投資ERP項目一般來說對企業都存在著很大的投資風險，對于企業來講一般都存在著對于實施ERP目標不明確、認識不清晰、企業基礎管理薄弱、人才匱乏、實施矛盾多、不可控因素多等六大共性的問題。針對東風汽車有限公司設備制造廠具體的企業情況，下圖描述了該廠通過實施ERP要解決的四大類問題：
圖1 實施ERP之前存在的問題
一、提高生產系統的穩定性
1 問題分析
設備制造廠的機床產品生產方式是訂單式單件小批生產組織方式，存在著產品結構多變，生產模式存在著不確定性的問題，是實施ERP中的首要問題所在。設備制造廠生產特點以(設備)單件小批量生產方式為主，(工裝)多品種小批量生產和(汽車零件)標準產品大批量生產方式為輔，三種不同的產品結合三種生產方式相互貫穿，對該廠的生產及管理帶來很大的挑戰性，其相互關系及部分解決措施如圖2所示。
圖2 產品結構問題分析
對于訂單式的單件小批量生產方式，社會需求變化快，就要求不斷地開發新產品，增加產品品種，由于是訂單式生產，產成品不能庫存，所以用戶對于產品的交貨期也在不斷要求縮短。如何加強管理信息系統的建設，對于縮短交貨期、提高產品質量、降低制造成本尤為重要。東風日產合資后，逐步引入日產先進管理理念， 如QCD改善，即質量Quality、成本Cost、交貨期Delivery的不斷優化和改進，基于QcD不斷改善的要求，管理信息系統的優化和改進的必要性日益明顯。設備制造廠訂單式的單件小批量生產方式的主要產品是組合機及焊裝夾具等裝備產品，這些產品主要有以下幾個方面的特點：
(1)產品品種多，產品產量少，重復生產同種產品概率小。截至2006年8月份，設備制造廠已經設計制造自動線121條，沒有一條自動線相同，只有6條自動線相似，比例占到5％，組合機床生產778臺，相同或相似的設備不超過7％；
(2)生產過程多樣化，原材料變化多。組合機床產品和工裝產品的原材料2006年9月份采購品種達到775種，其中鋼材645種，汽車零部件生產采購原材料僅有14種，所以整個組合機床、工裝產品的原材料供應體系過于分散，不利于生產過程中的控制；
(3)生產負荷是動態的，生產能力與生產負荷平衡關系復雜，造成加班加點或開工不足，既有工藝性裝備，因負荷不飽滿一人多機床操作，又有個別工序緊張多人一機兩班或單班加班運轉生產，正是由于這種現狀，給ERP能力平衡運算帶來了極大的難度，能力平衡計算結果的準確性也成為實施難點之一；
(4)產品規格、產量、產品交付日期多變，產品交付時問從汽車產品的24小時以內到自動線生產的14個月，其中工裝的交貨周期從20—90天不等。采購材料和零部件也是根據訂單轉化成的單件小批量采購，造成經常脫節；
(5)市場多變，生產過程多樣，生產計劃受生產能力和采購的影響導致頻繁變更，固定成本分攤和變動成本的統計分類存在困難；
(6)生產工藝的不確定性高，加工部門變化多，由于工藝路線的變化造成生產調度和控制復雜。
對于標準產品大批量生產，產品產量大，加工時間短，產品生產重復率很高，生產專業化程度強，加工能力固定，工裝設備專門化程度高，加工工藝路線是專線大流水式生產。其信息管理控制較為簡單，如平衡懸架等汽車零件產品。
對于多品種小批量生產，其特點是產品種較多，各種產品產量多少不等，重復生產同種產品有一定時間間隔、生產專業化程度較低、加工能力、工裝設備有部分專門化、加工工藝路線非全部固定化、零部件加工過程非全部流水式，加工時間也不確定，如設備制造廠的夾、輔具等工裝產品。
2 措施與建議
生產單元是根據產品的不同而分別設置的，不同產品之間難以實現資源共享。如何解決這類問題，實現車間之間轉投，打破車間之間因產品而設置的工藝布局方式是解決此類問題的措施之一。不同產品之間的生產組織方式存在著差異，有是以零件方式，有的是以部件方式進行成套的生產，相互之間既有交叉，又有分別，生產組織的隨意性較大，造成因為生產組織方便小批量投入造成庫存增加，不恰當的合并組織生產造成了下游管理上的混亂，實現零件按照BOM進行分類生產及核算，編排計劃的模式統一成零件級別，再按照BOM進行統一的整合和計算，就解決了生產模式不確定的問題。
(1)車間之間轉投
