ERP應(yīng)用的成功率較低是全球普遍的問題。本文試圖探討作為后起者的中國(guó)企業(yè)，如何借鑒國(guó)際企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)過程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，從側(cè)重?cái)?shù)據(jù)到側(cè)重管理的實(shí)施方式轉(zhuǎn)變，在實(shí)施具體過程中重視管理和IT兩套體系、兩個(gè)平臺(tái)的同步維護(hù)，增強(qiáng)主體意識(shí)，保障咨詢商在成功配置系統(tǒng)的同時(shí)，更要以能傳承、能推廣的方式將系統(tǒng)內(nèi)涵的管理知識(shí)沉淀下來，留在企業(yè)。
一、中國(guó)實(shí)施外資EPR系統(tǒng)的現(xiàn)狀與原因分析
近年來，以ERP等為代表的外資管理信息化軟件，因其承載了國(guó)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，成為國(guó)內(nèi)很多大型企業(yè)引進(jìn)技術(shù)的重要形式。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運(yùn)行模式，反映出企業(yè)合理調(diào)配資源，最大化地創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富的要求，這也是全球各類企業(yè)爭(zhēng)相實(shí)施ERP的原因。在2004年被AMR（先進(jìn)制造系統(tǒng)研究機(jī)構(gòu)）所調(diào)查的大約60000個(gè)美國(guó)企業(yè)中，有58000個(gè)都實(shí)施了某一類MRPⅡ軟件（ERP軟件的前身）。據(jù)統(tǒng)計(jì)全球500強(qiáng)企業(yè)中有近90％進(jìn)行了ERP系統(tǒng)建設(shè)，并從中獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。然而也有相關(guān)資料統(tǒng)計(jì)表明，全球ERP的實(shí)施成功率只有10％～20％。即使這樣，ERP仍然是全球公認(rèn)的企業(yè)進(jìn)行有效管理的最基本的模式。
中國(guó)作為后起者，情況比起全球來說并不樂觀。有資料顯示，在中國(guó)實(shí)踐ERP的近二十年的過程中，涉及企業(yè)多達(dá)3000多家（以國(guó)有大中型企業(yè)為主），前后數(shù)百多億資金投資進(jìn)入，實(shí)施失敗率高達(dá)80%以上。
在我國(guó)已經(jīng)實(shí)施ERP的企業(yè)中總體情況不容樂觀，大致可分成三種情況：按期、按預(yù)算成功實(shí)施實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成的只占10%-20%；沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成或?qū)崿F(xiàn)部分集成的只有30%-40%；而失敗的卻占到50%.在實(shí)施成功的10%-20%的企業(yè)中大多為外資企業(yè)。我國(guó)目前ERP實(shí)施方式已經(jīng)成為制約ERP效益發(fā)揮的一大瓶頸因素。可以說，我國(guó)多數(shù)企業(yè)實(shí)施ERP已經(jīng)陷入困境，并且這種現(xiàn)狀將會(huì)直接影響ERP今后在中國(guó)的發(fā)展。
對(duì)于ERP的低成功率，業(yè)界很多專家對(duì)其原因及應(yīng)對(duì)方式都有各種各樣的探討。有認(rèn)為低成功率是因?yàn)槿狈ΡO(jiān)理，有認(rèn)為是因?yàn)橥赓Y管理軟件在中國(guó)水土不服，也有認(rèn)為實(shí)施商的咨詢能力不夠。筆者認(rèn)為對(duì)自身應(yīng)用ERP的目的不清楚，缺乏主體意識(shí)，內(nèi)部人員的配合程度低都導(dǎo)致了成功率低的現(xiàn)狀，而且這種現(xiàn)狀難以自行改善。
二、中國(guó)企業(yè)外資EPR系統(tǒng)實(shí)施方式的優(yōu)化對(duì)策
為探討實(shí)施過程中的具體問題及優(yōu)化，下面以目前市場(chǎng)占有率較高的SAP公司的ERP系統(tǒng)實(shí)施為例，從實(shí)施的各個(gè)主要階段提出問題，并闡述具體采取怎樣的對(duì)策來實(shí)現(xiàn)側(cè)重管理的實(shí)施及其對(duì)提升管理水平的影響。
2.1 ERP具體實(shí)施階段的問題及對(duì)策
SAP ERP項(xiàng)目的實(shí)施過程，從步驟上來說相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化：現(xiàn)狀調(diào)研——藍(lán)圖繪制——系統(tǒng)配置——操作培訓(xùn)及試運(yùn)行——項(xiàng)目上線及后期運(yùn)維。現(xiàn)在企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)過多地停留在系統(tǒng)配置及以后的步驟，其實(shí)從開始就已經(jīng)進(jìn)入了誤區(qū)。系統(tǒng)的先進(jìn)性是企業(yè)選擇實(shí)施商的前提條件，所以在功能的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)上，可以充分地利用實(shí)施商來完成。系統(tǒng)配置只是企業(yè)管理現(xiàn)狀或方式的一個(gè)系統(tǒng)轉(zhuǎn)述，如果前期存在問題，此時(shí)過多地糾纏系統(tǒng)功能的實(shí)現(xiàn)其實(shí)已誤入歧途了。企業(yè)應(yīng)該更多地將注意力轉(zhuǎn)移到系統(tǒng)配置之前，這才是學(xué)習(xí)先進(jìn)管理理念的重要所在。
