ERP應用的成功率較低是全球普遍的問題。本文試圖探討作為后起者的中國企業，如何借鑒國際企業在實施ERP系統過程中的經驗與教訓，從側重數據到側重管理的實施方式轉變，在實施具體過程中重視管理和IT兩套體系、兩個平臺的同步維護，增強主體意識，保障咨詢商在成功配置系統的同時，更要以能傳承、能推廣的方式將系統內涵的管理知識沉淀下來，留在企業。
一、中國實施外資EPR系統的現狀與原因分析
近年來，以ERP等為代表的外資管理信息化軟件，因其承載了國外先進管理經驗，成為國內很多大型企業引進技術的重要形式。ERP系統集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映出企業合理調配資源，最大化地創造社會財富的要求，這也是全球各類企業爭相實施ERP的原因。在2004年被AMR（先進制造系統研究機構）所調查的大約60000個美國企業中，有58000個都實施了某一類MRPⅡ軟件（ERP軟件的前身）。據統計全球500強企業中有近90％進行了ERP系統建設，并從中獲得了巨大的經濟效益。然而也有相關資料統計表明，全球ERP的實施成功率只有10％～20％。即使這樣，ERP仍然是全球公認的企業進行有效管理的最基本的模式。
中國作為后起者，情況比起全球來說并不樂觀。有資料顯示，在中國實踐ERP的近二十年的過程中，涉及企業多達3000多家（以國有大中型企業為主），前后數百多億資金投資進入，實施失敗率高達80%以上。
在我國已經實施ERP的企業中總體情況不容樂觀，大致可分成三種情況：按期、按預算成功實施實現系統集成的只占10%-20%；沒有實現系統集成或實現部分集成的只有30%-40%；而失敗的卻占到50%.在實施成功的10%-20%的企業中大多為外資企業。我國目前ERP實施方式已經成為制約ERP效益發揮的一大瓶頸因素。可以說，我國多數企業實施ERP已經陷入困境，并且這種現狀將會直接影響ERP今后在中國的發展。
對于ERP的低成功率，業界很多專家對其原因及應對方式都有各種各樣的探討。有認為低成功率是因為缺乏監理，有認為是因為外資管理軟件在中國水土不服，也有認為實施商的咨詢能力不夠。筆者認為對自身應用ERP的目的不清楚，缺乏主體意識，內部人員的配合程度低都導致了成功率低的現狀，而且這種現狀難以自行改善。
二、中國企業外資EPR系統實施方式的優化對策
為探討實施過程中的具體問題及優化，下面以目前市場占有率較高的SAP公司的ERP系統實施為例，從實施的各個主要階段提出問題，并闡述具體采取怎樣的對策來實現側重管理的實施及其對提升管理水平的影響。
2.1 ERP具體實施階段的問題及對策
SAP ERP項目的實施過程，從步驟上來說相對標準化：現狀調研——藍圖繪制——系統配置——操作培訓及試運行——項目上線及后期運維。現在企業的關注點過多地停留在系統配置及以后的步驟，其實從開始就已經進入了誤區。系統的先進性是企業選擇實施商的前提條件，所以在功能的系統實現上，可以充分地利用實施商來完成。系統配置只是企業管理現狀或方式的一個系統轉述，如果前期存在問題，此時過多地糾纏系統功能的實現其實已誤入歧途了。企業應該更多地將注意力轉移到系統配置之前，這才是學習先進管理理念的重要所在。
2.1.1現狀調研的問題及對策
問題：
這個階段往往通過問卷及訪問的形式，對企業的業務流程、崗位職責等進行調研，了解企業目前的流程現狀。這種方式往往因受訪人的理解、描述的角度以及個人表達的能力限制，得不到完全準確的信息，因此很大程度依賴于咨詢顧問憑借自己的經驗和行業知識去整理得出一套對后期系統實施有利的信息體系；同時信息收集回來以后，因為訪問人的理解、對客戶企業的業務了解程度限制也會對信息有一定程度的曲解。因此，咨詢顧問的項目經驗以及行業經驗的豐富與否，對于能否準確地根據調研信息還原出流程現狀至關重要。
