1 CRM和速遞物流企業核心競爭力
在以客戶為中心的時代，CRM(Customer Relationship Management，即客戶關系管理)無論在理論還是實踐上都受到了前所未有的關注。這是一種通過信息化技術將以客戶為中心的管理理念集成在軟件上，在企業和客戶之間搭建起來的一種實時交互的管理系統，以達到企業整體收益的最大化；同時它也是一種管理理念，其核心是將客戶作為企業最重要的資源，通過更好地滿足客戶的需求來實現企業自身的價值，是一種旨在改善客戶與企業關系的新型管理系統和運作方法體系。
企業核心競爭力是“組織中的積累性學識，特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”(C.K.普拉哈拉德，加里·哈麥爾，1991)。核心競爭力具有價值性、整體性、獨特性和難以模仿性，要位于平均管理水平之上且長期存在。核心競爭力是競爭優勢的源泉，是企業內在關鍵能力的集合體。
為了在激烈的市場競爭中生存和發展，各種類型的企業都需要培育和提升自身的核心競爭力，這是毋庸置疑的，問題在于從何種方向上奠定這種培育和提升的基礎，這對于不同的行業來說應該具有很大的差異性。速遞物流，俗稱快遞，是指承運方將托運方指定在特定時間內運達目的地的物品，以最快的運輸方式，運送和配送到指定的目的地或目標客戶手中，它的市場基礎是眾多對于時間比較敏感的客戶的運輸需求。從當前我國速遞物流的發展情形來看，白熱化的價格競爭已成為爭奪客戶的常態化手段，核心競爭力已經淹沒在企業為了生存而被動選擇的劣質客戶服務水平之下。重新審視企業的客戶關系管理，從客戶服務的創新性、增值性、個性化來重新打造企業和客戶之間良性的互動通道，將CRM作為培植企業核心競爭力的土壤和突破口，將是我國速遞物流企業改變服務超負荷與利潤率下降雙重壓迫現狀下的迫切選擇。
2 速遞物流企業面臨的困境
伴隨著我國電子商務的蓬勃發展，與之關聯的速遞物流企業在近年來也呈迅猛增長的態勢，但從整個速遞運營的效益來看，絕大多數速遞物流企業舉步維艱，連曾經在國內占有一席之地的外資快遞DHL也不堪慘烈的競爭，在億元虧損的壓力下放棄了國內速遞物流市場。縱觀眾多速遞物流企業所面臨的困境，主要體現在三方面的壓力：一是資金壓力。除外資和郵政EMS等極少數企業之外，資金瓶頸一直困擾著絕大多數速遞物流企業。由于實體網絡建設和與之配套的大量物流軟件硬件設施需要可觀的資金投入，而日漸攤薄的行業利潤率又使速遞物流企業資本積累的速度進一步放緩，同時，商業貸款門檻偏高和宏觀政策收緊，使速遞企業不斷面臨著資金短缺的窘境。二是服務壓力。快遞企業的服務滯后于經濟發展不僅源于其相對落后的服務設施和技術手段，也源于整個行業的客戶服務意識一直處于亟待改進和提高的階段，這種滯后導致服務糾紛不斷，客戶投訴量急劇攀升。根據2010年5月的數據，僅國家郵政系統受理的消費者有效申訴就達到661件，如果在節假日的高峰期加上其他投訴渠道，快遞的投訴量是相當巨大的。三是管理壓力。由于管理理念滯后和管理人才的欠缺使速遞企業一直無法實行真正意義上的現代管理制度，管理戰略模糊，管理決策缺乏科學性，管理績效無法準確考核，這些都使速遞物流企業處于相對無序的經營狀態，因而無法培植出自身的核心競爭力。而要沖破這種困境的桎梏，以CRM作為突破口提升速遞企業的核心競爭力就成為當前最為可行的一項選擇。
3 速遞物流企業核心競爭力的構成
