0 前言

    現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)導(dǎo)入了PLM、ERP、MES等系統(tǒng)。但當(dāng)導(dǎo)入這些系統(tǒng)后，企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)信息化系統(tǒng)并未給業(yè)務(wù)帶來明顯變化，甚至有些系統(tǒng)成為了業(yè)務(wù)的阻礙。據(jù)筆者了解，很多信息化系統(tǒng)僅起到了數(shù)據(jù)倉庫的作用，尤其在多品種小批量的生產(chǎn)模式中，信息化系統(tǒng)失敗案例尤為突出。

    信息化系統(tǒng)失敗原因中，PLM與ERP數(shù)據(jù)傳遞占據(jù)主導(dǎo)因素。ERP或MES能夠起到作用的一大前提假設(shè)是：輸入數(shù)據(jù)是準(zhǔn)確性,也就是MBOM數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，所以作為數(shù)據(jù)源頭PLM系統(tǒng)起著至關(guān)重要的作用。但實際上,即使PLM系統(tǒng)輸出的EBOM是準(zhǔn)確的,隨著各種變更因素,也會導(dǎo)致上下游數(shù)據(jù)不一致。

    另外很多企業(yè)高層以為導(dǎo)入信息化就能幫助企業(yè)建立標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范平臺，管理水平就隨之提升，但是很多人卻忽視了數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)。十幾年前的競爭環(huán)境中，企業(yè)可以通過梳理流程體系來提升競爭力。但是現(xiàn)今的競爭環(huán)境中，企業(yè)必須建立微觀的經(jīng)營視角，也就是建立基層的標(biāo)準(zhǔn)化才能使戰(zhàn)略更具柔性。以往的把問題丟給執(zhí)行層或者后工程的做法已經(jīng)不符合現(xiàn)代競爭。所以在發(fā)達國家，精益生產(chǎn)和精益研發(fā)才會這么流行，企業(yè)紛紛通過重構(gòu)BOM體系，通過廣義的PLM來實現(xiàn)經(jīng)營的一體化，如圖1。

圖1 公司級BOM

1 PLM為什么沒起效果

    傳統(tǒng)意義上的PLM系統(tǒng)是指CAD集成加上PDM系統(tǒng)再加上EBOM管理，并非真正的產(chǎn)品生命周期管理。那么PLM要想起到作用，那么必須從這三方面入手。而對于產(chǎn)品生命周期，配置和變更是兩個最重要的功能，那么PLM系統(tǒng)也必須能夠很好得實現(xiàn)這兩個功能。但由于PLM系統(tǒng)局限在上游業(yè)務(wù)（PLM和ERP供應(yīng)商的競爭關(guān)系），必然導(dǎo)致PLM系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)傳遞的格式差異和時間差異，如圖2。

圖2 PLM系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)之間的問題

    由于下游業(yè)務(wù)對數(shù)據(jù)要求時效性，上游業(yè)務(wù)要求數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)性，那么必然導(dǎo)致變更發(fā)生時，數(shù)據(jù)的二元化。加上PLM系統(tǒng)多為歐美CAD供應(yīng)商，導(dǎo)致研發(fā)業(yè)務(wù)對下游業(yè)務(wù)的忽視，使EBOM多為樹狀結(jié)構(gòu)，在設(shè)計階段工程師難于推進零部件的通用化。日韓企業(yè)多使用矩陣BOM結(jié)構(gòu)，使工程師在設(shè)計階段就知道零部件的通用情況，所以在配置時，更容易實現(xiàn)用較少的零部件種類實現(xiàn)多樣化的產(chǎn)品，也就是模塊化設(shè)計。

    1.1 PLM與ERP如何集成

    國內(nèi)很多企業(yè)管理人員都在糾結(jié)是否把PLM系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)集成，好像系統(tǒng)集成之后，數(shù)據(jù)才會統(tǒng)一管理起來，真正實現(xiàn)了產(chǎn)品的全生命周期。在圖1中我們可以看到，國際上現(xiàn)有成功管理模式是重構(gòu)BOM，用BOM系統(tǒng)實現(xiàn)上下游數(shù)據(jù)的一元化管理。日本大型制造企業(yè)在2000年后紛紛建立了自己BOM體系，取得了成功；而歐美企業(yè)也緊隨其后，建立了企業(yè)級的BOM管理系統(tǒng)。

    圖2中的問題，實際上就是我國企業(yè)信息化系統(tǒng)現(xiàn)存問題狀況，也是外國企業(yè)2000年以前的使用狀況。那么有效的解決方案就是對Excel中的數(shù)據(jù)加于管理，由于BOM系統(tǒng)過于龐大，涉及業(yè)務(wù)部門復(fù)雜，筆者認(rèn)為企業(yè)可以建立面向MBOM的中間數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)，僅僅為產(chǎn)品數(shù)據(jù)的主干負(fù)責(zé)，也就是E/MBOM。

    1.2 一號到底體系的崩潰

    很多人問過筆者圖號/數(shù)模號是否和零部件號一致。筆者的觀點是：圖號/數(shù)模號和零部件號是不一致的。一是上游業(yè)務(wù)和下游業(yè)務(wù)側(cè)重點不同，如果一致的話，不管怎么做都會導(dǎo)致屬性欠缺或者一物多碼的現(xiàn)象。二是Design和Parts應(yīng)該適度分離，能夠使設(shè)計和生管業(yè)務(wù)更加靈活，下游不必承接上游不必要的變更信息。從變更的角度來說，下游部門希望生產(chǎn)的穩(wěn)定性和時效性。