2.1.1現(xiàn)狀調(diào)研的問題及對(duì)策
問題：
這個(gè)階段往往通過問卷及訪問的形式，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、崗位職責(zé)等進(jìn)行調(diào)研，了解企業(yè)目前的流程現(xiàn)狀。這種方式往往因受訪人的理解、描述的角度以及個(gè)人表達(dá)的能力限制，得不到完全準(zhǔn)確的信息，因此很大程度依賴于咨詢顧問憑借自己的經(jīng)驗(yàn)和行業(yè)知識(shí)去整理得出一套對(duì)后期系統(tǒng)實(shí)施有利的信息體系；同時(shí)信息收集回來以后，因?yàn)樵L問人的理解、對(duì)客戶企業(yè)的業(yè)務(wù)了解程度限制也會(huì)對(duì)信息有一定程度的曲解。因此，咨詢顧問的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)以及行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的豐富與否，對(duì)于能否準(zhǔn)確地根據(jù)調(diào)研信息還原出流程現(xiàn)狀至關(guān)重要。
現(xiàn)狀調(diào)研是企業(yè)摸清楚自己管理現(xiàn)狀的一個(gè)重要基礎(chǔ)，基于一個(gè)盡可能接近現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)狀，才有可能去談如何優(yōu)化、如何改進(jìn)，這是提升管理水平的前提。如果只是單純依靠實(shí)施商從實(shí)施項(xiàng)目的目的出發(fā)進(jìn)行調(diào)研，一方面實(shí)施商作為外部的服務(wù)方很難去推動(dòng)內(nèi)部員工對(duì)真實(shí)情況的反映，另一方面企業(yè)沒有作為主導(dǎo)積極參與這個(gè)過程，顧問憑借自己的項(xiàng)目和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，會(huì)從最適宜系統(tǒng)實(shí)施的角度去得出調(diào)研的結(jié)果，這種結(jié)果對(duì)企業(yè)來說管理方面的價(jià)值大大降低。換言之，從項(xiàng)目一開始就注定了結(jié)果是實(shí)施商想要交付的，而非是企業(yè)真正想要的。企業(yè)對(duì)管理因素的關(guān)注應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的關(guān)注，才能從一開始就按照借系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)提升管理水平的預(yù)期進(jìn)行。
對(duì)策：
對(duì)本階段的優(yōu)化對(duì)策，第一就是要保證調(diào)研的統(tǒng)一集中并以企業(yè)為主導(dǎo)來開展，不僅要從崗位本人而且要從上級(jí)主管、 與本人業(yè)務(wù)有交叉點(diǎn)的其他部門人員等全方位得出一個(gè)崗位的準(zhǔn)確的日常工作及職責(zé)，排除所有可能因?yàn)閭�(gè)人因素產(chǎn)生的表達(dá)歪曲和缺漏隱瞞，采集到針對(duì)崗位而非個(gè)人的真實(shí)現(xiàn)狀信息。這種實(shí)施方式從調(diào)研就開始，從工期和精力投入上都要超出傳統(tǒng)實(shí)施方式。一般來說，目前現(xiàn)狀調(diào)研步驟僅能占到項(xiàng)目不到1/10的時(shí)間，且對(duì)調(diào)研過程的開展形式、問卷類目、格式要求、調(diào)研結(jié)果的控制完全沒有統(tǒng)一規(guī)范，顧問往往以獲取到便于系統(tǒng)實(shí)施的所有相關(guān)信息為標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于系統(tǒng)無法涵蓋的，項(xiàng)目實(shí)施后仍要由手工完成的環(huán)節(jié)，幾乎不給予重視。這從企業(yè)了解管理全貌的目標(biāo)來說，從一開始就是殘缺的。企業(yè)本著盡可能再現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)狀的目標(biāo)出發(fā)，對(duì)調(diào)研過程充分關(guān)注，并制定出相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)調(diào)研結(jié)果進(jìn)行核正，保障流程藍(lán)圖所依據(jù)的信息可靠性，是側(cè)重管理的ERP實(shí)施的第一步。
2.1.2藍(lán)圖繪制的問題及對(duì)策
