1 前言
自從產品生命周期管理PLM（Product Lifecycle Management）應運而生以來，應用范圍不斷擴廣。從跨國公司，到大型的國有航天、軍工企業，再到中小型的國企與民企，接受PLM這一理念的企業與組織越來越多，因為大家都認識到產品開發將是未來最重要的商業戰場。
可是平心而論，PLM在整個企業中的地位還不夠高，重要程度也沒有業內人士想象的那么樂觀。筆者10年前從工程師轉行進入PDM行業從事技術支持時，認為PDM是提高企業研發能力與效率，加快Time to Market極其重要的企業基礎管理工具。但是3年前從PLM技術支持轉到產品部擔任產品經理后，換位思考過后讓我意識到要想讓PLM系統在企業中發揮出潛力真的還有很長的路要走。
本文以筆者所在公司為例，分析PLM在企業中不受重視的各種原因，并提出相應的改進措施。雖然這些建議可能更適用于本人所在的公司，但是很多其他實施了PLM的企業應該也可以從中找到借鑒之處。
2 PLM在企業的地位及分析
2.1 PLM在企業的現狀
2.1.1 公司概況
博世-西門子家用電器集團成立于1967年，由世界著名的博世集團與西門子集團共同投資組成，目前在歐洲、美國、拉丁美洲和亞洲的13個國家共建有41座工廠。集團主要生產各種白色家電，包括冰箱、洗衣機、廚房電器、洗碗機以及小家電等多個品類，擁有博世、西門子兩個主要品牌和一些地域性品牌。
跨國公司管理框架較為先進，但是由于涉及到總部與國家之前縱橫交錯的聯系，所以同時也十分的復雜。圖1我們可以看到簡化過的企業組織結構，根據價值鏈增加的過程，由不同的部門協調合作，實現顧客利益最大化。在整個價值鏈增加過程中，產品部與研發中心定義研發出有競爭力的產品，工廠進行制造生產，銷售與市場部并將帶有品牌的產品賣給顧客并獲得顧客的忠誠度，物流部及時將產品交付給顧客，最后售后服務對已售出的產品進行安裝維修，確保顧客忠誠度，其余部門如人力資源、基礎建設、流程管理、信息技術、財務、采購則主要是對內部其他部門提供服務，確保價值鏈增值過程的暢通無阻。
圖1 主要部門及其職責
2.1.2 公司PLM系統的實施與維護
在博西公司，PLM項目的實施與升級由IT部門牽頭，各個產品部參與，共同執行，而PLM系統日常的培訓與維護則主要由IT部門進行。
基于此職責劃分，當有大的實施或升級項目時，IT會邀請PLM系統涉及到的相關各個產品事業部及業務部門參與其中，不過由于項目周期較長，而每個部門又都非常忙，所以很難有核心業務人員能長期深入的參與。
另外目前公司內部的PLM系統的使用部門主要集中在研發中心與IT兩個部門，客服務有時也會從中獲取必要的信息，其它部門則很少用到。
2.2 PLM重要性無法體現的原因
2.2.1 了解PLM系統的部門并不多
所謂“屁股決定腦袋”，與PLM系統關系最緊密的研發及IT的同事自然會覺得這個系統非常重要，可是別的部門對這個系統的印象到底如何呢？不能想當然，只能多換幾個角度才能看的清楚。
三年前，筆者從IT轉到產品部負責產品管理，主要職責是定義、開發出有競爭力的產品，并及時推向市場。當時就有一種突然從一個井然有序的環境，跳入到另一個紛繁復雜、沒有太多規律可循的環境的感覺。
之前做PLM技術支持主要和研發打交道，雖然也會遇到有各種個性化需求，可是項目范圍總的還是清晰可控。可是到了產品部，打交道的部門與人也多了起來，總部銷售、市場部、財務、采購，以及辦事處的銷售與市場同事，接觸后發現每個部門自身業務都很繁忙，很少有足夠的時間去了解、學習一個新的系統，絕大多數部門的人并不知道公司PLM系統的實際使用狀況。在這種環境下，能夠真正認識到PLM系統重要意義的部門及高層領導更是少之又少了。
2.2.2 PLM系統真的對企業整個產品生命周期的管理有用么
博西家電本身有一套較為完善的管理流程，可是即便這樣，也常常遭遇到產品不能按時上市的困惑。因為開發一個大型的產品整個流程下來不僅周期長環節多，涉及的部門也非常多，多部門之間協調并不容易，很難形成科學系統的研發體系與完善的營銷體系間的協調配合。
圖2 產品開發流程圖
如果說PLM軟件供應商為企業描繪了非常美好的明天，可是真正在當下就能讓企業領導者者感受到PLM為企業帶來明顯收益的并不多見。特別是PLM作為一種企業信息化的商業戰略，把人、過程和信息有效的集成在一起，作用于整個企業，遍歷產品從概念到報廢的全生命周期，支持與產品相關的協作研發、管理、分發和使用產品定義信息，很難從各個方面量化出其效果。所以很少有高層領導者能對PLM系統對企業的重要意義有切身的體會。
3 如何提高PLM在企業的重要性
3.1 加強宣傳，增加全公司對PLM系統的了解
1962年美國新墨西哥大學的埃弗雷特·羅杰斯（E.M.Rogers）教授研究了3000多個有關創新擴散的案例，發表了《創新擴散》一書，提出了著名的創新擴散S-曲線理論 (S-shapedcurve)。羅杰斯認為，創新的擴散總是一開始比較慢，然后當采用者達到一定數量（即“臨界數量”）后，擴散過程突然加快（即起飛階段take-off)，這個過程一直延續，直到系統中有可能采納創新的人大部分都已采納創新，到達飽和點，擴散速度又逐漸放慢，采納創新者的數量隨時間而呈現出S形的變化軌跡。
PLM系統作為一個較為新生的系統，想要在企業中得到深入的應用，必須也有一個擴散的過程，而這個過程的關鍵就是培訓！從項目組成員開始，逐步擴散到日常工作中經常使用該系統的關鍵用戶，再從關鍵用戶逐步擴散到普通用戶，甚至是間接收到PLM系統影響的用戶。
3.2 找準突破口，切實解決領導最關心的新產品開發問題
想要在領導面前表明PLM系統的利益，就必須解決他們最迫切的問題。從整個企業的價值鏈增值過程來看，新產品開發流程（New Product Development Process，簡稱 NPDP）是制造業企業的核心流程之一，它涉及到眾多的組織資源，并受到大量的內外部因素影響，是一種復雜度相當高的企業流程。它的輸出結果，即新產品的成功或失敗直接關系到企業的生存。所以，對博西家電的領導人來說，能否順應市場發展，及時開發出滿足消費者的明星產品就是他們最關心的問題之一。
分析下來，造成目前博西產品開發周期過長的原因主要有兩個：一個是由于單個項目研發管理不到位，另一個是由于研發數量過多而現行的研發項目管理模式不能很好的協調各研發項目之間的關系，不能合理分配研發資源、共享研發成果造成的。
高層管理人員必須認識到新產品技術和戰略的不可分割性，必須認識到新產品是經營戰略的前沿，必須積極參與其中是重要特征之一。而PLM系統可以通過以下幾個方面來提高新產品開發的成功率與效率：數據的共享，高效的協同應用，數字化樣機，仿真等等。
4 小結
本文以博世-西門子家用電器集團為例，站在不同的角度分析了為何PLM系統在企業中不受重視，并對此提出了相應的建議。希望可以為正在實施PLM的企業提供一種思路、一份借鑒，讓企業認識到PLM系統的真正價值后能夠更加深入的應用好該系統。
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