0 前言

    企業信息化是指企業在生產和經營的各個環節推廣應用信息技術，充分開發和利用內外部信息資源，建立與此相適應的組織模式，從而提高企業生產、管理、決策等活動的效率、水平與經營效益，增強企業競爭力的過程。當今世界信息化技術飛速發展，近年來因特網及相關信息技術引發的“信息革命”為全球企業和個人生活都帶來了深遠影響。提高信息化技術成為提高企業核心競爭力的一項有效手段。在去年黨的十八大報告中，和信息化相關的內容達到了19處之多，并明確提出“推動信息化和工業化深度融合”，對大型裝備制造企業具有很重要的指導意義。

1 公司信息化現狀

    中國東方電氣集團有限公司（以下簡稱：東方電氣集團）是國有重要骨干企業之一，控股東方電氣股份有限公司，是我國最大的發電設備制造基地。可批量生產單機最大到1000MW等級的火電機組、單機最大800MW等級的水輪發電機組、1000MW-1700MW等級核電機組主設備、重型燃氣輪機設備、風電設備、太陽能電站設備及大型電站鍋爐煙氣脫硫脫硝，大型化工容器等產品，約占中國國內火電市場份額的三分之一和水電市場份額的一半左右，核電、風電居于國內領先地位，已形成“六電并舉”的格局。東方電氣集團積極拓展海外業務，產品運行在歐美、亞洲、非洲等世界各地。

    1.1 公司信息化現狀

    公司從九十年代信息化起步至今，在十多年的時間里，歷經了企業整合、搬遷，目前已建成了覆蓋總部辦公區及部分子企業的網絡系統及設計、工藝、制造、銷售、財務、人力資源和在線辦公等較為全面的信息化管理系統，如公司多語種門戶網站、郵件系統、辦公系統、ERP系統、EDM系統、視頻會議系統、及正在實施的PLM系統等，對集團各項生產經營活動的順利運行起到了不可或缺的支撐作用。這些使用中的軟件系統是在企業的不同發展階段建立的，隨著企業的發展變化，系統運行和企業流程及需求的矛盾越來越突出。缺乏數據共享平臺，集成性差，無法保證數據準確性、唯一性和實時性等都成為企業信息化發展的瓶頸。

    1.2 存在的問題

    1、集團目前的信息系統多樣而分散，沒有通過科學的手段將這些系統整合成有機整體，缺乏對于基礎數據的科學挖掘和提煉工作，沒能建立起科學決策支持系統；

    2、ERP系統已經在主要子企業全面實施，但利用ERP實現資源優化配置的水平還處于低級階段，只能實現子企業內部的優化配置，不能實現全集團范圍內的優化配置，從而達到降本增效的目的；

    3、集團的電子化，無紙化辦公水平還比較低，行政管理效率低下，缺少真正意義上的信息化辦公平臺；

    4、研發管理的信息化水平還較低，多部門協同研發環境未能建立，并且沒能將產品研發和設計工藝制造等環節整合起來；

    5、尚未建立產品的售后服務和質量追蹤信息平臺，產品的全生命周期管理體系仍未健全。

2 推進企業信息化建設的措施

    按照2011年五部委聯合發布的《關于加快推進信息化與工業化深度融合的若干意見》，兩化深度融合的目標是“到2015年，信息化與工業化深度融合取得重大突破，信息技術在企業生產經營和管理的主要領域、主要環節得到充分有效應用，業務流程優化再造和產業鏈協同能力顯著增強，重點骨干企業實現向綜合集成應用的轉變，研發設計創新能力、生產集約化和管理現代化水平大幅度提升；生產性服務業領域信息技術應用進一步深化，信息技術集成應用水平成為領軍企業核心競爭優勢；支撐‘兩化’深度融合的信息產業創新發展能力和服務水平明顯提高，應用成本顯著下降，信息化成為新型工業化的重要特征”。對照這些目標，可以看到雖然我們目前取得了一些信息化建設的成績，但距離成為一個國際化的具備信息化力量支撐的大型制造企業還有很大差距。為了更深入地實現工業化和信息化的融合，助力東方電氣集團騰飛，需要進一步推進信息化建設。

