最近閑談信息化建設,談到企業ERP信息化建設需要在“天時、地利和人和”等條件下才能發揮價值,同時,對于一些盛行的不恰當信息化手法進行了剖析,現擇其中一二項奧妙。
天時,國人比較講究時機。對于信息化而言,不同應用深度所對應的時機是不同的,對于高階階段的信息化應用,由于投入巨大,且涉及企業變革,需要在企業發展的一個相對成熟而鼎盛階段導入。
地利,位置比專業更加重要。ERP信息化的實質是先進管理思想、技術和工具對企業經營的助推和提升。特別是高階段應用,地利涉及到各個層面的有形和無形的權力中心。業界說的比較多的“一把手工程”,實際上更多的是“跑馬圈地”式的深度業務模塊。
人和,團隊超乎個人。從指揮鏈角度看,企業高層要有信息化的緊迫感和必要的精力投入。從系統角度看,要有包括管理、技術和業務等各個層面的成員,并能推進大型項目建設。從成功關鍵因素講,信息化隊伍的將相和諧,是決定性的要素。
然而,企業信息化過程中會不斷地重演前人走過的陷阱,老實講,不同企業或者企業不同階段的知識和經驗沉淀真的少之又少,導致如麥肯錫所說的“重復造輪子”不斷演練,而這種輪子都是帶有悲劇色彩的,值得深思。常見問題舉例如下:
第一, 重視一次性投入,輕視持續優化。大型項目往往投資上千萬,面對這么大的投資面前,公司都會很重視。然而,系統上線后很多企業卻缺乏持續優化的動力,導致著名的系統僅僅是部分或者降級使用,極大地影響力信息化項目的效益。再者,大型項目對企業來說,都是“摸著石頭過河”,上線的時候往往思考不系統,解決方案并不完善。因為種種原因,實施團隊追逐的是上線,而實際系統的效果至少要在上線后2-3年后,很多企業甚至沒有辦法等到那個時刻的到來,系統就荒廢了。這不能說是信息化之殤!
第二, 重視外援,輕視內部隊伍建設。由于企業高層、業務和IT所處位置不同,對于信息化這座冰上的看法和角度不同。企業比較常見的一種誤區是過分相信外部顧問或者專家,殊不知不同企業即使實施同樣的解決方案,其參照性也不是完全的。往往,因為這種權衡下,企業內外力量的平衡會打破,最終造成內部隊伍凝聚力降低,士氣低下,最終惡性循環導致后續支持乏力。
第三, 企業政治極大地制約了信息化實施水平。信息化建設中,企業CIO作用非常大,筆者見過雞肋型的CIO,給企業帶來了重大損失。一類是技術型的,然而由于學習能力不夠強,沒有及時跟上外界的技術趨勢,導致“誤人子弟”,企業百萬甚至千萬元投入打水漂。我見過有一家企業,其CIO天真地買來SAP的NETWEAVER 平臺,試圖通過自己開發,整合企業各項信息孤島,最終變成鬧劇。二類是業務型的,由于業務出身,是優勢同時是嚴重的劣勢。業務的強勢作風沒有帶來先進的運營模式,反之,“新瓶裝舊酒”,就如“高速公路跑拖拉機”,企業受到的傷害可見一斑。三類是關系型的,客觀上說彌補了IT與業務溝通不暢,然而作為政治化的人物,和行政型的CIO一樣,無法深度到業務和IT技術領域,只能作為一種“浮土”式的寄生存在,其后果是拿公司的資源和投入做好人,博得軟件供應商的贊賞。最為致命的是企業政治型的,利用企業各個層面的信息不對稱性,搞斗爭。結果往往是專業人士吃虧,當然,最大的冤大頭是企業了,投入打水漂不算,企業會散失競爭中的機會。
第四,IT救火隊,讓信息化效益走開。信息化投入是一個持續的過程,需要一支隊伍、一套IT管理方法和一系列持續完善的應用加以推進。在整個E化過程中,以IT戰略和規劃為指導的方略根本性決定了信息化的效果。在十倍速的社會里,維持和維護是沒有出路的,信息化的競爭優勢會因為不作為而迅速散失,屆時IT依然會淪為企業的成本中心,企業的包袱。
信息化之殤,很多企業都沒有辦法回避?陀^地講,國內真正發揮價值的ERP少之又少,是企業反思的時候了。實際上,信息化不是一個“要不要”的問題,是“怎么做”的問題。作為企業方,必須自己為信息化效益負責,試想買了奔馳車,只能在鄉間小道上跑,或者只能停在塵封的倉庫里,那是怎么樣的悲哀呢!
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