3 衛(wèi)華集團信息化現(xiàn)狀與需求分析

    3.1 國內(nèi)外起重機領(lǐng)域信息化情況簡介

    信息技術(shù)的大量應(yīng)用，為起重機制造業(yè)的企業(yè)管理帶來了很大變革。在國外同行業(yè)，例如德國德馬格起重機械有限公司和芬蘭科尼起重機公司，都已經(jīng)廣泛采用CAD而徹底拋棄了傳統(tǒng)的圖板，并且通過與CAPP和CAM相銜接，做到了無圖化生產(chǎn)。其中芬蘭科尼起重機公司就對公司所有產(chǎn)品使用了三維模擬仿真設(shè)計，通過對每個受力點進行受力分析和模擬計算，使每個配件都能發(fā)揮理想的效用。科尼公司還專門開發(fā)了先進的設(shè)計軟件來確保起重機的安全性和可靠性。

    如今國內(nèi)大型的制造企業(yè)大部分已經(jīng)完成了信息化的基礎(chǔ)建設(shè)，對信息化的關(guān)注層面不再局限于僅僅實現(xiàn)財務(wù)電算化、庫存管理等初級應(yīng)用，而是更多地過渡到人力資源、客戶關(guān)系、協(xié)同設(shè)計、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造等各種體系建設(shè)上來。在裝備制造業(yè)，大型企業(yè)如大連重工起重集團、太原重型機械集團等標(biāo)桿企業(yè)已經(jīng)深入應(yīng)用了ERP和PLM/CAPP等核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，開始打造全面的一體化管理平臺。

    大連重工從2002年開始，在完成基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和OA等日常行政應(yīng)用后，把信息化的關(guān)注焦點放在PDM和ERP的應(yīng)用上。到2006 已經(jīng)建立完成全集團統(tǒng)一的工藝管理平臺，企業(yè)全部產(chǎn)品設(shè)計和工藝關(guān)都已經(jīng)納入到PDM/CAPP系統(tǒng)中，并通過與ERP的集成，實現(xiàn)三個分子公司全部產(chǎn)品上線ERP，零部件生產(chǎn)計劃和執(zhí)行管控體系基本建立。

    振華港機很早就建設(shè)了覆蓋全公司的廣域網(wǎng)絡(luò)，完成了基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，經(jīng)過幾年的積累，逐步完善了企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，搭建了一個統(tǒng)一的網(wǎng)絡(luò)平臺，可以實現(xiàn)集團與各分子公司、生產(chǎn)基地以及各部門之間信息共享。

    我們在河南宇通客車調(diào)研時了解到，他們通過SAP系統(tǒng)構(gòu)造的供應(yīng)鏈系統(tǒng)可以實現(xiàn)通過銷售訂單自動生成采購計劃，自動下達采購訂單，通過與供應(yīng)商的對接和實體倉庫的設(shè)置對到貨進行配置，實現(xiàn)物料直接進入流水線，這已經(jīng)是非常先進的信息化系統(tǒng)應(yīng)用了。

    信息化的建設(shè)為制造企業(yè)帶來了巨大的管理提升，企業(yè)決策者通過系統(tǒng)可以總覽企業(yè)生產(chǎn)設(shè)計的全局，業(yè)務(wù)人員可以從繁重而機械的記錄核對查詢編制等工作中解脫出來，從而把精力集中在更有價值的分析和調(diào)度上來，現(xiàn)場的物料配送更加合理，庫存成本明顯下降，諸如此類的好處舉不勝舉。

    在不遠的將來，隨著信息技術(shù)的進步，制造企業(yè)的信息化應(yīng)用必將逐步深入到各個業(yè)務(wù)部門當(dāng)中，最終建設(shè)形成基于信息化的全面管理平臺，從而搭建起制造型企業(yè)的一體化管理模式。