    2.1 打造企業決策支持系統

    首先，在夯實集團基本信息系統的基礎上，打造出企業決策支持系統，以助力集團高層科學決策。如下圖中信息系統金字塔模型所示。

圖1 信息系統金字塔

    信息是企業管理者的決策依據。獲取信息數量的多少、質量的好壞，以及獲取信息的速度從根本上決定了一個企業決策的水平。這就要求決策者盡可能多地收集所需要的信息，并對這些信息進行高效、準確的分析和處理，以做出科學的判斷和精準的決策。而信息系統則具有滿足決策者這些需求的天然優勢。ERP系統的實施與完善將逐步覆蓋集團及子企業的生產、經營、人力資源和財務管理業務。全集團各企業的基本財務、生產、庫存、銷售、質量和人力資源數據都可以實時地在集團ERP系統中得到反映。另外，集團綜合管理信息系統也可以將集團其他職能管理線需要的數據收集和管理起來。通過這兩套基礎信息系統的協同運作，可以保證向決策者提供全集團較為完整的、準確的、及時的各種信息。

    至此，建立企業決策支持系統完成了第一步工作。ERP和綜合管理信息系統等信息系統提供的都是專業的業務數據，主要是為基層業務人員和管理人員服務的，對于決策者需要的專業統計報表卻不能夠很好地提供。

    為從這些基礎信息系統提供的海量數據中提煉出企業決策者想要的信息，為其做出科學決策而服務，建立企業決策支持系統的需求呼之欲出。

    關鍵而又艱難的第一步工作是調研決策者們究竟需要什么樣的信息。和其他信息系統不同，決策支持系統需要自上而下建設，需要我們直面企業的決策者們，通過訪談等形式建立起專業的決策模型。比如，在生產方面，決策者在決策時想看到哪些企業的總體生產數據；在人力資源方面，領導想看哪些維度的用工情況等等。許多企業在建立決策模型時都組建了專業的咨詢團隊，以一個大型咨詢項目的形式來進行需求調研。有了決策模型，還需要在專業人員（一般是各職能部門的關鍵業務人員）的幫助下，對決策者的需求進行分解，并針對基礎信息系統中的海量數據進行數據挖掘，得出匯總的、有意義的數據分析報表。

    打造決策支持平臺的第二步是解決數據報表的快速計算和展現的難題。隨著數據量的快速膨脹，在集團現有的技術平臺上，計算一個匯總報表的時間越來越長。比如，出一張集團資產負債的匯總財務報表，需要超過一個月的時間。對比先進的制造企業，如臺塑集團，其子企業數量比我們多得多，他們出一張這樣的財務報表卻只需要一天的時間。如何才能迅速地生成含有巨大數據量的報表？解決的辦法便是引入內存計算、海量數據實時計算等技術。只有解決了數據報表快速計算和展現的難題，才能算是為決策支持系統打好了必備的基礎。

    打造先進的企業決策支持系統，可以有效提高企業的資源配置，降低投資風險，提高企業效益，已經成為了下一階段集團信息系統建設的最重要、最迫在眉睫需要研究的課題。

    2.2 優化資源配置 提高企業效益

    其次，充分利用信息系統，提高企業人、財、物等資源的配置效率，減少資產無效占用情況，降低生產成本，提高企業效益。

    隨著ERP等信息系統的使用，在信息化管理手段的幫助下，集團各企業的資源配置效率已經得到大幅度提高，取得了不少令人矚目的成績。集團幾個大型子企業這些年產值的連續翻番可以說和這些信息系統的使用是密不可分的。不妨以集團財務公司的資金集中管理系統為例。該系統上線后，每年可為集團節約2億元以上的資金，為集團創造了可觀的經濟效益。

    但與此同時，現在集團各企業的資源優化配置還集中在各企業內部這一較小范圍。與其他國際化先進制造型企業相比，我們還存在較大差距。下一步應當研究怎樣利用信息化手段在全集團實現人、財、物等各種資源的全面優化配置，獲取更大的規模效益。以國資委最近提出的央企集中采購為例，如中石化集團在實施集團集中采購系統以后，每年可以節約4%的采購費用。又如西門子集團，在實施了公務機票全球集中采購后，每年僅是機票費用就能為集團節省1億歐元以上。如果我們也能實現全集團集中采購，參照上述比例，假設集團每年采購費用為300億，那么每年可以為整個集團節約12億的采購費用，這些真金白銀不容小覷，可以大大地增加集團的利潤收入。

    目前我們集團的總資產已經超過1000億，但產值只有420億左右，即是說資產效益比只略高于40%，相比國際先進制造企業還存在較大差距。如果我們能夠通過建設集團全局信息系統，實現資源在全集團范圍內的優化配置，將資產效益比提高到80%，也就是資產規模降低到500億左右的同時，實現400億的產值，那么，便可以節約大量的資金成本，對集團長遠發展具有重大意義！因此，我們必須要加快集團各種全局信息系統的建設，盡快實現人、財、物等資源在全集團內部的優化合理配置，減少資源浪費，提高集團的整體競爭力和企業效益。