按照產品的車間布局、工藝設備配置是車間之間、產品之間實現零件工序相互流轉的最大障礙。設備制造廠根據產品特性分為5個產品車間和2個輔助車間，其中三個機械加工車間的設備布局、安排有重疊的部分。比如：組合機加工車間和夾具車間都有大刨、銑床、車床，組合機加工車間與裝配設備車間都有立式加工中心和臥式鏜床，組裝車間和夾具車間都有鉗工可以進行裝配等諸如此類的相同或相近的工藝保證能力。車間之間按照產品的不同如圖3所示。
其中工藝編制是根據產品的不同而進行的，因車間能力不足或為了平衡其它車間負荷，將組加車間部分零部件轉入夾具車間、裝配設備車間生產，這種操作模式稱為轉投。
圖3 設備制造廠產品及車間相互關系圖
原先系統轉投需要經過制造技術部，在CAPP中按新令號建立轉投后產品結構即先復制原令號結構，再刪除多余部分，自動統計轉投后的分類工時、總工時。將新令號的零件清單、工序工時導入到生產經營管理系統中。增加流程環節。在材料清單上注明料送達車間，因在一個材料清單上，很容易看錯而送錯車間。現有系統轉投不再經過制造技術部；制造令號不再反映加工車間信息，該令號下零件由哪個車間生產在自制件配套清單中反映，制造管理部設置權限可以調整。
該項變更在06年4月已經完成，結果是減少中間流程環節，每月節省6個工作人/日，原先錯誤率為萬分之三，實施項目后錯誤率為零。節省時間每個項目1個工作日，在人工成本、時間周期、CAPP輸出質量上均得到了提高。
(2)零件按照BOM進行分類生產及核算
制造管理部將一個項目下產品結構橫向、縱向相同零部件合并后給定一個制造令號(分批投產；增加采購、制造批量)。制造令號與產品結構關系存在三種情況：①一個產品下一個完整(分)部件一全部直接、問接子項；②一個產品下不同部件(縱向合并)；③不同產品下零部件。
原先根據出庫單核算產品成本出現核算一個產品時存在一個令號下有不同的產品部件(上述情況3)時，產品成本核算不準確，如產品EQXl09，若核算考慮制造分令號Z0602-12-03，因該令號包含EQXI lO部分成本，導致成本增加，若核算不考慮制造分令號Z0602-12-03，則統計成本比實際成本減少。
對生產性領用，出庫必須指定該領用針對哪個制造分令號，哪個產品(自動線產品、單機產品)，這樣可以按制造分令號方式核算，也可以按產品核算成本。
二、提高客戶同期化水平
1 同期生產
與客戶同期化水平低下，不能將客戶的需求同期反映到產品的質量、成本、交貨時間中是企業存在的第二項大的問題。設各制造廠在實施ERP前在質量、成本和交貨期方面存在著與客戶的不斷變化的要求不能匹配的現象，造成用戶投訴、產品成本控制困難，過期費用多等不利于企業提升盈利能力的情況。
同期生產，是指“從上游工序到下游工序同時掌握客戶信息(訂單信息)，構筑無生產線外修理的重大質量問題、連續式生產方式，同時也不破壞其自然的生產順序這一生產狀態”。客戶訂單信息同時被所有工序共享，在此基礎上，通過確定生產的數量、工序以及生產順序來安排生產。每一個部件都保證高品質，且不破壞生產順序，這即是其精隨所在。其中所指的客戶信息，也就是訂單信息，是指以訂單確定生產為目標方向。所有的工序都要根據已反映了客戶訂單信息的確定計劃來組織安排生產。從上游工序到下游工序要同時掌握信息，不僅包括開發設計，還包括工藝編制、加工、裝配等產品生產的生產流程，更進一步來說，也包括采購件供應商的非標定制。無重大質量問題，是指為提高品質，即便出現了問題，也要在過程中解決。并且，要提高設備的可靠性，不能因為會發生故障而多囤積在制品。構建連續生產方式應有的形態為：無不良、無故障、無滯留、準備時間最小化，生產線無分支、無合并，無需耗費管理工時。生產順序自然而不紊亂的生產狀態是指不依賴在庫，按照計劃安排，遵守生產與投供的量、時點和順序。
同期生產的特征在于訂單確定生產，和追求“訂單確定生產”所要求的制造方式和方法，使不合理的流程或工藝過程顯現化。所謂訂單確定生產，就是要將訂單信息反映在生產計劃中，并嚴格按照確定下來的計劃執行生產。具體來說有以下三個目的：①提高確定計劃中的訂單比率；②無論任何工序，都要按照計劃進行生產；③在各工序之間減少等待時間。