    3.2 衛(wèi)華集團概況

    中國是世界上最大的起重機市場，2011年起重機銷售產(chǎn)值為2000億元左右，而中小噸位起重機約占其中的一半。在中小噸位起重機領(lǐng)域，長垣的中小起重機企業(yè)有著至關(guān)重要的位置，長垣的起重機銷量占全國中小噸位起重機銷量的70%以上，縣域內(nèi)有上百家起重機公司和近千家配件廠商，是全國唯一以生產(chǎn)起重機為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的特色基地，其中衛(wèi)華集團是其中的標(biāo)桿企業(yè)。

    3.2.1 長垣起重機行業(yè)概況

    我國中小噸位起重機制造企業(yè)約有450家，其中以大連重工起重集團、太原重型機械集團為代表的大型國有企業(yè)是行業(yè)內(nèi)經(jīng)濟規(guī)模最大的企業(yè)，主要生產(chǎn)高端產(chǎn)品；其次以衛(wèi)華集團有限公司為代表的國內(nèi)排名前20位的企業(yè)，是行業(yè)內(nèi)的中堅力量，產(chǎn)品涵蓋高端與中低端；剩余的400余家中小企業(yè)規(guī)模不大，主要生產(chǎn)低端產(chǎn)品，這些中小企業(yè)以聚集在長垣起重工業(yè)園區(qū)的120多家企業(yè)最為典型。

    長垣的中小起重機企業(yè)中既有衛(wèi)華集團這樣的明星企業(yè)，又有河南礦山、中原圣起這樣的規(guī)模化企業(yè)，還有像巨人公司、重工集團等在內(nèi)的共120多家整機生產(chǎn)企業(yè)以及近千家配件生產(chǎn)企業(yè)。這些企業(yè)層次不一，以衛(wèi)華集團為代表的企業(yè)起步早，規(guī)模大，銷量也大，管理較為規(guī)范；而其余眾多的中小企業(yè)則主要把精力放在銷售和生產(chǎn)上，在企業(yè)管理上習(xí)慣于模仿園區(qū)內(nèi)起步較早的企業(yè)。也因此，長垣起重行業(yè)形成了一定的特點，就是發(fā)展歷史相似，規(guī)模相近，管理方式大同小異，企業(yè)流程基本一致，這對提升整個園區(qū)的管理水平具備一定的便利。

    3.2.2 衛(wèi)華集團概況

    衛(wèi)華集團有限公司創(chuàng)建于1988年，是一家以研制起重機械、港口機械、建筑塔機、減速機為主業(yè)，房地產(chǎn)開發(fā)、建筑防腐、餐飲酒店、資本運營等為輔業(yè)的大型企業(yè)集團。是我國產(chǎn)銷量最大、品牌影響力最強、最具競爭力的通用起重機械制造行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。總資產(chǎn)47.9億元，衛(wèi)華品牌價值71.9億元，員工6800余人，占地面積206萬平方米。

    衛(wèi)華集團有限公司是中國重型機械工業(yè)協(xié)會、中國物料搬運協(xié)會和橋式起重機分會副理事長單位，全國首批國家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè)之一。企業(yè)先后榮獲“中國馳名商標(biāo)”、“中國機械百強企業(yè)”、“國家級高新技術(shù)企業(yè)”、“國家火炬計劃重點高新技術(shù)企業(yè)”“國家技術(shù)創(chuàng)新示范企業(yè) ”、“國家認定企業(yè)技術(shù)中心”、“全國守合同重信用企業(yè)”、“中國100最佳雇主”、“河南省省長質(zhì)量獎”等500多項榮譽稱號。

    集團主導(dǎo)產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于機械、冶金、電力、鐵路、航天、港口、石油、化工等行業(yè)，服務(wù)于國家南水北調(diào)、西氣東輸、三峽水電站、酒泉衛(wèi)星發(fā)射基地、秦山核電站、杭州灣跨海大橋、北京奧運等國家重點工程，并遠銷美國、俄羅斯、英國、日本、韓國等65個國家。橋門式起重機產(chǎn)銷量蟬聯(lián)全國第一，2012年銷售收入52.81億元。