問題：
這個(gè)階段主要由顧問根據(jù)調(diào)研的結(jié)果，將收集到的企業(yè)全面的、真實(shí)的管理現(xiàn)狀信息，通過流程藍(lán)圖的形式繪制出來，并以此作為系統(tǒng)配置的指導(dǎo)，是將調(diào)研結(jié)果從管理語(yǔ)言轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)語(yǔ)言的一個(gè)過渡階段。這個(gè)過程暫時(shí)還未進(jìn)入到系統(tǒng)的階段，但卻是以系統(tǒng)配置為目的。咨詢顧問往往會(huì)采用Visio等工具，根據(jù)自己對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的理解，繪制出企業(yè)流程圖。同時(shí)會(huì)與業(yè)務(wù)部門一起討論，盡量將需要系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的部分繪制進(jìn)去，以便下一步實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)配置。在雙方的反復(fù)溝通達(dá)成一致的過程中，能對(duì)調(diào)研時(shí)的錯(cuò)誤或缺漏作一定的修正。項(xiàng)目比較大的時(shí)候，往往需要多個(gè)顧問分開同時(shí)繪制不同業(yè)務(wù)的流程圖，而流程圖的繪制也沒有統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，甚至對(duì)于同一個(gè)崗位，不同的顧問可能有不同的文字表述，如業(yè)務(wù)員，甲顧問在流程圖中稱之為銷售，乙顧問稱之為業(yè)務(wù)人員，但對(duì)應(yīng)的其實(shí)是同一個(gè)崗位。這樣的流程藍(lán)圖僅為配置系統(tǒng)服務(wù)，無法體現(xiàn)管理全貌的一個(gè)體現(xiàn)。沒有統(tǒng)一的語(yǔ)言、規(guī)范，參與的顧問見仁見智地畫，得出的東西最多能稱為一張系統(tǒng)配置的藍(lán)圖，談不上企業(yè)的管理藍(lán)圖。企業(yè)如果不作為主導(dǎo)去限制、規(guī)范這個(gè)過程，就再次喪失了從管理層面控制項(xiàng)目結(jié)果的機(jī)會(huì)。
另外，這個(gè)階段繪制的藍(lán)圖是指導(dǎo)后期系統(tǒng)配置的主要依據(jù)。側(cè)重?cái)?shù)據(jù)的實(shí)施方式下，顧問會(huì)根據(jù)系統(tǒng)中內(nèi)置的各種先進(jìn)模式，或自己的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，與企業(yè)一起討論，基于管理現(xiàn)狀應(yīng)該在哪些方面采取優(yōu)化和改進(jìn)，但他們更多地會(huì)從系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的角度來提出這類建議，而不是管理層面。例如，原來的采購(gòu)流程中某一步無法在系統(tǒng)中得以實(shí)現(xiàn)，他可能會(huì)建議企業(yè)采用系統(tǒng)中某一個(gè)運(yùn)用最常見的采購(gòu)模式對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行改造。這類的建議，絕大部分體現(xiàn)了系統(tǒng)中蘊(yùn)含的先進(jìn)理念，體現(xiàn)了對(duì)現(xiàn)有管理方式的優(yōu)化，但顧問更多是從技術(shù)實(shí)現(xiàn)的角度來提出，企業(yè)如果對(duì)自己未來的管理戰(zhàn)略及模式?jīng)]有清楚地認(rèn)識(shí)，任由參與項(xiàng)目的IT人員和實(shí)施商的項(xiàng)目人員去主導(dǎo)這個(gè)過程，又會(huì)從管理關(guān)注退步回?cái)?shù)據(jù)關(guān)注的層面，對(duì)項(xiàng)目的主導(dǎo)控制權(quán)會(huì)在這個(gè)修改過程中再次喪失。因?yàn)閺?qiáng)調(diào)系統(tǒng)功能，實(shí)施商理所當(dāng)然是專家，但強(qiáng)調(diào)企業(yè)的管理，實(shí)施顧問即使有著再豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于某一個(gè)具體的企業(yè)來說也只算是外行。那些任由參與項(xiàng)目的IT人員和實(shí)施商的項(xiàng)目人員去主導(dǎo)藍(lán)圖繪制過程的企業(yè)，管理層甚至沒有任何參與，這樣繪制出來的藍(lán)圖，如何奢求它一定能從管理層面滿足企業(yè)的需求呢？
對(duì)策：
藍(lán)圖繪制本身，是判斷企業(yè)實(shí)施ERP是側(cè)重管理還是側(cè)重?cái)?shù)據(jù)的明顯標(biāo)志。藍(lán)圖除了是顧問賴以配置系統(tǒng)的依據(jù)，更應(yīng)該是企業(yè)管理的戰(zhàn)略地圖。因此企業(yè)充分參與繪制過程，要求實(shí)施商以可評(píng)估、可衡量的方式來繪制藍(lán)圖，并嚴(yán)格要求流程藍(lán)圖與系統(tǒng)地一致性，將從項(xiàng)目開始就對(duì)項(xiàng)目結(jié)果進(jìn)行了嚴(yán)格的控制。這種參與與控制，使企業(yè)本身對(duì)企業(yè)管理層面的數(shù)據(jù)和系統(tǒng)層面的數(shù)據(jù)，以及如何從前者轉(zhuǎn)化為后者都有充分的了解，這對(duì)項(xiàng)目結(jié)束后，自行維護(hù)、更改系統(tǒng)提供了依據(jù)，避免了系統(tǒng)成為管理黑箱、流程在系統(tǒng)中跑卻無從得知的尷尬局面。
