一輕集團是天津市內鼎鼎有名的國有控股企業，主要包括幾大主營產業：食品生物、精密機械、精細化工和塑料，其下屬企業240余家，員工4萬余名，2008年的銷售收入達260億元。這樣一顆渤海灣邊的明珠，早在2000年以前卻是全面走向下坡。部分企業虧損嚴重，要活活不了，破產破不掉，出售沒人要的局面。短短幾年間，如此巨大的改觀是借助什么來實現的呢？記者徐蕊走訪了天津一輕集團信息化負責人林森，聽聽他簡述集團信息化的故事。
初嘗信息化
1997年7月，天津市成立了第一屆信息化工作領導小組，自此拉開了天津信息化建設的序幕。此后，政府提出了以信息化帶動工業化的口號，在響應政府的號召中，一輕的信息化建設開始了。
千禧年，天津一輕的信息化建設工作正式展開，首先成立了信息化小組，一把手擔任組長，并在市里專門立項推進此事。但是由于集團整體信息化條件較差，為了夯實基礎建設，IT部門僅僅是以采購電腦，搭建辦公局域網，安裝防火墻、添加服務器及實施了一套定制開發的OA系統完成了初步工作。林森說：“雖然條件艱苦，但我們已經具備了一個最初級的協同辦公系統，主要以處理公文為主，這都歸咎于企業濃重的政府味道�！�
僅僅是這樣一套有些偏離“協同辦公”理念的簡單“公文處理”工具，經過了一段時間的試運行，在當時的一輕內部并沒有成功的利用起來。這無外乎兩點常見原因：一是平均年齡50歲左右的一輕員工計算機應用水平較差，審批時間過長，甚至出現運用系統辦公比傳統辦公效率更低的場面;另外就是集團沒有達到人手一機的狀態，一個部門有幾臺電腦已經是了不起的事情了。
因此一輕信息化建設的第一步以失敗告終，在OA系統調試和試運行的階段，項目就被領導終止了。
第一次品嘗失敗的苦果，領導并沒有就此停止信息化的腳步，“集團領導非常重視集團的信息化工作，他們在管理和IT方面思想意識也非常超前，把信息化工作作為重中之重，要求企業要實現信息化、現代化。在總結了失敗的經驗過后，信息化工作再次展開�！�
2004年，一場信息化普及大戰在一輕集團開展起來。在集團領導的號召下，林森重新普及員工電腦應用，達到人手一機的狀態，并配備了企業電子郵箱;隨著天津市整體信息化水平的提高和集團的影響，一輕的下級單位也逐步開始信息化建設。當時集團發展IT的思路是先在集團本部普及信息化，然后逐步帶動下屬企業來做，幫助他們搭建平臺，組織學習和經驗交流�！按蠹业乃蕉荚谔岣摺ｎI導要求部長們配備筆記本，在辦公樓內覆蓋無線網絡，并開辦集團網站;此外，為了提高操作水平，集團投資了一個‘信息化’會議室(多媒體會議室)進行監督。部門例會時，員工需要用IT技術匯報工作，幾年下來效果顯著�！�
重啟OA
2007年，在首次OA項目失敗的七年后，一輕集團決定再次啟動OA項目，將企業協同辦公水平提升上去。這次他們選用了用友致遠OA協同辦公系統作為試金石。
“當時，我們的簡易辦公系統已經存在很多功能，購買時我們只是定制了一些功能，將復雜的模塊和操作剔除出去，并將必要的定制模塊分階段陸續上。這樣既可以避免‘一并齊發’給員工帶來的操作困難，還能根據自身的需要完善系統”，林森說，“用友致遠的產品很好的符合了我們的要求，選擇了這個長期的合作伙伴我們很踏實。國企有國企的做事風格，首先就是要穩健。系統運行一年多來各方面表現都是不錯的，下一步條件成熟的時候，我們還會將郵件系統整合在OA里邊�！�
對于前一次失敗的經驗，員工是否有抵觸心理呢?是否會消極的運用系統辦公呢?