    衛(wèi)華集團有限公司擁有國家認可技術(shù)檢驗測試中心、國家認定企業(yè)技術(shù)中心、博士后科研工作站、院士工作站，申報各類技術(shù)專利325項，獲得專利證書243項。以中國工程院院士楊叔子為帶頭人的600人的衛(wèi)華科研團隊，是我國通用起重機行業(yè)最大的研發(fā)團隊，先后榮獲國家、省市級科技成果63項。

    衛(wèi)華集團有限公司認真履行社會責(zé)任，爭做企業(yè)公民。近年來，為汶川地震災(zāi)區(qū)、社會主義新農(nóng)村建設(shè)、支學(xué)助教等社會公益事業(yè)捐款捐物達4100多萬元，安排6000多人次的大學(xué)生和社會青年就業(yè)。

    “十二五”期間，衛(wèi)華人將繼續(xù)在科學(xué)發(fā)展觀的指引下，按照集團發(fā)展戰(zhàn)略，奮勇開拓、持續(xù)創(chuàng)新，為實現(xiàn)“百年衛(wèi)華 世界第一”的宏偉目標(biāo)而努力。

圖3-1 近幾年起重行業(yè)銷售排名

    3.3 衛(wèi)華集團信息化現(xiàn)狀與需求分析

    為提高制造業(yè)信息化的水平，衛(wèi)華集團近幾年來加大了對信息化的投入，下文通過前期調(diào)研訪談，描述了衛(wèi)華集團在信息化組織、信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、信息系統(tǒng)建設(shè)、各關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域信息應(yīng)用及信息化安全等幾個方面的信息化現(xiàn)狀，并提出其需求分析。

    3.3.1 信息化組織的現(xiàn)狀與需求分析

    調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在2010年之前，衛(wèi)華集團并的信息化組織較為松散，并沒有成立專門的信息部門，而是由行政部門來行使IT的職責(zé)。行政部門只有一個或幾個人員兼管IT職能，他們既要承擔(dān)行政部門的行政接待與后勤服務(wù)的工作，同時又要負責(zé)網(wǎng)絡(luò)管理、計算機電子設(shè)備維修、軟件系統(tǒng)的維護等IT運維職能，結(jié)果是疲于奔命。這充分體現(xiàn)了當(dāng)時衛(wèi)華集團對IT組織并沒有足夠的認識。

    2010年衛(wèi)華集團認識到信息化組織對企業(yè)信息化建設(shè)的重要性，開始把原屬于行政管理中心的信息管理部獨立出來，成立了信息管理中心，下設(shè)三個部門：系統(tǒng)維護部、實施服務(wù)部、軟件研發(fā)部。這三個部門基本覆蓋了企業(yè)信息化的大多數(shù)方面。目前，系統(tǒng)維護部負責(zé)機房設(shè)備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)施、計算機設(shè)備管理與維修、廠區(qū)監(jiān)控及廣播等；軟件研發(fā)部負責(zé)系統(tǒng)調(diào)研、系統(tǒng)分析、軟件開發(fā)、應(yīng)用部署、二次開發(fā)等職能；實施服務(wù)部則負責(zé)系統(tǒng)服務(wù)、系統(tǒng)運維、數(shù)據(jù)庫管理、數(shù)據(jù)安全與備份等。由于三個部門分工明確，專人負責(zé)，所以擺脫了原來信息部門“到處救火”的混亂局面，并且有精力也有能力對公司的軟件應(yīng)用現(xiàn)狀進行深入調(diào)研，從而確定符合企業(yè)自身的信息化需求。

    信息化組織是信息化的有效保障，沒有清晰的信息化組織架構(gòu)，信息化工作就無法有序展開[40]。如果企業(yè)中沒有專業(yè)的信息化組織，那么大多數(shù)的信息化項目就不會由信息部門或者信息人員主導(dǎo)或推動，這就會往往是關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門如財務(wù)部門提出，總經(jīng)理拍板，供應(yīng)商實施，信息人員在其中僅僅起到一個協(xié)調(diào)聯(lián)系、服務(wù)保障的功能。公司的信息化建設(shè)沒有一個明確的規(guī)劃，業(yè)務(wù)部門的信息化需求往往是片面的，所以信息化建設(shè)的結(jié)果往往差強人意。