    2.3 推動管理流程再造

    再者，要以信息化建設推動集團管理流程再造，提升集團管理水平，提高企業生產和行政效率。

    隨著這些年集團各種辦公自動化系統的建設，集團的辦公效率已經大幅度提高，但與此同時，存在的問題也是顯而易見的。目前無紙化辦公尚未完全實現。我們集團現有職能部門大概13個，各級子企業50家左右，隨著集團不斷做強做大，許多業務都需要集團各個部門通力協作才能順利完成。這中間許多協同辦公問題尚未解決。例如部門間的權責劃分問題，流程不完善的問題，還有嚴重的書面簽字低效問題等等。不妨以報銷發票為例，按照集團目前的報銷制度，員工填寫報銷單以后，需要主管領導和主管經理層層審批，然后交由財務部門辦理。有時因為一些關鍵領導出差，則會導致整個報銷流程可能超過一個月的時間都不能完成。而如果采用電子報銷制度，員工在網上填寫報銷憑證后，由主管領導和主管經理在網上審批，將大為減少這期間的等待時間，員工也不需要再跑來跑去，所有流程均可在線上完成，高效而快捷，何樂而不為呢？

    信息化不斷推進的過程就是企業不斷推進管理流程化的過程。借鑒臺塑集團的經驗，為實現企業的自動化辦公，首先要實現各個流程的標準化，表單化，并在其信息化、電子化的過程中發現問題，加以完善。信息系統構建以后，通過數據分析也會發現很多平時手工管理不能發現的問題，能加強流程的優化，并提高執行力。再造管理流程，實現信息化、電子化，可以做到步步留痕，公開透明，流程卡在哪一步暫停了，什么原因，都可以一目了然，杜絕部門間推諉扯皮的現象，大大提高集團的管理執行效率。

    2.4 建立產品全生命周期管理體系

    第四，在產品制造過程中，我們也要利用信息化技術，一要加強項目研發的管理，二要建立產品的售后服務追蹤體系，并與傳統的生產管理過程整合，形成對集團產品的全生命周期管理體系，提高產品研發效率，提升產品的生產和售后服務質量，提高客戶滿意度，從而提升集團的核心競爭力。

    一方面，對于制造企業來說，產品研發是非常重要的一環，是企業的生命源泉。近年來，集團各企業的研發工作取得了很大的進步，但是在研發項目的管理上還比較落后。項目的數據，項目的進度，甚至包括經費等各方面尚缺乏一個集中的展示和管理平臺。針對這個問題，要通過完善EDM、PLM系統，實施科研管理系統，促使科研工作從立項、審批、進度、相關文件集中管理、經費管理等各個環節都納入高效的信息化管理中，并與后面的設計制造環節聯系起來，緊密相扣，構建起產品研發的協同環境。

    另一方面，售后服務也是產品生命周期中較為薄弱的一環。目前集團的許多企業還處于只管制造、不管售后的落后狀態。產品賣出去后，就與客戶失去了聯系，等產品出了問題客戶找上門來才意識到問題所在，往往造成我們十分被動的局面。因此，建立完善的售后服務系統也是我們面臨的迫在眉睫需要解決的問題。要通過建立完善的售后服務系統，對已售出的產品做到跟蹤其運轉狀態，主動解決運行中出現的問題，提升集團的服務水平和服務形象，促使集團從制造型企業向服務型企業轉型，讓客戶對我們信得過，才會繼續放心地購買和使用我們的產品，使全集團長久、健康地發展下去。

3 結論

    經過近十年的發展，集團發電設備產量已經連續多年保持世界第一，實現了做大的目標。展望未來，集團要實現由注重規模擴張向注重效益增長轉變，由注重做大向注重做強轉變，由制造型企業向制造與服務型企業轉變，這離不開信息化建設。打造企業決策支持系統、優化資源配置、推動管理流程再造、建立產品全生命周期管理體系，都是集團下一步需要重點關注的工作。面對當前國際金融危機、國內外大氣候不景氣的客觀形勢，東方電氣集團需苦練內功，化壓力為動力，按照國家工業化和信息化深度結合的要求，大力推進信息化建設，實現集團公司管理信息化、研發信息化、制造信息化和服務信息化，以信息化促進集團的發展和改革，提升集團的核心競爭力；以產業報國、造福人類為已任，開拓創新，把東方電氣集團真正建設成為具有國際競爭力的世界一流的重大技術裝備集團！

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