顧問從系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的角度出發(fā)對(duì)流程提出的建議，不應(yīng)該成為企業(yè)考慮的首要因素，企業(yè)本身必須在腦中有一張管理的藍(lán)圖，在此基礎(chǔ)上再來考慮是否需要將某一個(gè)具體流程或功能在系統(tǒng)中加以實(shí)現(xiàn)。不然跟著顧問的思路繞回?cái)?shù)據(jù)層面的圈子，管理的全局就喪失了，這時(shí)再談管理水平的提升又會(huì)回到“手工到電子化”的低層次。對(duì)每一個(gè)建議，應(yīng)該著重考慮的是相對(duì)于原有的方式，它的先進(jìn)性體現(xiàn)在哪，再看值不值得做這樣的改變。
具體到繪制過程，可以要求實(shí)施商統(tǒng)一繪制語(yǔ)言和規(guī)范，什么樣的圖標(biāo)代表什么樣的元素，同一個(gè)崗位在不同流程中的表述一致，流程繪制的顆粒細(xì)度一致等。這套藍(lán)圖不僅可以作為系統(tǒng)配置的依據(jù)，還應(yīng)該成為以后維護(hù)系統(tǒng)的依據(jù)。這個(gè)過程對(duì)于實(shí)施商來說，保留傳統(tǒng)的實(shí)施方式，成本肯定要節(jié)省很多，優(yōu)化后的方式將增加一倍以上的時(shí)間，對(duì)于以人天價(jià)格計(jì)算成本的實(shí)施商來說，肯定是沒有這種動(dòng)力去推動(dòng)的。但對(duì)企業(yè)來說，留下一套真實(shí)、標(biāo)準(zhǔn)反映企業(yè)管理狀況的地圖，對(duì)于管理的價(jià)值是極高的，僅追求系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)和數(shù)據(jù)的企業(yè)，本質(zhì)上是得了芝麻，丟了西瓜。這個(gè)過程在企業(yè)規(guī)模較大、業(yè)務(wù)非常復(fù)雜的情況下，工作量的增長(zhǎng)將不只一倍，有時(shí)候僅憑傳統(tǒng)繪圖方式是很難實(shí)現(xiàn)的。目前也有專門針對(duì)這方面的信息化工具，IT和業(yè)務(wù)人員一起，通過在統(tǒng)一服務(wù)器上集中流程建模，以系統(tǒng)內(nèi)置的建模規(guī)范和語(yǔ)言標(biāo)準(zhǔn)來強(qiáng)制約束建模過程，也能保障反映企業(yè)流程的真實(shí)全貌。尤其是業(yè)務(wù)人員直接參與對(duì)自己的工作流程建模，可避免傳統(tǒng)調(diào)研方式經(jīng)過多次轉(zhuǎn)述后，信息的歪曲和丟失，也讓項(xiàng)目實(shí)施過程更大程度地納入除IT外的更多人員，有利于項(xiàng)目推動(dòng)。這就是所謂“思想的載體、管理方法的容器、IT自動(dòng)翻譯器的平臺(tái)” 的流程建模工具。目前有很多企業(yè)甚至脫開ERP項(xiàng)目本身，直接采用這樣的工具對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行管理，并在這個(gè)基礎(chǔ)上直接導(dǎo)出未來管理信息系統(tǒng)的架構(gòu)，明確哪些流程需要信息系統(tǒng)支持，哪些流程不需要，將軟件實(shí)施商的主動(dòng)權(quán)完全限制在系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)一塊上，這樣企業(yè)才真正實(shí)現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目結(jié)果的控制。因?yàn)榈搅诉@樣的程度，評(píng)判實(shí)施商交付項(xiàng)目結(jié)果才能有具體的、清晰的標(biāo)準(zhǔn)。
2.1.3系統(tǒng)配置的問題及對(duì)策
問題：
這一階段的工作主要是根據(jù)流程藍(lán)圖，對(duì)軟件系統(tǒng)進(jìn)行配置、開發(fā)，實(shí)現(xiàn)對(duì)某一具體業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)支持。此部分的工作相對(duì)前兩個(gè)步驟來說標(biāo)準(zhǔn)化程度要高一些， 各個(gè)廠商的ERP軟件各個(gè)模塊的實(shí)施都有比較系統(tǒng)的規(guī)范。但此步驟基本是前兩步驟的系統(tǒng)轉(zhuǎn)述，前兩個(gè)步驟如有理解偏差，將直接導(dǎo)致此步驟的偏差。