    在調(diào)研過程中就發(fā)現(xiàn)一個很有趣的現(xiàn)象，就是企業(yè)的信息化最初都是由財務(wù)部門來推動的。企業(yè)中的第一套信息系統(tǒng)一般都是財務(wù)軟件系統(tǒng)，而財務(wù)部門需要進行成本核算、成本控制，尤其是對生產(chǎn)現(xiàn)場的物料進行管理，于是財務(wù)部門就開始打報告申請購買相應(yīng)的軟件系統(tǒng)。但由于財務(wù)的需求僅僅是滿足自己的需要，他們并不會去仔細考慮軟件系統(tǒng)是否符合其他業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部流程，這導(dǎo)致系統(tǒng)在別的部門推廣不開，許多系統(tǒng)止步于財務(wù)部門，這就是沒有信息部門主導(dǎo)的結(jié)果。

    在衛(wèi)華集團，集團及下屬子公司的所有信息化項目無論是開發(fā)還是購買，都需要上報到信息管理中心，由信息管理中心統(tǒng)一進行規(guī)劃。這就可以避免公司內(nèi)部或者公司之間出現(xiàn)信息孤島，也可以避免重復(fù)投資。由信息中心進行項目上的把關(guān)，并主導(dǎo)項目的進度，能夠保障信息系統(tǒng)的實施與應(yīng)用在合理的范圍內(nèi)和合理的進度內(nèi)，無形中防范了很多風(fēng)險。

    信息化組織是信息化建設(shè)的保障體系中的一部分，只有建立健全信息化組織架構(gòu)，才能確保信息化建設(shè)沿著正確的方向前進。目前大多數(shù)企業(yè)并沒有建立完整的信息化組織，因此對信息化組織架構(gòu)的規(guī)劃便是首先需要解決的問題。

    信息化組織應(yīng)該能夠承擔(dān)集團或者公司的整體信息化工作，無論是系統(tǒng)調(diào)研、分析還是系統(tǒng)開發(fā)、實施以及系統(tǒng)的運維與二次開發(fā)，信息化組織都應(yīng)該有完善的解決方案。信息化組織應(yīng)該對全集團的信息化建設(shè)有著明確的計劃，制訂集團信息化戰(zhàn)略，并積極執(zhí)行，確保戰(zhàn)略的順利實施。

    3.3.2 基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的現(xiàn)狀與需求分析

    長垣中小起重機企業(yè)中的大多數(shù)企業(yè)都建設(shè)了基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施，但大多沒有經(jīng)過專業(yè)的設(shè)計，網(wǎng)絡(luò)線路都是多年逐步積累而來，設(shè)備林總不齊，線路凌亂復(fù)雜。近年來，多數(shù)企業(yè)開始重視信息化的基礎(chǔ)設(shè)施投入，2007年衛(wèi)華集團對總部所在的廠區(qū)就行了網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施大改造，至2010年衛(wèi)華集團及下屬子公司的網(wǎng)絡(luò)改造完畢，廠區(qū)和廠區(qū)之間通過光纖連接，廠區(qū)內(nèi)部鋪設(shè)了千兆光纖主干線路，通過三層交換機構(gòu)建了穩(wěn)定的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。

    但是在基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)上還存在著較多的問題，首先是沒有專業(yè)統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施鋪設(shè)規(guī)劃，廠區(qū)內(nèi)部之間的網(wǎng)絡(luò)連接情況復(fù)雜，線路雜亂，線路傳輸質(zhì)量較差，頻繁出現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)狀況，不容易快速差錯排錯。另外對于網(wǎng)絡(luò)的管理，也很少有專業(yè)的軟件或系統(tǒng)，造成網(wǎng)絡(luò)堵塞或者流量受限等。

