今天主要跟大家匯報三方面的內容，首先是吉利的信息化歷程。在每一個階段，吉利IT團隊的工作重點有所不同。其次是吉利信息化組織的轉型。現在吉利的信息化組織被劃分為信息化管控和信息化服務兩部分。最后是和大家分享CIO和信息主管們在工作中通常會遇到的問題，也就是吉利的一些經驗和具體操作策略。
信息化歷程
吉利信息化歷程是跟著吉利的戰略在發展。1998-2003年可以稱作“奠基吉利”階段，整個集團的戰略和重點工作都是在為吉利奠基和吉利生存奔波，這五年可以是吉利最艱辛的五年，內外交困。吉利最重要的任務就是將汽車研發出來，能夠在市場上銷售，資金能夠回籠，以及渠道的建設。
2003-2006年可以稱為“資本吉利”階段，吉利重點的戰略和使命就是建立自己的融資平臺。因為汽車行業資金的需求非常大，如果沒有一個融資平臺，企業的發展不可能持續。2004-05年吉利成功上市。上市以后對公司內部管理的要求是，財務報表要及時出來，并經得起推敲。所以，這段時間IT主要的工作就是ERP的導入，將SAP項目做好，IT主管承擔的是項目經理的角色。在做ERP選型時，吉利是非常慎重的，集團的高層領導都參與投票，最終選擇了SAP。對于IT團隊來講，最大的任務就是怎樣把SAP系統盡快地部署到吉利的各個工廠，在當時流行“上ERP找死，不上ERP等死”的大背景下，整個IT團隊都承受了非常大的壓力。現在來講，IT團隊做ERP項目可以說是駕輕就熟，經驗豐富，而且06年以后，ERP的工作也始終沒有間斷。
2007-2010年，進入“技術吉利”階段，07年吉利提出了戰略轉型，從低價戰略轉向服務領先、技術領先。吉利感覺到低端市場競爭非常激烈，而且利潤很薄，企業很難向前發展。按照“技術吉利”的要求，在產品設計方面，首先提出了平臺化的產品研發，其次是質量管理、過程控制，吉利對汽車產品，包括產品零部件的要求非常高，質量管理也對信息化提出了新的要求。第三，供應鏈體系建設。其中質量管理和供應鏈體系建設都是和吉利息息相關，有濃厚的吉利特色的。
在嘗試尋找一些市場上已有的解決方案失敗后，吉利決定自己開發。在自主開發過程中，軟件的穩定性，二次維護的方便性，軟件的過程控制，開發質量的保證，對軟件的架構能力等都對IT團隊提出了挑戰。到目前為止吉利上線的系統有十幾個，各系統之間數據能否交換，業務能否對接，對IT團隊的規劃能力、架構能力，以及系統整合能力都提出了非常高的要求。因此，在“技術吉利”階段，IT團隊思考的重點是IT架構、IT規劃、以及系統的穩定性和集成性如何平衡。
吉利從低價取勝轉向技術領先戰略，今年已經初見成效，可以說這一階段的任務已經完成，2011-15年，吉利規劃為“全球化吉利”階段。隨著海外出口，并購等工作的展開，吉利有一個更加宏偉的目標，到2015年實現轎車產銷200萬輛，其中100萬輛銷往海外。那么，信息化應該提供怎樣的支持，IT的使命是什么，整個IT團隊已經在思考。根據公司戰略的要求，IT要實現轉型，從中國本土化運營轉向全球化吉利。IT團隊在思考未來吉利將遇到什么樣的挑戰，是否簡單地采用國際化的軟件平臺就可以，有沒有更高的要求等等。
在“奠基吉利”階段，IT主要充當網管的角色。吉利信息化的主要工作是終端設備和網絡的維護，部門級應用的開發和維護，這其中包括了網站、小汽車系統、用友財務系統。
在“資本吉利”階段，IT主要擔任項目經理的角色。由于吉利有九大生產基地，每年需要做的ERP項目很多。公司決策層希望通過ERP實施實現集團的檔案系統，即一車一檔，一車一成本，一戶一檔。一車一檔就是每輛汽車的制造檔案。一車一成本即生產一輛車的成本，在吉利還停留在以性價比來占領市場的階段，對成本控制要求非常嚴格。一戶一檔是針對終端用戶，記錄哪些用戶購買了吉利的汽車，在使用環節遇到了哪些問題，更換了那些零部件等等，這樣，不僅可以做好服務保障，而且可以依此進行補償改進。