    雖然一號到底對于研發(fā)部門來說，相當(dāng)容易。但這樣做就意味著把問題丟到后工程去處理了。國內(nèi)企業(yè)缺乏經(jīng)營一體化思想和經(jīng)驗，很容易造成部門壁壘，加劇研發(fā)和生產(chǎn)的對立性。所以有些企業(yè)不得不把PLM部門放在研發(fā)部門管理，ERP放在IT管理。本來信息化系統(tǒng)是減輕部門壁壘的，但是國內(nèi)卻還是以職能部門進行了分割。

    1.3 變更管理的混亂

    到底什么是變更管理？變更管理到底有哪些內(nèi)容？雖然很多實施商做出相應(yīng)解釋，但大都局限本系統(tǒng)中，企業(yè)在實際應(yīng)用的時候就會發(fā)現(xiàn)變更管理并不像想象的那么美好。所以企業(yè)為了工作的效率性，只好犧牲數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；由于數(shù)據(jù)缺乏準(zhǔn)確性，導(dǎo)致設(shè)計人員不愿意使用已有數(shù)據(jù)，寧可新建數(shù)據(jù)，這樣又降低了效率……種種原因綜合在一起，導(dǎo)致了國內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)生命周期很短暫，并未發(fā)揮PLM系統(tǒng)的作用。

    要想真正發(fā)揮PLM系統(tǒng)作用，必須重視變更。而要想管理好變更，單純通過系統(tǒng)是難以實現(xiàn)的，也就是說PLM的作用不是通過PLM系統(tǒng)實現(xiàn)的，而是通過業(yè)務(wù)。所以說，所謂PLM，就是改善產(chǎn)品的QCD，經(jīng)營者要從流程管理的宏觀經(jīng)營視角到產(chǎn)品管理的微觀經(jīng)營視角。以筆者的經(jīng)驗，需要業(yè)務(wù)來推行設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品模塊化，才能更好的改善變更。而推行模塊化設(shè)計必須理解BOM，所以產(chǎn)品生命周期的配置與變更才能和業(yè)務(wù)應(yīng)用結(jié)合起來。此外，由于系統(tǒng)和業(yè)務(wù)能力，變更管理需要兼顧數(shù)據(jù)精度和業(yè)務(wù)效率的平衡。這就需要企業(yè)不斷改善業(yè)務(wù)才能去實現(xiàn)的，而不是靠著系統(tǒng)能夠做到的。

2 實現(xiàn)PLM的作用

    企業(yè)要滿足客戶，需要從TTM（Time to Markt）和OTD（Oder to Delvry）這兩方面入手，也就是改善產(chǎn)品的QCD，這和PLM理念完全相符的。而BOM做為產(chǎn)品數(shù)據(jù)的承載體，可以說BOM是制造業(yè)的DNA。

    由于系統(tǒng)產(chǎn)生的時間差，國內(nèi)PLM管理人員大都由ERP管理人員轉(zhuǎn)變過來，對PLM的理解也是靜態(tài)的(ERP基于靜態(tài)管理思想)。上文提到過：要使產(chǎn)品數(shù)據(jù)具有活性，也就是BOM具有動態(tài)的特征。當(dāng)用靜態(tài)思想去管理動態(tài)特征的事務(wù)時，必然導(dǎo)致應(yīng)用的錯位。所以國內(nèi)企業(yè)很多高層都提出過標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化和通用化的戰(zhàn)略，但是沒有一個企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)，就是這個道理。

    2.1 微觀管理能夠使PLM獲利最大化

    以汽車行業(yè)為例，從生產(chǎn)的角度來看，歐美汽車企業(yè)和豐體汽車差距不大，甚至有所超出，但是豐體汽車真正核心在于精益研發(fā)。豐田的整車開發(fā)周期大約在12-18月之間，歐美整車開發(fā)周期為24個月左右。這僅僅是TTM一個指標(biāo)，由于豐體汽車推行模塊化設(shè)計，零部件通用性遠高于其他車企。95年數(shù)據(jù)顯示，豐田的MD指數(shù)為35.5，遠遠優(yōu)先于其他車企，并且每個零部件管理成幾乎是其他車企的一半左右。

    現(xiàn)在的中國汽車行業(yè)中，整車中80%的零件由供應(yīng)商提供，所以配置設(shè)計已經(jīng)成為可能，研發(fā)難度大大降低。如果企業(yè)結(jié)合模塊化/標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計，是可以快速研發(fā)出整車的。而配置設(shè)計的前提，就是對BOM的理解和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范的建立，也就是BOM系統(tǒng)的建立。

    通過BOM體系構(gòu)建的PLM體系，如圖3，才能算是真正的PLM，要不然仍舊是CAD層面的PLM，仍然局限在上游業(yè)務(wù)，難于促進零部件的通用化。

圖3 模塊化標(biāo)準(zhǔn)化推進PLM利益最大化

3 結(jié)論

    從筆者的經(jīng)驗來看，制造業(yè)的JIT時代已經(jīng)到來，中國企業(yè)是否還可以靠人海戰(zhàn)術(shù)獲得利潤？當(dāng)市場環(huán)境變化時，中國企業(yè)是否能經(jīng)受住考驗？這都是值得企業(yè)經(jīng)營層思考的事情。

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