現狀調研是企業摸清楚自己管理現狀的一個重要基礎，基于一個盡可能接近現實的現狀，才有可能去談如何優化、如何改進，這是提升管理水平的前提。如果只是單純依靠實施商從實施項目的目的出發進行調研，一方面實施商作為外部的服務方很難去推動內部員工對真實情況的反映，另一方面企業沒有作為主導積極參與這個過程，顧問憑借自己的項目和行業經驗，會從最適宜系統實施的角度去得出調研的結果，這種結果對企業來說管理方面的價值大大降低。換言之，從項目一開始就注定了結果是實施商想要交付的，而非是企業真正想要的。企業對管理因素的關注應該遠遠超過對系統數據的關注，才能從一開始就按照借系統實現提升管理水平的預期進行。
對策：
對本階段的優化對策，第一就是要保證調研的統一集中并以企業為主導來開展，不僅要從崗位本人而且要從上級主管、 與本人業務有交叉點的其他部門人員等全方位得出一個崗位的準確的日常工作及職責，排除所有可能因為個人因素產生的表達歪曲和缺漏隱瞞，采集到針對崗位而非個人的真實現狀信息。這種實施方式從調研就開始，從工期和精力投入上都要超出傳統實施方式。一般來說，目前現狀調研步驟僅能占到項目不到1/10的時間，且對調研過程的開展形式、問卷類目、格式要求、調研結果的控制完全沒有統一規范，顧問往往以獲取到便于系統實施的所有相關信息為標準。對于系統無法涵蓋的，項目實施后仍要由手工完成的環節，幾乎不給予重視。這從企業了解管理全貌的目標來說，從一開始就是殘缺的。企業本著盡可能再現企業管理現狀的目標出發，對調研過程充分關注，并制定出相關的標準對調研結果進行核正，保障流程藍圖所依據的信息可靠性，是側重管理的ERP實施的第一步。
2.1.2藍圖繪制的問題及對策
問題：
這個階段主要由顧問根據調研的結果，將收集到的企業全面的、真實的管理現狀信息，通過流程藍圖的形式繪制出來，并以此作為系統配置的指導，是將調研結果從管理語言轉化為系統語言的一個過渡階段。這個過程暫時還未進入到系統的階段，但卻是以系統配置為目的。咨詢顧問往往會采用Visio等工具，根據自己對企業業務流程的理解，繪制出企業流程圖。同時會與業務部門一起討論，盡量將需要系統實現的部分繪制進去，以便下一步實現系統配置。在雙方的反復溝通達成一致的過程中，能對調研時的錯誤或缺漏作一定的修正。項目比較大的時候，往往需要多個顧問分開同時繪制不同業務的流程圖，而流程圖的繪制也沒有統一的規范和標準，甚至對于同一個崗位，不同的顧問可能有不同的文字表述，如業務員，甲顧問在流程圖中稱之為銷售，乙顧問稱之為業務人員，但對應的其實是同一個崗位。這樣的流程藍圖僅為配置系統服務，無法體現管理全貌的一個體現。沒有統一的語言、規范，參與的顧問見仁見智地畫，得出的東西最多能稱為一張系統配置的藍圖，談不上企業的管理藍圖。企業如果不作為主導去限制、規范這個過程，就再次喪失了從管理層面控制項目結果的機會。
另外，這個階段繪制的藍圖是指導后期系統配置的主要依據。側重數據的實施方式下，顧問會根據系統中內置的各種先進模式，或自己的行業經驗，與企業一起討論，基于管理現狀應該在哪些方面采取優化和改進，但他們更多地會從系統實現的角度來提出這類建議，而不是管理層面。例如，原來的采購流程中某一步無法在系統中得以實現，他可能會建議企業采用系統中某一個運用最常見的采購模式對現有流程進行改造。這類的建議，絕大部分體現了系統中蘊含的先進理念，體現了對現有管理方式的優化，但顧問更多是從技術實現的角度來提出，企業如果對自己未來的管理戰略及模式沒有清楚地認識，任由參與項目的IT人員和實施商的項目人員去主導這個過程，又會從管理關注退步回數據關注的層面，對項目的主導控制權會在這個修改過程中再次喪失。因為強調系統功能，實施商理所當然是專家，但強調企業的管理，實施顧問即使有著再豐富的行業經驗，對于某一個具體的企業來說也只算是外行。那些任由參與項目的IT人員和實施商的項目人員去主導藍圖繪制過程的企業，管理層甚至沒有任何參與，這樣繪制出來的藍圖，如何奢求它一定能從管理層面滿足企業的需求呢？