系統(tǒng)配置是目前企業(yè)注意力最集中的地方，似乎ERP項(xiàng)目成功與否全由這一步?jīng)Q定。而企業(yè)對(duì)這部分的知識(shí)也是最匱乏的，整個(gè)項(xiàng)目過程中企業(yè)最需要依賴實(shí)施商完成的也就是這一步。前期的藍(lán)圖首先要真實(shí)地、一對(duì)一地在系統(tǒng)中得以實(shí)現(xiàn)，然后根據(jù)實(shí)際操作的業(yè)務(wù)部門的需求，對(duì)系統(tǒng)進(jìn)一步調(diào)整，以更好的支持日常工作。傳統(tǒng)的實(shí)施方式，關(guān)注實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，而對(duì)整個(gè)過程的變更管理完全不關(guān)注。往往是業(yè)務(wù)部門提出了調(diào)整需求，IT技術(shù)人員就會(huì)直接在系統(tǒng)上更改，但很少有人返回頭去更改藍(lán)圖。因?yàn)閷?duì)于顧問來說，他們的關(guān)注點(diǎn)永遠(yuǎn)在技術(shù)上，加上企業(yè)如果沒有這樣的要求，這種保持系統(tǒng)和藍(lán)圖一致性的行為，本身是增加工作量的行為，顧問更不會(huì)自發(fā)去做。這樣一來，前期費(fèi)很大力氣確定下來的藍(lán)圖將直接成為廢紙一張。企業(yè)在做管理信息化項(xiàng)目的時(shí)候，往往對(duì)實(shí)施商的專業(yè)程度、品牌口碑等看的很重，甚至愿意花高很多的費(fèi)用請(qǐng)一個(gè)可以信賴的實(shí)施合作伙伴，其實(shí)很大程度上，就是為了在這個(gè)企業(yè)很難約束的過程中，更多地依賴實(shí)施商的自律。企業(yè)為項(xiàng)目買單，卻不能有效控制項(xiàng)目過程和項(xiàng)目結(jié)果，這其實(shí)就是項(xiàng)目實(shí)施側(cè)重?cái)?shù)據(jù)的后果。
流程和功能一旦配置進(jìn)了系統(tǒng)，哪怕是IT技術(shù)人員也是要通過系統(tǒng)測(cè)試才能了解背后的流程，也就是說僅留下了常人難以理解的系統(tǒng)數(shù)據(jù)，作為依據(jù)的管理數(shù)據(jù)已經(jīng)完全不可見了。如果還經(jīng)過多輪更改，原先的藍(lán)圖成為廢紙，企業(yè)想要依靠系統(tǒng)提升管理水平的愿望就完全從主動(dòng)轉(zhuǎn)為被動(dòng)了。
對(duì)策：
側(cè)重管理的系統(tǒng)配置，必須要求實(shí)施商保證藍(lán)圖與系統(tǒng)的一致性，這里包含兩層意思，一方面從藍(lán)圖到系統(tǒng)的實(shí)施必須一一兌現(xiàn)，另一方面系統(tǒng)的變更調(diào)整也必須一一返回到藍(lán)圖。這樣，企業(yè)才能依據(jù)藍(lán)圖上的管理數(shù)據(jù)去評(píng)判系統(tǒng)，這是企業(yè)可以做到的，而且是強(qiáng)項(xiàng)。管理信息系統(tǒng)成為可以控制的工具，而非管理的黑箱；實(shí)施商也真正成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理信息化的合作伙伴，而不僅是系統(tǒng)的安裝者。企業(yè)的管理層和業(yè)務(wù)人員，沒有技術(shù)的背景，他們除了要了解系統(tǒng)要求他們這么做，還應(yīng)該知道為什么這樣做，這樣才是真正地在企業(yè)引進(jìn)了先進(jìn)的管理理念，管理信息系統(tǒng)只是承載了這些內(nèi)容的載體。僅關(guān)注系統(tǒng)的企業(yè)，花那么多錢得到了管理信息化項(xiàng)目很小一部分的價(jià)值，也正是企業(yè)做完項(xiàng)目覺得沒有成功的原因。
企業(yè)管理人員和業(yè)務(wù)人員可以在他們可以理解的管理視圖上，了解企業(yè)的流程現(xiàn)狀，而IT技術(shù)人員只需保證系統(tǒng)嚴(yán)格對(duì)應(yīng)流程藍(lán)圖即可。在今后的發(fā)展過程中，企業(yè)即使戰(zhàn)略有了大的調(diào)整，業(yè)務(wù)流程完全改變，企業(yè)可以憑借自己的力量完成對(duì)業(yè)務(wù)流程藍(lán)圖的調(diào)整，并以此為藍(lán)圖去對(duì)應(yīng)相應(yīng)的系統(tǒng)變更，即使出現(xiàn)現(xiàn)有系統(tǒng)無法滿足新業(yè)務(wù)需求的情況，也可以通過清晰的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)新的軟件商和實(shí)施商進(jìn)行選型和評(píng)估。實(shí)施商的價(jià)值在于能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)的要求，這比起只能依靠實(shí)施商從頭再來的現(xiàn)狀，無論從資金投入還是管理水平上，企業(yè)都是受益者。
2.1.4操作培訓(xùn)與試運(yùn)行的問題及對(duì)策
問題：