    3.3.3 信息化系統(tǒng)應(yīng)用的現(xiàn)狀與需求分析

    2000年以來衛(wèi)華集團認識到計算機的便利，OFFICE辦公軟件應(yīng)用較為普遍，EXCEL是文檔傳遞與共享的主要手段，大部分業(yè)務(wù)人員都可以使用EXCEL進行臺帳記錄與查詢，并通過EXCEL制作統(tǒng)計與分析報表。企業(yè)也配套購買并設(shè)施了ERP軟件，如用友U8，但主要使用的功能集中在財務(wù)和庫存管理上，ERP并沒有真正發(fā)揮共享企業(yè)數(shù)據(jù)、配置企業(yè)資源的作用。

    到目前來說，衛(wèi)華集團的信息化發(fā)展相對長垣同行業(yè)程度較高，公司的基礎(chǔ)設(shè)施具有著明確的規(guī)劃與實施，軟件系統(tǒng)的開發(fā)與實施有著明確的計劃與過程控制，這都取決于公司的管理規(guī)范與信息化建設(shè)起步較早，經(jīng)過多年的積累，也經(jīng)歷過成功與失敗，逐步發(fā)展至今。從2006年開始衛(wèi)華集團加快信息化建設(shè)的步伐，除加大對基礎(chǔ)設(shè)施的投入和建設(shè)外，還在部分業(yè)務(wù)單元應(yīng)用了信息管理系統(tǒng)，同時建立了集團辦公自動化系統(tǒng)，技術(shù)系統(tǒng)除了普遍使用了二維CAD，也引入了三維CAD和PDM/CAPP，2006年開始在各核心起重子公司使用用友公司的U8系統(tǒng)，可以說目前的信息化建設(shè)基本覆蓋了業(yè)務(wù)系統(tǒng)的重要環(huán)節(jié)。但相對國內(nèi)乃至國際上同行業(yè)，衛(wèi)華集團的信息化建設(shè)情況又不容樂觀，主要是沒有建設(shè)形成完整的涵蓋銷售、計劃、設(shè)計、生產(chǎn)、采購、倉儲等生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的信息化系統(tǒng)；設(shè)計領(lǐng)域雖然實施了PDM與CAPP系統(tǒng)，但使用效果還有待提高；而ERP系統(tǒng)正在進行重新開發(fā)，新系統(tǒng)的第一期只能實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，還無法進行有效的分析決策；沒有把供應(yīng)鏈與設(shè)計和制造進行有機的融合。

    3.3.4 產(chǎn)品研發(fā)方面的現(xiàn)狀與需求分析

    設(shè)計領(lǐng)域產(chǎn)生的數(shù)據(jù)是企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的源頭，例如物料編碼、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)以及標(biāo)準(zhǔn)圖庫、圖號等設(shè)計信息。衛(wèi)華集團從2010年開始進行設(shè)計圖紙的標(biāo)準(zhǔn)化和工藝定額的標(biāo)準(zhǔn)化，但沒有對物料編碼進行集團層面的統(tǒng)一規(guī)劃，導(dǎo)致各子公司各有一套物料編碼。2013年開始，衛(wèi)華集團物資管理中心牽頭開始整理集團統(tǒng)一的物料編碼體系。目前來看，在產(chǎn)品設(shè)計領(lǐng)域，緊迫的需求有以下三個方面：

    （一）建立統(tǒng)一、科學(xué)的物料編碼體系

    物料編碼是企業(yè)數(shù)據(jù)的核心基礎(chǔ)，沒有編碼，則很多系統(tǒng)之間就無法進行數(shù)據(jù)上的溝通。目前在衛(wèi)華集團同時運行著幾套編碼，設(shè)計系統(tǒng)有PDM編碼，供應(yīng)鏈系統(tǒng)有ERP編碼，機加工有一套編碼，銷售報價又有一套編碼。而在其它企業(yè)則連編碼都沒有建立起來，因此必須建立集團層面的統(tǒng)一的編碼體系以支持未來實際的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。

    （二）產(chǎn)品設(shè)計工作繁重、客戶需求多樣化

    起重機的需求多樣化，必然帶來設(shè)計工作量增大，應(yīng)該實施PLM系統(tǒng)，通過在研發(fā)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計管理、圖紙檔案管理、設(shè)計協(xié)同工作、項目管理等，并通過PLM與ERP的集成，形成統(tǒng)一的信息傳遞平臺，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。