面對這樣的問題，林森的回答是：“沒有這個東西我們的工作就沒法開展了，這是大多數員工給我的回答�，F在員工對他的依賴程度很高，我們現在很小心，不能讓OA系統出一點問題，否則電話會響個不停。
ERP上演重頭戲
從2005年開始，國企在每年的工作報告中，都把信息化建設作為重點實現目標提上案頭，這是他們考核的工作之一。企業發展到每個階段對信息化的理解也各不相同，一切都處在變化當中，而上面的鋪墊工作也只是信息化建設的前期積累。
作為國有企業，一輕集團內部職責分配較為復雜，加之輕工業的產業結構和行業分類較散，從集團信息化管理的角度來說，林森認為全國還沒有一個成熟的集團管控產品能滿足不同企業的要求。“有些產品可能局限在一個行業，但一輕集團作為一個跨眾多領域的輕工企業，主營產品多元化，包括化工、酒類、食品、機械加工、新能源等行業，下屬企業之間員工的體系結構和管理關聯性甚小，所以在IT建設的過程中，我們一直沒有找到契合點來足夠的包容他們，這使集團和分公司之間形成了信息不對等的局面，領導也比較苦惱�！�
出于各種思考和局限，一輕的IT規劃時刻變化著，他們也并沒有真正的邁出第一步去實踐。但這是一個思路完善的過程，在不斷的探索和實踐中，一輕集團提出了“傾聽用戶需求 ，簡化IT運維”的信息化管理口號，以此解決決策信息對稱和管理滯后的問題。
財務管理是企業管理的核心內容，財務信息是集團領導經營決策的重要依據。天津一輕集團面對著跨地域、跨專業、多級法人的集團化治理結構，以及下屬單位的不同性質，不同規模，內部不同組織機構，不同產品結構等諸多問題，2007年在多方考核后，他們最終與用友公司達成戰略合作伙伴，準備上馬一套以財務管理為核心的ERP系統——用友NC財務集團管控系統。他們看重的除了用友的品牌影響力外，更重要的是NC系統符合他們集團企業多層次并存的組織特點，以及多元化的經營特點，這能夠滿足他們集團管控的要求。
“輕工業最大的特點是通過信息化來實現現代化、工業化的道路。一輕集團的信息化管理以前一直比較落后，現在我們不僅建立整個網絡系統，還與用友公司全面合作形成戰略關系，”林永寧(一輕集團黨委書記、董事長)介紹說，“通過信息技術，集團實現對人力資源、財務、物流等方面的集成化管理，降低管理費用，加速資金周轉，實現降低產品成本的目標�！�
另外，一輕集團為加強企業管理，積極推行全面預算管理，嚴格執行預算，強化成本意識，杜絕一切不合理支出，發揮內部審計的監督作用，嚴格控制成本上升。
在集團企業如火如荼發展信息化的同時，旗下一些條件較為完善的企業也逐步完善自己的信息系統。
郁美凈集團在2005年已經建成了網上商城開展電子商務，并開設了網上支付平臺，進一步拓展了市場，擴大了企業影響。近年來郁美凈集團將加大信息化建設力度，進行網上商城的擴容，并準備將網站全面改版。另外，他們也實施了ERP系統，進一步提高了財務管理水平。
藍天集團在原有ERP項目的基礎上，新增加了手機短信模塊，經銷商、辦事處等通過手機短信與集團公司聯系，上報銷售數據、查詢信息及下單。利用這些技術，企業擴大了銷售網絡覆蓋面，提高了整體營銷能力。去年引進RFID技術，對生產流程和物流管理等方面加強監控，進一步提高整體信息化水平。
此外，天女集團繼前些年實施了協同辦公，大大提高了企業辦公效率，現在將主要針對物流及生產等方面推動實施信息化管理。
啟迪
2004年初到一輕至今，林森和集團共同奮進了五年。
五年間，企業完成了革命性的改變，從過去的政府管理部門轉變為具有現代企業制度的集團型企業;以加強集團掌控力，統一規劃、分布實施的集團信息化建設取得了重大突破。
五年間，林森在信息化項目的實施過程中充分發揮著復合型人才的作用，并跟著企業不斷進步，完善自己的管理水平和技術水平。
總結一輕集團信息化成功的要素，林森認為：
首先，領導重視是關鍵。信息化工程是“一把手”工程，整個項目都需要“一把手”持續關注和參與，提出明確的需求和發展目標，把握系統建設方向，使項目的進程有可靠保障;
其實是組織落實、管理到位是基礎。建立完整的項目組織體系并落實是信息化項目推進的基礎。在此基礎上，建立項目管理協調制度，在項目實施中及時發現問題，解決問題;
第三，統籌規劃是前提。集團信息化建設是復雜的系統工程，因此必須確定一個切實可行的規劃、總體目標和各階段目標，在統籌規劃的前提下分步實施推進。最后是人才培養。信息化項目的實施，需要大量的復合型人才，集團通過加強培訓工作，充分發揮工程主要技術人員的作用并全面提升全員信息化素質，保證了系統高效運行。
總之，信息化項目建設是一項復雜、艱巨，并具有較大風險的管理變革，對于集團型企業來說更是如此。所以，在項目實施之前多做準備，尤其是要在規劃上多下工夫。可以說一個深刻的、優秀的、具有較強操作性的信息化規劃，可以事半功倍，大大提高項目的成功率，降低實施難度和風險。
這就是林森信息化建設的心得體驗，對于行業其他CIO來說，這也是一種啟迪。隨著經濟全球化進程的加快，充分利用信息技術使企業獲得新價值、新增長、新商機、新管理已經刻不容緩。
天津一輕集團，這個天津輕工業的排頭兵，經過8年的拼搏，正在構建高端化、高質化、高新化產業結構的創新發展之路上奮步前行。
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