在業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)及試運(yùn)行階段，針對(duì)不同的業(yè)務(wù)部門，實(shí)施商會(huì)對(duì)其涉及的系統(tǒng)操作進(jìn)行培訓(xùn)，側(cè)重?cái)?shù)據(jù)的實(shí)施方式對(duì)這一階段的要求就是經(jīng)過實(shí)施商提供的培訓(xùn)，業(yè)務(wù)人員可以運(yùn)用系統(tǒng)進(jìn)行日常業(yè)務(wù)操作，為系統(tǒng)的運(yùn)行提供必要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入，同時(shí)經(jīng)過業(yè)務(wù)人員的日常操作調(diào)試出系統(tǒng)需要修正的地方，完善系統(tǒng)以便上線后將全部數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)入系統(tǒng)運(yùn)行，完全摒棄原來系統(tǒng)外的數(shù)據(jù)體系。這種培訓(xùn)僅是操作層面的培訓(xùn)，如數(shù)據(jù)如何錄入、報(bào)表如何運(yùn)行，但對(duì)整個(gè)系統(tǒng)如何以及為何如此設(shè)計(jì)（即反映系統(tǒng)所蘊(yùn)含的管理理念）就不會(huì)涉及。因此對(duì)于一線的業(yè)務(wù)人員來說，管理信息化即是實(shí)現(xiàn)了手工作業(yè)到電子作業(yè)。項(xiàng)目上線后，實(shí)施商如果撤離，IT技術(shù)部門將成為唯一了解系統(tǒng)來龍去脈的人員，自然也免不了成為響應(yīng)眾多業(yè)務(wù)部門的救火隊(duì)員。
對(duì)策：
優(yōu)化該階段的實(shí)施方式，培訓(xùn)的角度應(yīng)該從操作層面上升到管理層面，教會(huì)業(yè)務(wù)部門如何錄入數(shù)據(jù)，如何運(yùn)行報(bào)表只是最基本的。側(cè)重?cái)?shù)據(jù)的實(shí)施方式下，參與ERP項(xiàng)目實(shí)施的人員是唯一了解管理流程的人，但這種了解還沒有找到簡(jiǎn)便的方式推而廣之到所有業(yè)務(wù)人員。作為企業(yè)的一員，了解整個(gè)公司的業(yè)務(wù)流程狀況，有利于對(duì)本職工作的理解，有利于對(duì)其他部門的理解，同時(shí)也有利于更好的掌握優(yōu)化方向，而這些對(duì)提升企業(yè)管理水平都是至關(guān)重要的。企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)，首先要有一個(gè)戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略還將被分解成小的目標(biāo)，被貫徹進(jìn)日常的業(yè)務(wù)流程中去，貫徹執(zhí)行得最完整，也就是企業(yè)的執(zhí)行力最大。執(zhí)行力是管理水平的一個(gè)重要標(biāo)志。業(yè)務(wù)人員不僅要知道怎樣做，更需要了解為什么要這樣做，才會(huì)最大程度地幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。停留在操作層面的培訓(xùn)，是做不到這一點(diǎn)的。因此企業(yè)在之前三個(gè)階段花很大功夫根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略方向，從管理和系統(tǒng)層面同時(shí)還原出來的企業(yè)管理流程，在這時(shí)應(yīng)該和系統(tǒng)操作知識(shí)一起，灌輸進(jìn)每個(gè)員工的頭腦。采購(gòu)員明白，我要錄入的數(shù)據(jù)增加了一項(xiàng)，是因?yàn)椴少?gòu)流程變了，采購(gòu)流程變了是因?yàn)榻衲暧捎诮?jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)成本的控制。要控制成本，我覺得還有什么地方可以改進(jìn)，這點(diǎn)在系統(tǒng)里還沒有實(shí)現(xiàn)。這樣的思路下來，對(duì)于部門之間的相互理解，員工與管理層之間的相互理解，以及對(duì)本職工作的理解，都會(huì)上升一個(gè)層次，同時(shí)企業(yè)優(yōu)化的方向也非常明確，這是提升企業(yè)管理水平的一個(gè)重要體現(xiàn)。先進(jìn)的管理理念也正是通過這樣的形式，伴隨著系統(tǒng)被引進(jìn)企業(yè)。
2.1.5上線驗(yàn)收及后期運(yùn)維的問題
問題：
試運(yùn)行結(jié)束，項(xiàng)目正式上線，所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)入系統(tǒng)運(yùn)行，取代傳統(tǒng)手工方式。企業(yè)驗(yàn)收合格，實(shí)施商撤離項(xiàng)目，提供售后支持（包括現(xiàn)場(chǎng)及電話響應(yīng)）。系統(tǒng)轉(zhuǎn)入后期運(yùn)維階段。對(duì)于實(shí)施商撤離后提供的售后服務(wù)，側(cè)重?cái)?shù)據(jù)的實(shí)施方式下，企業(yè)的依賴程度是很高的，這也是很多實(shí)施商可以憑此收取可觀的維護(hù)費(fèi)的原因。
項(xiàng)目上線意味著實(shí)施結(jié)束。通過培訓(xùn)和試運(yùn)行后，如果系統(tǒng)基本確定，運(yùn)行基本正常，數(shù)據(jù)報(bào)表都能準(zhǔn)確，那么就該上線，將數(shù)據(jù)完全甩入系統(tǒng)。一般情況下，驗(yàn)收通過應(yīng)該標(biāo)志著企業(yè)對(duì)項(xiàng)目結(jié)果的認(rèn)可，但為什么很多企業(yè)在驗(yàn)收后，卻還是不愿承認(rèn)項(xiàng)目是成功的。主要原因就是，側(cè)重?cái)?shù)據(jù)的實(shí)施方式下，驗(yàn)收的層次停留在數(shù)據(jù)，沒有管理層面的東西留下來，也無法根據(jù)這些數(shù)據(jù)去判斷“提升管理水平”的全部目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)了。