    （三）設(shè)計與生產(chǎn)、采購、財務(wù)協(xié)同工作

    目前研發(fā)設(shè)計與銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃的協(xié)同采用傳統(tǒng)人工管理方式，多項目并發(fā)訂單情況下將會存在內(nèi)部資源緊張與沖突。另外財務(wù)系統(tǒng)需要設(shè)計系統(tǒng)的配置清單與明細，因此就需要設(shè)計系統(tǒng)的數(shù)據(jù)對財務(wù)進行共享。

    3.3.5 計劃系統(tǒng)方面的現(xiàn)狀與需求分析

    計劃是起重機制造企業(yè)的核心部門，負責(zé)上傳下達各種計劃諸如采購準(zhǔn)備計劃、設(shè)計準(zhǔn)備計劃、生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃等，并對計劃的執(zhí)行進度進行控制和監(jiān)督，隨時需要根據(jù)進度對企業(yè)的資源進行協(xié)調(diào)。

    目前衛(wèi)華集團采用的是項目合同生產(chǎn)管理流程模式，即“欲投標(biāo)項目的需求設(shè)計----投標(biāo)----獲得項目合同----制訂計劃----組織生產(chǎn)----采購部按照計劃采購----生產(chǎn)完工交貨----發(fā)貨提車”，計劃與協(xié)調(diào)成為資金與物資材料（包括設(shè)備）調(diào)度的瓶頸。

    強化銷售計劃與生產(chǎn)計劃的銜接，加強各子公司及各生產(chǎn)車間作業(yè)計劃的執(zhí)行完成力度，精確統(tǒng)計核算制造成本，壓縮生產(chǎn)周期，理順生產(chǎn)管理流程是目前計劃系統(tǒng)急需解決的問題。

    3.3.6 采購倉儲方面的現(xiàn)狀與需求分析

    倉儲是衛(wèi)華集團供應(yīng)鏈的一個核心部分，目前在下屬河南衛(wèi)華采用的是倉儲配送模式，這就需要倉儲人員對庫存物料有著明晰的了解，諸如庫區(qū)、庫位、物料現(xiàn)存量等。目前在庫存管理方面存在的問題是如何建立一個全公司的動態(tài)全局庫存管理平臺，控制庫存資金占用，在提高庫存周轉(zhuǎn)率、流動資金周轉(zhuǎn)率的同時，使生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)能夠及時、順暢地進行。

    采購環(huán)節(jié)由于需要及時了解設(shè)計配置與工藝部的外協(xié)外購明細，因此必須與設(shè)計部和工藝部協(xié)同工作，目前缺少這樣的工作平臺，只能采用人工輸入excel數(shù)據(jù)的方式進行，結(jié)果導(dǎo)致采購部門的大量工作時間浪費在重復(fù)錄入上。

    采購部門最關(guān)注的是供應(yīng)商的管理，需要建立完善的供應(yīng)商管理信息和比質(zhì)比價管理機制，采用信息化的管理思想調(diào)整相應(yīng)管理職能，并集成庫存管理的基礎(chǔ)上，直接產(chǎn)生采購計劃，降低采購成本，縮短采購周期，是采購環(huán)節(jié)上的關(guān)注焦點。

    同時，計劃、生產(chǎn)等部門都需要及時了解當(dāng)前的物料采購進度與入庫進度，因此采購與入庫信息的共享也是一個非常緊迫的需求。

    3.3.7 財務(wù)分析方面的需求

    目前財務(wù)核算管理較為健全，資金管理采用的是集中管控模式，完全由總部統(tǒng)一調(diào)配資金控制。

    財務(wù)預(yù)算管理有一定的控制，但還沒有細化到業(yè)務(wù)流程層面，未實現(xiàn)全面預(yù)算管理。目前的財務(wù)預(yù)算缺乏集團統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃的明確指導(dǎo)，容易重視短期活動，忽視長期目標(biāo)。同時缺乏完整的預(yù)算指標(biāo)體系，沒有包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算在內(nèi)的總預(yù)算，無法將組織經(jīng)營的各個階段有機地聯(lián)系在一起；預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效的控制與分析機制，無法對實際的業(yè)務(wù)進行指導(dǎo)和控制。