對策：
藍圖繪制本身，是判斷企業實施ERP是側重管理還是側重數據的明顯標志。藍圖除了是顧問賴以配置系統的依據，更應該是企業管理的戰略地圖。因此企業充分參與繪制過程，要求實施商以可評估、可衡量的方式來繪制藍圖，并嚴格要求流程藍圖與系統地一致性，將從項目開始就對項目結果進行了嚴格的控制。這種參與與控制，使企業本身對企業管理層面的數據和系統層面的數據，以及如何從前者轉化為后者都有充分的了解，這對項目結束后，自行維護、更改系統提供了依據，避免了系統成為管理黑箱、流程在系統中跑卻無從得知的尷尬局面。
顧問從系統實現的角度出發對流程提出的建議，不應該成為企業考慮的首要因素，企業本身必須在腦中有一張管理的藍圖，在此基礎上再來考慮是否需要將某一個具體流程或功能在系統中加以實現。不然跟著顧問的思路繞回數據層面的圈子，管理的全局就喪失了，這時再談管理水平的提升又會回到“手工到電子化”的低層次。對每一個建議，應該著重考慮的是相對于原有的方式，它的先進性體現在哪，再看值不值得做這樣的改變。
具體到繪制過程，可以要求實施商統一繪制語言和規范，什么樣的圖標代表什么樣的元素，同一個崗位在不同流程中的表述一致，流程繪制的顆粒細度一致等。這套藍圖不僅可以作為系統配置的依據，還應該成為以后維護系統的依據。這個過程對于實施商來說，保留傳統的實施方式，成本肯定要節省很多，優化后的方式將增加一倍以上的時間，對于以人天價格計算成本的實施商來說，肯定是沒有這種動力去推動的。但對企業來說，留下一套真實、標準反映企業管理狀況的地圖，對于管理的價值是極高的，僅追求系統實現和數據的企業，本質上是得了芝麻，丟了西瓜。這個過程在企業規模較大、業務非常復雜的情況下，工作量的增長將不只一倍，有時候僅憑傳統繪圖方式是很難實現的。目前也有專門針對這方面的信息化工具，IT和業務人員一起，通過在統一服務器上集中流程建模，以系統內置的建模規范和語言標準來強制約束建模過程，也能保障反映企業流程的真實全貌。尤其是業務人員直接參與對自己的工作流程建模，可避免傳統調研方式經過多次轉述后，信息的歪曲和丟失，也讓項目實施過程更大程度地納入除IT外的更多人員，有利于項目推動。這就是所謂“思想的載體、管理方法的容器、IT自動翻譯器的平臺” 的流程建模工具。目前有很多企業甚至脫開ERP項目本身，直接采用這樣的工具對企業流程進行管理，并在這個基礎上直接導出未來管理信息系統的架構，明確哪些流程需要信息系統支持，哪些流程不需要，將軟件實施商的主動權完全限制在系統實現一塊上，這樣企業才真正實現了對項目結果的控制。因為到了這樣的程度，評判實施商交付項目結果才能有具體的、清晰的標準。
2.1.3系統配置的問題及對策
問題：
這一階段的工作主要是根據流程藍圖，對軟件系統進行配置、開發，實現對某一具體業務流程的系統支持。此部分的工作相對前兩個步驟來說標準化程度要高一些， 各個廠商的ERP軟件各個模塊的實施都有比較系統的規范。但此步驟基本是前兩步驟的系統轉述，前兩個步驟如有理解偏差，將直接導致此步驟的偏差。