此后的運(yùn)維過程中業(yè)務(wù)人員從自己日常工作的角度出發(fā)，也可能產(chǎn)生非常多的新需求，但如果完全無條件的、無標(biāo)準(zhǔn)地滿足業(yè)務(wù)部門的具體要求，這個(gè)原本依據(jù)統(tǒng)一、完整的管理全局配置出來的系統(tǒng)，有可能在這個(gè)階段再次被割裂，側(cè)重?cái)?shù)據(jù)的實(shí)施方式下，到這一步只留下系統(tǒng)數(shù)據(jù)，IT人員只能在按業(yè)務(wù)部門的要求更改完系統(tǒng)后，通過報(bào)表或系統(tǒng)測(cè)試方式來看這個(gè)更改是否會(huì)造成沖突或錯(cuò)誤。因?yàn)榫唧w的業(yè)務(wù)部門往往不具備全局的管理視野，他們從具體業(yè)務(wù)提出的需求可能只是考慮了自己的個(gè)人利益或部門利益，甚至有可能是與其他部門或全局的利益相沖突，這種沖突被配置進(jìn)系統(tǒng)，是對(duì)管理初衷的一個(gè)違背。而IT人員從系統(tǒng)配置角度不可能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)人員的需求時(shí)，或者滿足這種需求需要大量的工作量時(shí)，他們也會(huì)選擇不去幫業(yè)務(wù)人員實(shí)現(xiàn)。這時(shí)業(yè)務(wù)部門就會(huì)質(zhì)疑IT部門，花那么多錢引進(jìn)的一套據(jù)說是全世界都屬先進(jìn)的系統(tǒng)，真的實(shí)現(xiàn)不了這么一點(diǎn)需求嗎？很多ERP實(shí)施過程中，業(yè)務(wù)人員與IT人員的矛盾非常突出。業(yè)務(wù)人員總認(rèn)為業(yè)務(wù)具體操作的是自己，了解情況的也是自己，IT人員不懂業(yè)務(wù)還不聽自己的；IT人員從系統(tǒng)角度明知道這樣改可能會(huì)造成沖突，卻又無法用業(yè)務(wù)部門能夠接受的非系統(tǒng)語(yǔ)言去說服業(yè)務(wù)人員。這種矛盾嚴(yán)重的時(shí)候，甚至?xí)鬼?xiàng)目完全停止下來，在ERP的失敗率中，這類因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門的阻力而無法推進(jìn)的不在少數(shù)。
對(duì)策：
側(cè)重管理的實(shí)施方式下，“提升管理水平”的目標(biāo)首先被分解成了具體的業(yè)務(wù)流程，這些流程又被嚴(yán)格執(zhí)行進(jìn)了系統(tǒng)，每一步驟都按照企業(yè)的預(yù)想的藍(lán)圖、有規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)化地開展，那么到最后一步，數(shù)據(jù)驗(yàn)收的合格，只不過是再次驗(yàn)證一遍，系統(tǒng)是否對(duì)管理流程的嚴(yán)格執(zhí)行。驗(yàn)收合格就能和項(xiàng)目成功劃等號(hào)了。
同時(shí)采用側(cè)重管理的實(shí)施方式還可以有效改善企業(yè)運(yùn)維過度依賴實(shí)施商的情況，因?yàn)轫?xiàng)目結(jié)束，企業(yè)不僅得到了一套執(zhí)行現(xiàn)狀的系統(tǒng)，還得到了一套記錄流程體系的管理藍(lán)圖，首先改藍(lán)圖自己是可以完成的，更改如何配置進(jìn)系統(tǒng)，只要原來參與過項(xiàng)目的成員應(yīng)該都能解決，即使這些人員流失，一方面實(shí)施商提供這類的支持應(yīng)該是含在基本的售后服務(wù)類目中，另一方面新人員基于這樣一套完整的體系也非常容易上手，而不需要再為幾個(gè)新的“咨詢?nèi)颂臁?另外花錢。這樣的項(xiàng)目既是結(jié)束，也是優(yōu)化的開始。
針對(duì)后期運(yùn)維業(yè)務(wù)部門不斷提出的系統(tǒng)需求，在側(cè)重管理的實(shí)施方式下，這種需求會(huì)先被還原成流程的變更，然后從流程上判斷是否有沖突，即使沒有沖突，也需要進(jìn)一步驗(yàn)證這種更改是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略及管理模式，如果只是從個(gè)人便利角度出發(fā)，或者完全違背管理全局的，這種需求應(yīng)該被拒絕。這種需求管理也必須是可評(píng)估、可測(cè)量，且可視化。此時(shí)，系統(tǒng)是管理的轉(zhuǎn)述，從管理的角度也就是從業(yè)務(wù)流程的角度去評(píng)判，這是一個(gè)全公司包括上至管理層下至具體業(yè)務(wù)人員都能明白的角度。系統(tǒng)只是這套管理體系的嚴(yán)格執(zhí)行者，判斷的標(biāo)準(zhǔn)停留在系統(tǒng)功能上，IT人員和業(yè)務(wù)人員不可能達(dá)成共識(shí)。讓IT人員或業(yè)務(wù)部門任何一方單獨(dú)去判斷是否應(yīng)該響應(yīng)某一需求變更都是欠妥的，因?yàn)樗麄儾粌H視野不同，而且都缺乏管理全局的視圖。應(yīng)該從管理的高度，從流程的層面，由企管部或者某一管理層以管理的地圖為依據(jù)，從權(quán)衡全局的角度出發(fā)，來做這樣的判斷。業(yè)務(wù)部門作為業(yè)務(wù)的實(shí)際操作者，當(dāng)然對(duì)提出需求有發(fā)言權(quán)，但這種需求管理必須納入管理的全局，才是對(duì)企業(yè)管理制度的負(fù)責(zé)，同時(shí)也是利于提升管理水平的。