    成本管理是靠手工核算方式進行成本分析，較為粗放，需要完善的成本核算機制和配套的軟件系統(tǒng)。

    目前財務(wù)核算上使用的軟件系統(tǒng)僅用到了總賬和報表，無法與供應(yīng)鏈、生產(chǎn)制造等形成協(xié)同一體化。

    簡化各種財務(wù)核算工作，讓財務(wù)人員從帳表工作中解脫出來，投入到有價值的財務(wù)分析與預(yù)算控制層面，強化控制生產(chǎn)成本與各種管理費用，為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供實時的財務(wù)決策信息，是財務(wù)方面的主要需求。

    3.3.8 營銷服務(wù)方面的現(xiàn)狀與需求分析

    衛(wèi)華集團在起重機銷售市場上具有典型的本地特色，這是由當(dāng)?shù)仄鹬貦C生產(chǎn)環(huán)境和模式造成的，外部業(yè)務(wù)員是主要的銷售來源，市場評估、項目跟蹤、客戶資源、營銷網(wǎng)絡(luò)還沒有形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略資源。營銷人員的管理控制、績效考核目前存在諸多不夠嚴(yán)謹、完善的環(huán)節(jié)，例如應(yīng)收款管理、客戶關(guān)系管理、經(jīng)銷商管理等。

    一方面銷售預(yù)測無法做得更好，另一方面，銷售與生產(chǎn)、銷售與倉儲等部門之間的信息傳遞之后，部門間的配合與協(xié)調(diào)難以一致。

    如何加強銷售過程控制，提高客戶服務(wù)水平和客戶滿意度，提升公司品牌市場影響力是目前需要解決的問題。

    3.3.9 信息化安全的現(xiàn)狀與需求分析

    信息化安全涉及到網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的安全、數(shù)據(jù)的存儲安全與備份、應(yīng)用系統(tǒng)的安全等方面。

    對于起重機企業(yè)來說，設(shè)計圖紙是至關(guān)重要的保密數(shù)據(jù)，因此衛(wèi)華集團很早就部署了信息安全系統(tǒng)，把技術(shù)內(nèi)網(wǎng)與辦公網(wǎng)絡(luò)隔離開來，嚴(yán)格控制技術(shù)內(nèi)網(wǎng)的出入口。同時，銷售報價與采購價格也是涉及公司機密的保密數(shù)據(jù)，通過在軟件系統(tǒng)中設(shè)置權(quán)限控制，可以合理地規(guī)避泄密風(fēng)險。

    在網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)安全方面，衛(wèi)華集團通過三層交換機對網(wǎng)絡(luò)進行了嚴(yán)格控制，內(nèi)網(wǎng)安全管理軟件可以控制辦公網(wǎng)絡(luò)與互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的鏈路安全。通過VPN通道確保了在互聯(lián)網(wǎng)層面訪問公司辦公系統(tǒng)的安全性。

    在數(shù)據(jù)的存儲與備份方面，衛(wèi)華集團搭建了存儲系統(tǒng)與磁盤陣列，把重要的應(yīng)用系統(tǒng)數(shù)據(jù)放在存儲系統(tǒng)中，并設(shè)置了合理的備份策略，避免了數(shù)據(jù)的意外丟失。

    在應(yīng)用系統(tǒng)的安全方面，一方面通過雙機熱備可以確保應(yīng)用系統(tǒng)全天候運行，避免了系統(tǒng)意外宕機造成的系統(tǒng)停止；另一方面通過虛擬化搭建云平臺，既節(jié)省了服務(wù)器資源，又可以高效地切換應(yīng)用。

    衛(wèi)華集團信息化建設(shè)研究（連載一）

    衛(wèi)華集團信息化建設(shè)研究（連載二）

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本文標(biāo)題：衛(wèi)華集團信息化建設(shè)研究（連載三）

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