系統配置是目前企業注意力最集中的地方，似乎ERP項目成功與否全由這一步決定。而企業對這部分的知識也是最匱乏的，整個項目過程中企業最需要依賴實施商完成的也就是這一步。前期的藍圖首先要真實地、一對一地在系統中得以實現，然后根據實際操作的業務部門的需求，對系統進一步調整，以更好的支持日常工作。傳統的實施方式，關注實現的結果，而對整個過程的變更管理完全不關注。往往是業務部門提出了調整需求，IT技術人員就會直接在系統上更改，但很少有人返回頭去更改藍圖。因為對于顧問來說，他們的關注點永遠在技術上，加上企業如果沒有這樣的要求，這種保持系統和藍圖一致性的行為，本身是增加工作量的行為，顧問更不會自發去做。這樣一來，前期費很大力氣確定下來的藍圖將直接成為廢紙一張。企業在做管理信息化項目的時候，往往對實施商的專業程度、品牌口碑等看的很重，甚至愿意花高很多的費用請一個可以信賴的實施合作伙伴，其實很大程度上，就是為了在這個企業很難約束的過程中，更多地依賴實施商的自律。企業為項目買單，卻不能有效控制項目過程和項目結果，這其實就是項目實施側重數據的后果。
流程和功能一旦配置進了系統，哪怕是IT技術人員也是要通過系統測試才能了解背后的流程，也就是說僅留下了常人難以理解的系統數據，作為依據的管理數據已經完全不可見了。如果還經過多輪更改，原先的藍圖成為廢紙，企業想要依靠系統提升管理水平的愿望就完全從主動轉為被動了。
對策：
側重管理的系統配置，必須要求實施商保證藍圖與系統的一致性，這里包含兩層意思，一方面從藍圖到系統的實施必須一一兌現，另一方面系統的變更調整也必須一一返回到藍圖。這樣，企業才能依據藍圖上的管理數據去評判系統，這是企業可以做到的，而且是強項。管理信息系統成為可以控制的工具，而非管理的黑箱；實施商也真正成為企業實現管理信息化的合作伙伴，而不僅是系統的安裝者。企業的管理層和業務人員，沒有技術的背景，他們除了要了解系統要求他們這么做，還應該知道為什么這樣做，這樣才是真正地在企業引進了先進的管理理念，管理信息系統只是承載了這些內容的載體。僅關注系統的企業，花那么多錢得到了管理信息化項目很小一部分的價值，也正是企業做完項目覺得沒有成功的原因。
企業管理人員和業務人員可以在他們可以理解的管理視圖上，了解企業的流程現狀，而IT技術人員只需保證系統嚴格對應流程藍圖即可。在今后的發展過程中，企業即使戰略有了大的調整，業務流程完全改變，企業可以憑借自己的力量完成對業務流程藍圖的調整，并以此為藍圖去對應相應的系統變更，即使出現現有系統無法滿足新業務需求的情況，也可以通過清晰的標準對新的軟件商和實施商進行選型和評估。實施商的價值在于能否實現企業的要求，這比起只能依靠實施商從頭再來的現狀，無論從資金投入還是管理水平上，企業都是受益者。
2.1.4操作培訓與試運行的問題及對策
問題：
在業務人員培訓及試運行階段，針對不同的業務部門，實施商會對其涉及的系統操作進行培訓，側重數據的實施方式對這一階段的要求就是經過實施商提供的培訓，業務人員可以運用系統進行日常業務操作，為系統的運行提供必要的業務數據輸入，同時經過業務人員的日常操作調試出系統需要修正的地方，完善系統以便上線后將全部數據轉入系統運行，完全摒棄原來系統外的數據體系。這種培訓僅是操作層面的培訓，如數據如何錄入、報表如何運行，但對整個系統如何以及為何如此設計（即反映系統所蘊含的管理理念）就不會涉及。因此對于一線的業務人員來說，管理信息化即是實現了手工作業到電子作業。項目上線后，實施商如果撤離，IT技術部門將成為唯一了解系統來龍去脈的人員，自然也免不了成為響應眾多業務部門的救火隊員。
對策：
優化該階段的實施方式，培訓的角度應該從操作層面上升到管理層面，教會業務部門如何錄入數據，如何運行報表只是最基本的。側重數據的實施方式下，參與ERP項目實施的人員是唯一了解管理流程的人，但這種了解還沒有找到簡便的方式推而廣之到所有業務人員。作為企業的一員，了解整個公司的業務流程狀況，有利于對本職工作的理解，有利于對其他部門的理解，同時也有利于更好的掌握優化方向，而這些對提升企業管理水平都是至關重要的。企業實施ERP項目時，首先要有一個戰略，這些戰略還將被分解成小的目標，被貫徹進日常的業務流程中去，貫徹執行得最完整，也就是企業的執行力最大。