在“技術吉利”階段，除了采用SAP商業解決方案之外，吉利還自己開發了很多管理系統。為了保證系統本身的架構是穩定的，可擴展的，保證系統開發質量和開發效率，吉利構建了自己的軟件研發平臺。該平臺有系統的功能，比如權限管理，短消息，打印功能，輸入輸出和函數庫等都是通用的。汽車行業的數據負荷對系統的穩定性要求非常嚴。
首先，如何支持吉利現有的五個技術平臺、十五個產品平臺、四十二個車型平臺來支撐汽車產品的研發，保證不同車型有不同的造型，同時降低開發成本，提高通用率，提高汽車研發的平臺化、少件化、通用化，這就必須用平臺化的研發予以支撐。
第二，準時化供貨。在汽車行業的汽車制造企業，一般的產能設計和銷量比平均為1.5：1，這就意味著50%的產能是浪費的。管理水平高的企業如何將產能設計和銷量的比例縮小，這樣既不增加生產的產能，又能保證及時供貨，準時化供貨就顯得非常重要，比如實現零庫存、不落地物流。
第三，產品一致性，即產品的質量。為了做到一致性，吉利非常重視供應鏈體系的建設，對質量管理體系建設的各個環節都要求很高。
為了實現平臺化研發、準時化供貨、產品一致性。首先，吉利在ERP的基礎上開發了很多行業定制軟件。比如質量管理系統，從質量規劃、設計質量、制造質量、采購質量、質量統計、質量的糾錯監控形成一個閉環。另外，供應商管理系統包括從供應商的準入、供應商評價、供應商配額管理、供應商績效、供應商配額分配、供應商入庫結算等各個環節。制造執行系統、經銷商管理系統、績效管理系統等這些系統都是吉利IT團隊開發的。
軟件自主開發衍生出來的副產品是，如何將這些系統與ERP很好的集成。對IT來說，如果一個企業只用一個系統，這個系統的集成性會是最好的，不會有集成的問題。但是數據負荷會非常大。第二，吉利的生產基地都是分散的，如果把所有的業務都放在ERP里面，如果ERP系統癱瘓其對業務的影響將難以估量，甚至整個集團的運作都要停止。第三，數據的增長量問題，如果八大基地的業務數據都放在同一個系統里面，產生的數據量非常龐大，尤其是生產控制，生產控制是一個實時系統，而且數據本身沒有太多的歷史保留價值。
因此，吉利有些系統集團是一致的，統一集中部署的，有些則是分散的，比如生產控制系統，它就是在工廠里面，與ERP有集成。同時，當把數據轉移到其他系統里時，不要所有的數據都放在ERP里面，要給ERP減負。另外，系統多了以后，還會面臨系統的集成性和安全性問題。系統集成的好處是信息共享，壞處就是信息安全的問題，如果處理不好，企業就完全沒有機密可言。這就是“技術吉利”階段主要做的一些工作，以及IT團隊的角色。
在“全球化吉利”階段，雖然在海外吉利并購了幾家公司，但是對吉利來講，運營管控還沒有真正做到，基本都是各自獨立運營。現在吉利只能說是實現了本土整合的企業，將各個基地、各個工廠實現了集團層面的運營管控。但對海外來講，如何從財務的管控變成戰略管控，甚至提升到運營管控的層次，基礎有沒有做好，管理體制、管理流程、平臺的建設有沒有支撐，這些都還沒有很清晰的思路，目前唯一能想到的是通用化的平臺，盡量去用國際化的解決方案。
信息化組織的轉型
吉利集團將IT組織劃分為信息化管控和信息化服務兩部分，由兩個組織分別執行。因為作為管控職能，信息化管控實際就是貫徹公司管理層的意圖。將管控與服務區分開來主要是基于一個組織如果既做管控又做服務，很難明晰責任與義務，容易推脫。