為此，在減少工序流轉時間的同時，不論任何工序都要無止境的追求時間的縮短，即生產周期的縮短，按照確定計劃盡可能擴大同期生產工序的范圍。但是不可能所有的工序都按照確定的計劃進行生產和轉序，現實中就存在有像方案設計、工藝評審、原材料準備那樣不得不在項目總體計劃最終確定前，提前著手開始生產準備的最上游工序。
像這種提前生產出物品以備用時所需的這一方式，是通過利用預測信息來進行生產與投入的，但即使在這種情況下，為了最大限度的減少庫存，對物品流動的過程進行改善仍顯得非常重要。
只有使用了實時信息，離散制造項目才具備實施ERP的條件。信息傳遞的滯后，也是管理軟件沒有成功的原因之一，往往信息傳遞到位后，再根據信息做出的判斷決策或是制訂計劃已經過時，失去了計劃變更的及時性。實時信息的傳遞，是實時同期化生產的必要因素之一。
無止境地追求與客戶的同期，如附圖4所示，即是通過提供高品質的商品與服務，構筑與客戶之間的信賴關系，縮短與客戶之間的距離，以求其成為企業長期的、忠實的客戶，故需要始終地追求以下三個同期：
①品質(Quality)的同期：要完全按照客戶所提出的品質要求進行生產制造。要時常對客戶所渴求的品質進行把握，生產制造出能滿足客戶要求的產品。
②成本(Cost)的同期：要排除無法從客戶那里取得等價回報的浪費。為此，于那些所謂能夠從客戶那里取得等價回報的附加價值，要重新探索，除此之外的工序及操作要視為浪費，堅決徹底地予以排除。
③時間(Time)的同期：不僅僅要在客戶所希望的日期將商品交付到客戶手中，還要縮短生產周期與開發周期，以求無止境的拉進與客戶的距離。
2 措施與建議
圖4 追求客戶同期化圖
加強企業的基礎生產體系建設，按照精益生產的組織思路，不斷完善技術、采購、生產之間的相互關系，加強相互之間的匹配，按照同期化生產的要求不斷提高企業內部的各項管理環節，是解決與客戶同期化水平不一致的有效手段之一。
設備制造廠設立日產相關企業作為典范(Benchmarking)來進行管理上的改善，即不斷將企業自身業績與世界上領先的組織機構業績不斷進行比較，找出差距，從而幫助企業自身改進業績的過程。無止境地追求課題的顯現化與改革，是指將至今為止難以反映出來的，或者說不愿反映出來、隱藏的問題，積極地暴露顯現出來，尋求改善、改革的機會，朝著目標方向努力前進。
具體地說，在了解現狀形態的基礎上，自行設定同期生產的理想形態，并與相關人員共享。而且作為其目標方向的階段步驟，要確定當前目標形態，并為其實現而做出努力。向著目標形態挑戰前進時，要使各種各樣的課題逐一顯現化。此現狀與目標形態的差距即是課題的顯現化，解決攻克這些差距即是改革。
理想形態與目標形態，是生產構成狀態的表現，其水準通過標桿及形形色色的評價尺度來進行驗證衡量，并將其作為目標進行設定，并且為其達成新的攻關解決方策仍顯得十分必要，其技術知識經驗所積累也很重要。積累起來的技術知識經驗要作為活動步驟進行標準化，進行水平展開。
設備制造廠在同期生產的要求，每一項都有較大的差距。正是希望追求三種周期的追求和改善，通過無止境的課題顯現化與反復不斷地改革，來使生產制造的構成體系時常保持持續躍進的態勢進行，為提升上述三種同期化水平，企業首先要建立內部的三圓保證體系，如圖5所示。
準時化生產的拉動方式決定了它的生產計劃是一個倒排的計劃。也就是說從交出向前一道工序～道工序、一個車間一個車問地(或一個單位一個單位)安排節點。大到部件、小到零件，內到加工件、外到采購件。要保證準時化，首先要做好以下基礎工作：
圖5 精益生產三圓保證體系圖
(1)設計應由追求檔次水平、稽尖技術向適用性轉變。適用性的目標是：標準化程度高、技術可靠成熟、易裝易調易使用，即防止“過分”。
(2)工藝應由追求標準化向新工藝轉變。新工藝的目標是：確切保證質量、縮短加工工序、提高加工效率，最終用新工藝來保證準時化生產。
(3)采購由追求提前到貨向準時轉變。為此，要熟悉各供貨廠家的供貨周期及信譽。常用件用庫存來解決；現貨購買僅考慮運輸時間。標準產品以訂單方式采購，依據周期確定訂貨前置期；非標采購，依據周期要求設計最晚提出時間。
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