最近閑談信息化建設，談到企業ERP信息化建設需要在“天時、地利和人和”等條件下才能發揮價值，同時，對于一些盛行的不恰當信息化手法進行了剖析，現擇其中一二項奧妙。
天時，國人比較講究時機。對于信息化而言，不同應用深度所對應的時機是不同的，對于高階階段的信息化應用，由于投入巨大，且涉及企業變革，需要在企業發展的一個相對成熟而鼎盛階段導入。
地利，位置比專業更加重要。ERP信息化的實質是先進管理思想、技術和工具對企業經營的助推和提升。特別是高階段應用，地利涉及到各個層面的有形和無形的權力中心。業界說的比較多的“一把手工程”，實際上更多的是“跑馬圈地”式的深度業務模塊。
人和，團隊超乎個人。從指揮鏈角度看，企業高層要有信息化的緊迫感和必要的精力投入。從系統角度看，要有包括管理、技術和業務等各個層面的成員，并能推進大型項目建設。從成功關鍵因素講，信息化隊伍的將相和諧，是決定性的要素。
然而，企業信息化過程中會不斷地重演前人走過的陷阱，老實講，不同企業或者企業不同階段的知識和經驗沉淀真的少之又少，導致如麥肯錫所說的“重復造輪子”不斷演練，而這種輪子都是帶有悲劇色彩的，值得深思。常見問題舉例如下：
第一， 重視一次性投入，輕視持續優化。大型項目往往投資上千萬，面對這么大的投資面前，公司都會很重視。然而，系統上線后很多企業卻缺乏持續優化的動力，導致著名的系統僅僅是部分或者降級使用，極大地影響力信息化項目的效益。再者，大型項目對企業來說，都是“摸著石頭過河”，上線的時候往往思考不系統，解決方案并不完善。因為種種原因，實施團隊追逐的是上線，而實際系統的效果至少要在上線后2-3年后，很多企業甚至沒有辦法等到那個時刻的到來，系統就荒廢了。這不能說是信息化之殤！
第二， 重視外援，輕視內部隊伍建設。由于企業高層、業務和IT所處位置不同，對于信息化這座冰上的看法和角度不同。企業比較常見的一種誤區是過分相信外部顧問或者專家，殊不知不同企業即使實施同樣的解決方案，其參照性也不是完全的。往往，因為這種權衡下，企業內外力量的平衡會打破，最終造成內部隊伍凝聚力降低，士氣低下，最終惡性循環導致后續支持乏力。
第三， 企業政治極大地制約了信息化實施水平。信息化建設中，企業CIO作用非常大，筆者見過雞肋型的CIO，給企業帶來了重大損失。一類是技術型的，然而由于學習能力不夠強，沒有及時跟上外界的技術趨勢，導致“誤人子弟”，企業百萬甚至千萬元投入打水漂。我見過有一家企業，其CIO天真地買來SAP的NETWEAVER 平臺，試圖通過自己開發，整合企業各項信息孤島，最終變成鬧劇。二類是業務型的，由于業務出身，是優勢同時是嚴重的劣勢。業務的強勢作風沒有帶來先進的運營模式，反之，“新瓶裝舊酒”，就如“高速公路跑拖拉機”，企業受到的傷害可見一斑。三類是關系型的，客觀上說彌補了IT與業務溝通不暢，然而作為政治化的人物，和行政型的CIO一樣，無法深度到業務和IT技術領域，只能作為一種“浮土”式的寄生存在，其后果是拿公司的資源和投入做好人，博得軟件供應商的贊賞。最為致命的是企業政治型的，利用企業各個層面的信息不對稱性，搞斗爭。結果往往是專業人士吃虧，當然，最大的冤大頭是企業了，投入打水漂不算，企業會散失競爭中的機會。
第四，IT救火隊,讓信息化效益走開。信息化投入是一個持續的過程，需要一支隊伍、一套IT管理方法和一系列持續完善的應用加以推進。在整個E化過程中，以IT戰略和規劃為指導的方略根本性決定了信息化的效果。在十倍速的社會里，維持和維護是沒有出路的，信息化的競爭優勢會因為不作為而迅速散失，屆時IT依然會淪為企業的成本中心，企業的包袱。
信息化之殤，很多企業都沒有辦法回避�？陀^地講，國內真正發揮價值的ERP少之又少，是企業反思的時候了。實際上，信息化不是一個“要不要”的問題，是“怎么做”的問題。作為企業方，必須自己為信息化效益負責，試想買了奔馳車，只能在鄉間小道上跑，或者只能停在塵封的倉庫里，那是怎么樣的悲哀呢！
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
相關文章