第一，吉利的服務職能會向供應商和經銷商上下游合作伙伴覆蓋，因為一個真正的有競爭力企業，最核心的競爭力是資源整合能力，能不能從經銷商那里把需求資源整合過來，通過內部的運作體系，把供應商的供應資源整合起來，最終達到供需平衡，這是吉利最大的挑戰。吉利的核心競爭力歸根結底是它的資源整合能力，資源整合能力要求不單單要考慮質量管理、研發、物流，供應鏈建設等吉利自身的各項工作，還要考慮上下游的合作伙伴。現在吉利也在幫助上下游的合作伙伴推進信息化建設。比如，現在在幫助核心的供應商做管理咨詢。如果吉利真的要走向全球化，那么，吉利的供應商經銷商體系也要走向全球化，這就要求各個職能部門各個業務單位要向供應商做管理的輸出。從今年開始，吉利給供應商提供免費的管理咨詢。信息化管控主要是安全的管理、架構的建設、規劃體系的推進、供應商的管理。服務職能主要包括IT咨詢、商業解決方案的實施、行業軟件的研發、運維等。服務組織主要涉及服務保障，如何能夠最快響應，最大程度的滿足業務需求。管控主要是合規性的管理，IT規劃、策略、流程、標準、安全策略是否符合。
第二，工作重心前移，從業務中來到業務中去。當企業競爭到一定程度的時候，業務和IT的界限將會越來越模糊。這時能否第一時間知道業務人員在想什么特別重要。以前認為信息化工作要做好，必須加強開發能力、項目管理能力等，后來理解到最欠缺的應該是無法在第一時間了解用戶在想什么，如果不了解業務在想什么，那么IT就會永遠被動，IT部門總是被抱怨。所以要將工作重心、資源配置前移，實現前臺靈活后臺規范，這樣IT服務成本上才能受控，規范才能得到貫徹。
IT策略分享
第一個問題，IT主管都會遇到軟件選型問題，到底是用商業套件還是定制軟件開發？吉利從1998-2004年主要以自己開發為主，從04-07年以商業套件為主，07-10年，既有商業套件，又有自己開發的軟件。我認為，對待這個問題，無論是商業套件還是定制開發，不要走極端。有些業務用商業套裝軟件是更合適的，有些業務自己定制開發則會更有優勢。像通用化的業務，比如財務、ERP、人力資源管理，OA等，用商業套裝軟件很合適。自己開發的話會有兩個問題，一是能力具不具備，能不能駕馭得了復雜的業務模型。二是像財務、HR、OA等已經非常標準，開發團隊、開發效率比不過商業套件，這種情況下應該選擇商業套件。
如果業務行業特點比較明顯，業務邏輯比較簡單，比如生產控制系統，最多就兩三層邏輯，套裝軟件即使能滿足這些的需要，但是成本會比較貴，不實用。而且這種軟件本身的生命周期并不長，很多數據沒有保留的價值，所以自己開發性價比會好一些。
第二，關于自制與外包。企業里需要有一支具備IT實施能力和開發能力的團隊，因為業務部門有些需求是很緊急的，特別是和核心業務關聯比較高的這種需求。對需求緊急的業務可以用自己的核心團隊去做。還有一些業務是自身沒有優勢的，比如軟件開發、咨詢等完全可以外包。
第三，關于靈活及時的IT響應。對業務部門來講，認可IT部門的是服務職能，對管理層來講，認可的是管控職能。無論是管控職能還是服務職能，對IT抱怨最大的往往就是服務不及時。那么IT組織如何做到靈活及時的響應呢？對于前臺來講，要想辦法以項目組或業務小組的方式建立快速反應部隊，不需要人手很多，關鍵是要能力強，知識全面。對于后臺，要提供有力的支撐，包括系統的支撐、流程的支撐，所以后臺要做成“基地組織”，有充分的人才保障體系，知識分享體系等，只有這樣才能把工作做好。
最后，從個人的觀點來講，做得好的企業不存在企業戰略或者IT戰略，因為這時候IT與業務是融合在一起的。IT與業務會經過一個“看山是山，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山是山，看水是水”的階段。做到一定程度之后業務就是IT，業務和IT的界限會越來越模糊。
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本文標題：吉利汽車ERP系統信息化建設經驗分享
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