執行力是管理水平的一個重要標志。業務人員不僅要知道怎樣做，更需要了解為什么要這樣做，才會最大程度地幫助企業實現戰略目標。停留在操作層面的培訓，是做不到這一點的。因此企業在之前三個階段花很大功夫根據企業戰略方向，從管理和系統層面同時還原出來的企業管理流程，在這時應該和系統操作知識一起，灌輸進每個員工的頭腦。采購員明白，我要錄入的數據增加了一項，是因為采購流程變了，采購流程變了是因為今年由于經濟形勢不好，企業要加強對成本的控制。要控制成本，我覺得還有什么地方可以改進，這點在系統里還沒有實現。這樣的思路下來，對于部門之間的相互理解，員工與管理層之間的相互理解，以及對本職工作的理解，都會上升一個層次，同時企業優化的方向也非常明確，這是提升企業管理水平的一個重要體現。先進的管理理念也正是通過這樣的形式，伴隨著系統被引進企業。
2.1.5上線驗收及后期運維的問題
問題：
試運行結束，項目正式上線，所有業務數據進入系統運行，取代傳統手工方式。企業驗收合格，實施商撤離項目，提供售后支持（包括現場及電話響應）。系統轉入后期運維階段。對于實施商撤離后提供的售后服務，側重數據的實施方式下，企業的依賴程度是很高的，這也是很多實施商可以憑此收取可觀的維護費的原因。
項目上線意味著實施結束。通過培訓和試運行后，如果系統基本確定，運行基本正常，數據報表都能準確，那么就該上線，將數據完全甩入系統。一般情況下，驗收通過應該標志著企業對項目結果的認可，但為什么很多企業在驗收后，卻還是不愿承認項目是成功的。主要原因就是，側重數據的實施方式下，驗收的層次停留在數據，沒有管理層面的東西留下來，也無法根據這些數據去判斷“提升管理水平”的全部目標是否實現了。
此后的運維過程中業務人員從自己日常工作的角度出發，也可能產生非常多的新需求，但如果完全無條件的、無標準地滿足業務部門的具體要求，這個原本依據統一、完整的管理全局配置出來的系統，有可能在這個階段再次被割裂，側重數據的實施方式下，到這一步只留下系統數據，IT人員只能在按業務部門的要求更改完系統后，通過報表或系統測試方式來看這個更改是否會造成沖突或錯誤。因為具體的業務部門往往不具備全局的管理視野，他們從具體業務提出的需求可能只是考慮了自己的個人利益或部門利益，甚至有可能是與其他部門或全局的利益相沖突，這種沖突被配置進系統，是對管理初衷的一個違背。而IT人員從系統配置角度不可能實現業務人員的需求時，或者滿足這種需求需要大量的工作量時，他們也會選擇不去幫業務人員實現。這時業務部門就會質疑IT部門，花那么多錢引進的一套據說是全世界都屬先進的系統，真的實現不了這么一點需求嗎？很多ERP實施過程中，業務人員與IT人員的矛盾非常突出。業務人員總認為業務具體操作的是自己，了解情況的也是自己，IT人員不懂業務還不聽自己的；IT人員從系統角度明知道這樣改可能會造成沖突，卻又無法用業務部門能夠接受的非系統語言去說服業務人員。這種矛盾嚴重的時候，甚至會使項目完全停止下來，在ERP的失敗率中，這類因為業務部門的阻力而無法推進的不在少數。
對策：
側重管理的實施方式下，“提升管理水平”的目標首先被分解成了具體的業務流程，這些流程又被嚴格執行進了系統，每一步驟都按照企業的預想的藍圖、有規范和標準化地開展，那么到最后一步，數據驗收的合格，只不過是再次驗證一遍，系統是否對管理流程的嚴格執行。驗收合格就能和項目成功劃等號了。
同時采用側重管理的實施方式還可以有效改善企業運維過度依賴實施商的情況，因為項目結束，企業不僅得到了一套執行現狀的系統，還得到了一套記錄流程體系的管理藍圖，首先改藍圖自己是可以完成的，更改如何配置進系統，只要原來參與過項目的成員應該都能解決，即使這些人員流失，一方面實施商提供這類的支持應該是含在基本的售后服務類目中，另一方面新人員基于這樣一套完整的體系也非常容易上手，而不需要再為幾個新的“咨詢人天” 另外花錢。這樣的項目既是結束，也是優化的開始。
