SAP ERP R/3套件，隨后選擇漢普管理咨詢公司作為實施伙伴。ERP項目一期工程于當年11月啟動。
造紙行業的生產計劃和生產管理與傳統制造行業有很大的不同。SAP雖有豐富的行業最佳業務實踐，但在造紙行業的PP模塊應用還是個空白。在與一些先進的同行溝通后，原學英發現這些企業的PP模塊都沒有用起來，整個ERP系統無法形成閉環，在實際工作中生產計劃仍然在系統外依靠拍腦袋來制定，導致物料計劃MM也無法正常運行。因此，在碰到諸如如何下刀將生產的大型紙輥分切成客戶需求的小紙輥(這個過程稱為“排刀”)等問題時就束手無策了。
排刀分切是一門很大的學問。如果方案不理想，切下來的紙邊會浪費，從而增加生產成本。經過充分的調查研究，原學英認為，上述問題只能通過PP模塊才能解決。
在沒有經驗可以借鑒的情況下，2008年3月，原學英引進了英國一家造紙行業解決方案供應商提供的產品，輔以適當的開發工作后，推出了“優化排刀系統”，順利地解決了上述問題。據不完全統計，僅此一舉每年就能減少上千萬元的紙張浪費。
目前，從銷售預測、銷售定單、分銷、生產計劃與執行、物料需求、采購和庫存、財務會計，陽光紙業的核心業務都已經通過ERP系統實現。
今年4月1日ERP系統試上線。以董事長王東興為代表的管理層要求，只有在確認系統數據一致、系統運行穩定的情況下，才能認定并宣布該項目的正式上線。這種工作務實、低調行事的方式充分體現了陽光紙業的企業文化。
除此之外，陽光紙業還開發了一套計量系統，現場、實時從硬件設備中讀取報工、發料等一些流量數據上傳到ERP系統中，充實了MES系統，這也是項目中的一個亮點。
與同行業企業的ERP上線的最大不同之處，陽光紙業在漢普管理咨詢公司的幫助下，首次在造紙行業完整地實施了(SD、PP、MM、FI、CO、QM）六大模塊，通過銷售訂單、采購訂單、生產訂單打通了整個產供銷供應鏈，借助專業的優化排刀系統、計量系統，不僅成功解決了生產計劃與生產執行(PP)模塊的應用問題，而且還實現了銷售與分銷、生產執行、物料管理跟財務會計模塊的無縫集成，真正實現了計劃體系一體化、財務業務一體化、業務管控系統化，為其他企業成功實施SAP ERP項目積累了豐富的經驗，因而此次上線可以說是造紙行業信息化建設史上具有里程碑意義。
未來陽光紙業的信息化終極目標是要建立以ERP為核心的集團公司綜合管理模板和建立以ERP為核心的集團公司信息化平臺，為公司的發展提供決策支持。
合作伙伴如是說
“金融危機下推動信息化建設是越來越多企業的理性行動。”漢普管理咨詢(中國)有限公司副總裁吳相國對記者說。
吳相國認為，陽光紙業ERP的上線成功，為這家優秀的民營企業開展精細化制造奠定了基礎，信息化和精細化制造更深了一步，也為漢普在細分子行業打造了一個典型的成功案例，標志著漢普流程行業解決方案日趨成熟。雙方正攜手共同渡過金融危機這個寒冬，滿懷信心地迎接下一個春天的到來。
經過多年的研究和總結，漢普認為企業信息化的目標是優化“流程資產”，隨著企業經營進入信息時代，“流程資產”在經營中發揮的價值將越來越大。漢普為此歸納出了對“流程資產”進行規劃、實施、維護和優化的一套方法論，并將幫助更多的企業在利用信息化提升企業管理水平方面做出自己的貢獻。
采訪感：又一個從制造走向“制造+服務”的案例
利用中國乃至世界消費品包裝升級這個概念，陽光紙業生產與消費者有直接關系的包裝和原材料：輕涂白面牛卡紙、白面牛卡紙及紙管原紙，以填充市場的巨大需求。
陽光紙業正處于快速發展軌道，并逐步形成全新的企業戰略。
目前國內諸多知名企業產品質量均是世界級水平，但其外包裝往往不盡人意，關鍵因素在于，在產品的研發上對他們而言是駕輕就熟，而由于對包裝原材料了解的不深入，包裝方案并不一定與企業的發展水平相匹配，相適應，更不能準確地反映企業的文化實質。這在一定程度上影響到了企業在全球化經濟中的市場競爭力和擴張力。對此，陽光紙業針對客戶推出的新產品，推出了產品包裝解決方案（概念包裝），使陽光紙業集造紙、包裝、創意、印刷于一體，更重要是為客戶提供包裝解決方案，而不僅僅是提供包裝紙。
陽光紙業試圖以這樣的差異化經營理念來開辟新的市場，將是國內的第一家企業從制造轉向“制造+服務”的造紙企業；也是繼上一期本刊以“咨詢服務帶動管理創新，海洋王從制造走向‘制造+服務’”為題的報道后的又一家向服務業轉型的典型案例。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文標題：揭秘造紙業首個全流程ERP案例
相關文章
