ERP的實施是管理變革的引擎，一個成功的ERP項目來之不易。要克服重重阻力和干擾單靠資金、人才、技術是遠遠不夠的，還要有勇敢面對事實真相的勇氣，從將問題看作是由外部某些人或事所引起的，轉變?yōu)榭吹狡髽I(yè)的管理缺陷如何造成問題。自身修煉到位，是ERP實施成功的關鍵，也是管理變革取得成功的真正“護身符”。
在《葉公好龍》一文中，“管理變革之前實施了一個ERP項目，一部分人單獨操作，與企業(yè)整個業(yè)務流程無關，多數(shù)人包括董事長一直不清楚這個系統(tǒng)到底有什么用，似乎很神秘。這個系統(tǒng)沒有給企業(yè)帶來驚喜，管理提升的探詢之路還得繼續(xù)。”——這樣的ERP項目為什么能夠實施？簡單地說首先是管理高層不注重學習，只知道ERP是一項先進的管理技術，不知道自己在其中應該扮演的角色，以為花了錢就可以坐享其成，這只是一廂情愿；另一方面，既然管理高層不懂ERP的真正內涵，沒有人逼著他懂，花公司的錢，玩著電腦，還不得罪人，不是挺好嗎？心知肚明者大有人在。表面上ERP實施得很順利，沒遭遇什么抵制，實際上是以犧牲企業(yè)整體利益為代價。
管理變革開始了，整合流程、出臺新制度、全員培訓、在變革中超越自我重塑對企業(yè)未來的信心；更重要的是這個過程以企業(yè)整體利益最大化為目標，使企業(yè)整體利益得到了極大的維護；就ERP系統(tǒng)而言，在管理變革的第一階段盡管只用到了物流環(huán)節(jié)的部分功能，這部分功能卻做了大量手工操作做不好、或做不了的事情，在責任劃分、效率提升、信息共享等方面發(fā)揮了獨特的作用，這回的ERP系統(tǒng)不是擺設了，而是好鋼用在刀刃上，成了管理變革必不可少的技術支撐。這一切是不是企業(yè)管理水平的重大提升？從企業(yè)整體利益而言，從企業(yè)的社會效益與經(jīng)濟效益而言，答案肯定是YS。但是，千萬別忘了牛頓第三定律：作用力與反作用力大小相等，方向相反。企業(yè)的規(guī)模越大、各項管理流程脫離系統(tǒng)化管理的軌道越遠、潛規(guī)則滲透的程度越深，相應地管理變革的阻力也就越大。不能識別與化解這些反作用力，管理變革便不可能順暢。
員工的工作能力問題、原來管理流程的慣性問題、對系統(tǒng)化管理的暫時不適應問題、部門之間的協(xié)作問題、IT技術的運用問題等等能擺上桌面的問題都不是最難克服的問題，這些問題只要規(guī)劃合理、方法得當、措施得力都可以解決，并轉化為企業(yè)成長的動力。最難辦的是桌面下面的問題，從何而來？逆向鏈條的反彈！這種反作用力對管理變革的抵制沒有底線、沒有界限、迫不急待。在所有的ERP實施方法論中可能都找不到針對這種問題的解決方案，這是個“特色”問題，也是個現(xiàn)實問題，難以逃避。這里著重談一下逆向鏈條借助外力的干擾。
還是《葉公好龍》一文中那個管理變革的案例，在管理變革有條不紊地進行當中出現(xiàn)了一個插曲。一天，一位稅務官突然來到集團財務，直截了當?shù)匾蠊玖⒓赐Ｖ箖炔空模駝t就要查公司的兩套帳。會計師解釋：“我們的內部整改完全符合國家的稅法要求，根本沒有什么兩套帳，如果你有時間可以來論證。”稅務官強調既然來了就不可能空手而歸，否則就揭公司的老底，加倍處罰。結果還是讓他以稅負過低為由補交了一筆稅款。
這個公司管理變革之前的確有兩套帳，目的是想避稅。因管理不善流程大亂，兩套張與真實的業(yè)務流程完全脫節(jié)，業(yè)務部門失去完整的財務監(jiān)控，財務部門逃避了正當?shù)谋O(jiān)管責任，兩套帳成了部門割據(jù)的幫兇，部門利益不但沒因此受損還更加“自由”了，建立在潛規(guī)則土壤里的逆向鏈條“茁壯成長”，企業(yè)資產(chǎn)流失嚴重。在這種狀況下啟動的管理變革，不但是完全必要的，更是一場實質性的企業(yè)生死保衛(wèi)戰(zhàn)。
新制度的設計充分論證了兩套帳的存在，最后的結論是取消，走正規(guī)化、系統(tǒng)化管理的道路。這個公司嚴重的內耗和財產(chǎn)流失才是危及企業(yè)生存的焦點問題，稅負問題完全次之。董事長之前一直以為兩套帳還在立功，是因為他身處“臺風眼”存在嚴重的信息不對稱，企業(yè)管理的許多真實狀況他根本看不到。另一方面，兩套帳在現(xiàn)實當中已經(jīng)不是什么秘密，它靠“關系”來維系，是投機也是風險，在管理變革的特殊時期如果處理不好將種下“十面埋伏”。合理避稅是所有企業(yè)都要探討的問題，但前提是必須建立在企業(yè)健康的肌體之上，不會走就想跨欄肯定要摔跤。上面提到的那位稅務官就是在替“線人”代言，只是“線人”掌控的信息不準確，誤以為管理變革仍然在搞兩套帳。如果新制度的設計者只打小算盤，新制度可能就此夭折，甚至還要付出更沉重的代價。
這種外力作用并非什么高招，也不是什么高難度動作，只要觸及到企業(yè)管理的深層次問題隨時都有發(fā)作的可能。是不是很難纏？也難纏、也不難纏。說難纏，這種反作用力會很巧妙地擊中企業(yè)的軟肋，將管理變革置于兩難或卡殼的境地；說不難纏，這種反作用力的出發(fā)點是利己，為了自身的利益不惜與企業(yè)整體利益，包括廣大員工的利益相抗衡，它也有軟肋——“見光死”；另一方面，這種反作用力與企業(yè)管理高層對管理變革的認知程度成反比，也就是說，高層管理者對管理變革的動機、方法、目標理解得越深，反作用力就越小，因為高層管理者具備了一定的識別能力，不僅可以正確決策妥善處理，還可以未雨綢繆主動出擊，在企業(yè)、社會、員工、環(huán)境等方面尋求最佳平衡點。反之，逆向鏈條就會借助高層管理者的模糊認識，動搖其管理變革的意志，或者通過干擾迫使高層管理者做出錯誤決策，將管理變革引入歧途。
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本文標題：識別ERP實施過程中的外來干擾
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