針對后期運維業務部門不斷提出的系統需求，在側重管理的實施方式下，這種需求會先被還原成流程的變更，然后從流程上判斷是否有沖突，即使沒有沖突，也需要進一步驗證這種更改是否符合企業的戰略及管理模式，如果只是從個人便利角度出發，或者完全違背管理全局的，這種需求應該被拒絕。這種需求管理也必須是可評估、可測量，且可視化。此時，系統是管理的轉述，從管理的角度也就是從業務流程的角度去評判，這是一個全公司包括上至管理層下至具體業務人員都能明白的角度。系統只是這套管理體系的嚴格執行者，判斷的標準停留在系統功能上，IT人員和業務人員不可能達成共識。讓IT人員或業務部門任何一方單獨去判斷是否應該響應某一需求變更都是欠妥的，因為他們不僅視野不同，而且都缺乏管理全局的視圖。應該從管理的高度，從流程的層面，由企管部或者某一管理層以管理的地圖為依據，從權衡全局的角度出發，來做這樣的判斷。業務部門作為業務的實際操作者，當然對提出需求有發言權，但這種需求管理必須納入管理的全局，才是對企業管理制度的負責，同時也是利于提升管理水平的。
2.2積極發揮企業的主體推動作用
鑒于傳統實施方式有保持現狀的強大惰性，筆者認為企業是推動ERP項目實施方式優化的重要主體。除了具體實施過程的具體措施，更要注重這種主體意識的培養和普及，這對中國企業引進技術和管理經驗具有重要意義。
首先企業對自己的情況最為了解，想要達到怎樣的目標也是企業自己最清楚，經過這么多的信息化項目磨練，對國際企業摸索出來的經驗也是可以消化理解的。其次，企業作為信息化項目的甲方，有推進普遍性規則形成的潛力。作為掏錢的一方，企業其實有著主導合同內容的可能，目前的狀況下，是因為目標不明確以及對信息化認知的局限，實施過程才會以實施商為主導。如果企業明確了標準、規范和要求，而且這種規范成為行業的潛規則，實施商不接受這種規范，將丟掉項目，喪失盈利的來源，實施商就一定會去遵守這種潛規則。最后，企業并不想永遠依賴外部實施商，包括后期的維護、優化和升級。以盈利為目的的現代企業，一定會綜合考慮項目之前、之后及過程中的總擁有成本，一套以系統功能實現為目的的系統，可能會花10倍的后期成本來維護優化，這對企業來說一定不能成為常態。
綜上所述，在中國引進外資EPR系統時，推動側重管理的實施方式發展使之形成健康的新行業標準，企業是唯一可能的推動主體，應該積極主動地去推動新的標準形成。
三、結語
大型企業偏愛的外資EPR系統，其優勢是非常明顯的，其實施卻不得不依賴外部力量。本土企業僅憑借自己的力量，要想達到國外超前多年的研究成果，確實不是明智之舉，“拿來主義”才是正道。但正因為雙方信息是完全不對稱的，如何“拿來”才物有所值、對得起不菲的項目費用，成為中國企業引進外資EPR系統需要首要考慮的問題。ERP能否發揮提升企業管理水平的作用，關鍵在于實施過程的側重點。側重點不同將導致具體的實施方式不同。從國際企業的實踐中可以看出側重數據的實施方式會帶來IT與業務割裂、管理信息化只是實現電算化的不良后果，對企業來說這樣的投資回報是遠遠不夠的。如何將外資EPR系統中蘊含的先進管理理念通過項目的具體實施貫徹到企業的每個角落，落實到每個流程，只有優化實施方式，改變實施的側重點從數據轉變為管理，才能保障ERP系統不僅作為一套可靠的可支持日常業務的操作系統，同時也是一套可管理、可持續優化的管理體系。中國企業對ERP內涵的理解應該從軟件產品上升到管理工具的層面，才能從ERP實施中得到自己想要的結果。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文標題：外資ERP系統在中國企業實施的優化對策
相關文章