2.2積極發(fā)揮企業(yè)的主體推動(dòng)作用
鑒于傳統(tǒng)實(shí)施方式有保持現(xiàn)狀的強(qiáng)大惰性，筆者認(rèn)為企業(yè)是推動(dòng)ERP項(xiàng)目實(shí)施方式優(yōu)化的重要主體。除了具體實(shí)施過程的具體措施，更要注重這種主體意識(shí)的培養(yǎng)和普及，這對(duì)中國(guó)企業(yè)引進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)具有重要意義。
首先企業(yè)對(duì)自己的情況最為了解，想要達(dá)到怎樣的目標(biāo)也是企業(yè)自己最清楚，經(jīng)過這么多的信息化項(xiàng)目磨練，對(duì)國(guó)際企業(yè)摸索出來的經(jīng)驗(yàn)也是可以消化理解的。其次，企業(yè)作為信息化項(xiàng)目的甲方，有推進(jìn)普遍性規(guī)則形成的潛力。作為掏錢的一方，企業(yè)其實(shí)有著主導(dǎo)合同內(nèi)容的可能，目前的狀況下，是因?yàn)槟繕?biāo)不明確以及對(duì)信息化認(rèn)知的局限，實(shí)施過程才會(huì)以實(shí)施商為主導(dǎo)。如果企業(yè)明確了標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和要求，而且這種規(guī)范成為行業(yè)的潛規(guī)則，實(shí)施商不接受這種規(guī)范，將丟掉項(xiàng)目，喪失盈利的來源，實(shí)施商就一定會(huì)去遵守這種潛規(guī)則。最后，企業(yè)并不想永遠(yuǎn)依賴外部實(shí)施商，包括后期的維護(hù)、優(yōu)化和升級(jí)。以盈利為目的的現(xiàn)代企業(yè)，一定會(huì)綜合考慮項(xiàng)目之前、之后及過程中的總擁有成本，一套以系統(tǒng)功能實(shí)現(xiàn)為目的的系統(tǒng)，可能會(huì)花10倍的后期成本來維護(hù)優(yōu)化，這對(duì)企業(yè)來說一定不能成為常態(tài)。
綜上所述，在中國(guó)引進(jìn)外資EPR系統(tǒng)時(shí)，推動(dòng)側(cè)重管理的實(shí)施方式發(fā)展使之形成健康的新行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)是唯一可能的推動(dòng)主體，應(yīng)該積極主動(dòng)地去推動(dòng)新的標(biāo)準(zhǔn)形成。
三、結(jié)語(yǔ)
大型企業(yè)偏愛的外資EPR系統(tǒng)，其優(yōu)勢(shì)是非常明顯的，其實(shí)施卻不得不依賴外部力量。本土企業(yè)僅憑借自己的力量，要想達(dá)到國(guó)外超前多年的研究成果，確實(shí)不是明智之舉，“拿來主義”才是正道。但正因?yàn)殡p方信息是完全不對(duì)稱的，如何“拿來”才物有所值、對(duì)得起不菲的項(xiàng)目費(fèi)用，成為中國(guó)企業(yè)引進(jìn)外資EPR系統(tǒng)需要首要考慮的問題。ERP能否發(fā)揮提升企業(yè)管理水平的作用，關(guān)鍵在于實(shí)施過程的側(cè)重點(diǎn)。側(cè)重點(diǎn)不同將導(dǎo)致具體的實(shí)施方式不同。從國(guó)際企業(yè)的實(shí)踐中可以看出側(cè)重?cái)?shù)據(jù)的實(shí)施方式會(huì)帶來IT與業(yè)務(wù)割裂、管理信息化只是實(shí)現(xiàn)電算化的不良后果，對(duì)企業(yè)來說這樣的投資回報(bào)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。如何將外資EPR系統(tǒng)中蘊(yùn)含的先進(jìn)管理理念通過項(xiàng)目的具體實(shí)施貫徹到企業(yè)的每個(gè)角落，落實(shí)到每個(gè)流程，只有優(yōu)化實(shí)施方式，改變實(shí)施的側(cè)重點(diǎn)從數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾恚拍鼙Ｕ螮RP系統(tǒng)不僅作為一套可靠的可支持日常業(yè)務(wù)的操作系統(tǒng)，同時(shí)也是一套可管理、可持續(xù)優(yōu)化的管理體系。中國(guó)企業(yè)對(duì)ERP內(nèi)涵的理解應(yīng)該從軟件產(chǎn)品上升到管理工具的層面，才能從ERP實(shí)施中得到自己想要的結(jié)果。
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本文標(biāo)題：外資ERP系統(tǒng)在中國(guó)企業(yè)實(shí)施的優(yōu)化對(duì)策
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