速遞物流是擁有眾多客戶、迫切需要實行高效的客戶關系管理的行業，其核心競爭力的構成要素都與客戶服務的能力和水平直接相關。按照企業核心競爭力的構成要素“三分法”的思想，速遞物流企業核心競爭力可由以下三類要素構成：一是技術競爭力，表現為實體配送網絡的廣度和密度、信息網絡的先進程度、服務產品開發設計能力、運輸配送能力等等。企業如果網點不足、缺少自動化的裝卸搬運和分揀等設備、信息平臺和貨物追蹤系統落后，自然會在整個競爭中處于劣勢地位。二是市場競爭力，包括卓越的服務能力、合理的價格、良好的企業形象和信譽、廣泛的宣傳渠道、良好的客戶溝通和關系保持等。如果企業的客戶保持能力較弱、人員素質低下，自然無法呈現良好的市場競爭力，那么單純依賴價格競爭就成為不得已的被動選擇。三是流程競爭力，包括速遞過程中的快速反應能力、服務流程的快捷有序能力、組織管理能力、客戶信息反饋、貨品延遲或損毀的補償等。無論企業如何提升自身服務，速遞過程中的不確定性仍會導致一定量包裹件的延誤或毀損，如何采用規范的流程來規避和處理各種可能的意外情況是眾多企業一直面臨的難題。而就是這種流程競爭力欠缺使眾多速遞企業在處理服務瑕疵時選擇推卸和逃避責任，致使整個行業信譽受損嚴重。
4 基于CRM的速遞物流企業核心競爭力的提升策略
4.1 科學定位目標客戶群
企業資源的有限性和客戶要求的復雜性使全面服務于行業內所有客戶變得越來越不現實，這就使速遞物流企業科學定位自己的目標客戶群變得十分必要。在競爭越來越充分的市場上，全面服務戰略必然極大地分散企業資源，并使企業面臨競爭對手的包圍，而將自身有限的資源集中于一部分客戶進行深度服務，可以使企業在有限的競爭環境下確立競爭優勢，這樣即使在企業技術競爭力稍遜的情況下，也可能提升其市場競爭力和流程競爭力，從而在激烈的競爭中占有一席之地，這對于那些中小型的速遞物流企業尤為重要。按照艾·里斯與杰克·特勞特的定位理論，定位是“確定品牌在顧客心智中的位置”，對于任何類型的企業品牌建設都有借鑒意義。就當前競爭激烈的速遞物流市場來說，各企業都應該經過市場細分之后對自己的目標客戶群進行清晰定位，從而確立自己的競爭優勢，提升市場競爭力。如云南一家區域性速遞企業就專注于COD(Cash On Delivery，即貨到付款)業務，服務于當當、亞馬遜、凡客誠品等企業，在云南COD市場上居于優勢地位，這對于國內眾多的中小速遞企業應該有一定的借鑒意義。
4.2 全面協作拓寬企業資源
按照CRM中廣義的客戶概念，企業和外部合作者之間的關系均可以成為客戶伙伴關系。面對規模偏小、資金缺乏導致的技術競爭力偏弱，協作經營應該納入企業戰略發展的思維軌道。速遞企業因資金的制約不得不通過加盟等方式來增加企業網點的覆蓋率，其可控性和協調一致性都受到很大的制約。在這種情況下，運營同一線路的速遞企業進行戰略性協作不失為當前的一種策略選擇。對于行業內各自為戰的速遞企業來說，由于國內的速遞物流行業還缺乏絕對的領導者，大量的兼并重組并不現實。而相對實力均衡的幾家大企業都在同時服務于差異并不明顯的客戶群，如果能將同一區域或線路的網點和人員進行整合，將會大大提高其服務能力和服務效率。但是這種協作聯盟不應該是一種簡單的價格聯盟，這種薄弱和缺乏約束的利益聯盟必然成為眾矢之的，經不起來自物流市場、外部客戶和政府部門等多重的壓力而被動瓦解。近年來每一次的聯合漲價最后都以失敗而告終，其長期微利甚至虧損的狀況未得到任何實質的改善。如何真正建立一種優勢互補的戰略合作伙伴關系，開放和共享自身的物流資源，共同開發出具有個性化的高質量的速遞物流產品。這才是速遞物流企業打造技術競爭力的可行之路。只有戰略性的合作伙伴關系才可能應對“逆向淘汰”，在無序的速遞物流市場上彰顯技術競爭力。除了行業協作外，融資渠道的拓寬也將是當前可行的選擇，最直接的方式是在爭取銀行針對中小企業的各種扶持性貸款的基礎上，其他非銀行金融機構的貸款及民間信貸都應是速遞企業融資選擇的有益補充。針對目前貸款機構對于速遞物流這種抵押物價值較低的企業貸款門檻過高的現狀，吸引風險投資、出讓部分股權來實現資金的融通也是可選擇的變通渠道。只有在企業的資源拓寬到一定規模的情況下，這些速遞物流企業才能達到網點密度合理、信息系統完善、流動資金充足的理想狀態，才能使其技術競爭力得以提升。
4.3 提供創新增值服務
持續的創新能力是速遞物流企業獲取和維持競爭優勢的重要手段。一般程序化的客戶服務很容易被競爭者模仿和復制，速遞物流企業只有在CRM應用中不斷推陳出新才能創造出競爭者難以模仿的競爭能力。服務創新往往是增值服務的源泉，是企業提高利潤的突破口。我國物流協會將增值物流服務(Value-added logistics service)定義為“在完成物流基本功能基礎上，根據客戶需求提供的各種延伸業務活動”。其核心內容是根據客戶需要，為客戶提供的超出常規服務范圍的服務，或者采用超出常規的服務方法提供的服務。在速遞物流行業的常規利潤率不斷下滑的情況下，增值服務的開發將成為提高市場競爭力和流程競爭力的主渠道之一。為此，速遞物流企業要通過掌握有效的客戶信息，針對客戶的需求設計出更能滿足客戶需求的速遞物流服務產品，從而提高其市場競爭力。同時，服務創新也經常能夠改進速遞物流企業的服務流程和組織形式，改善服務方式和與客戶互動的渠道，進而提高整個企業運作的效率和增進與客戶的良好關系。這些都會在一定程度上提高客戶的滿意度，并使滿意客戶向忠誠客戶轉變，從而提高企業的流程競爭力。對于速遞物流企業而言，客戶服務的創新仍然遵循著高低不同的創新路徑，并不是只有限時快遞和逆向物流這樣重大的創新業務才是創新，門到門服務和代收貨款這些物流服務的改進和拓展都是行之有效的增值服務的創新。電子商務為速遞物流創新增值服務提供了無限的可能，如退換貨服務、服裝鞋帽簽收前的試穿服務、家具配送的增值安裝業務等等。只有擁有持續的創新能力。開發出更多的增值服務產品，才能使速遞物流企業煥發勃勃生機，從而建立良好的客戶關系，全面提高企業的核心競爭力。
4.4 提高客戶轉換成本
CRM的核心思想并不在于無限追求客戶滿意，追求客戶滿意的目的在于締造客戶忠誠，因為只有忠誠客戶才是企業持續不斷的利潤來源，忠誠客戶對速遞物流這種客戶流失率大的行業來說尤為重要。如何留住客戶，尤其是那些對企業意義非凡的核心客戶，是一直擺在企業面前的復雜命題。實踐證明，一味降價并不是解決問題的根本途徑。它只會更快地削弱企業的競爭能力和服務水平。借鑒各行業的客戶保持經驗，提高客戶的轉換成本是締造客戶忠誠的重要手段。“轉換成本”最早是由邁克·波特在1980年提出的，指的是當客戶從一個產品或服務的提供者轉向另一個提供者時所產生的一次性成本。這種成本不僅僅是經濟上的，也是時間、精力和情感上的，它是構成企業競爭壁壘的重要因素。
無論速遞企業的規模和知名度如何，客戶的轉換成本除了更換物流供應商的經濟成本外，學習和被學習成本以及個人關系成本都是客戶非常在意的精神成本。當然，這是由速遞物流服務在供應鏈中的重要地位以及其服務過程的復雜性和技巧性決定的。因此，通過加深和拓寬與客戶間的良性關系和利益相關度，將是加大客戶心理和感情成本的重要手段。為了提高這些轉換成本，深度的忠誠計劃和更加個性化的增值服務將是更加有效的途徑，這包括準確地識別客戶、熟悉客戶的業務流程并盡量使物流服務與其順暢銜接、與客戶保持良性接觸和積極的互動關系等等。如果企業可以通過CRM來擴大這種轉換成本，客戶忠誠度將不斷提高。因此，要提高企業對客戶的學習能力，通過學習和被學習達成深度共識，以合作和和諧的工作理念共同尋找共贏化的運行方式，如對常規化配送時間和地點的協商以及非常規化貨量及限時的處理、意外延時和毀損的補救補償方式等。只有通過這種深入的了解和協作，在不斷嘗試和磨合的基礎上，才能打造出合適成本下的適合客戶需要的標準與靈活并存的個性化服務方式，才能在更深層面上大大增加客戶的轉換成本，從而大幅提高企業的市場競爭力和流程競爭力。
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