5 衛華集團信息化建設實施方案
通過對衛華集團的調研及訪談，并結合現狀進行分析，梳理企業的信息化需求，從集團戰略及運營管理的角度對企業的各個業務層面總結其信息化建設需求，從而制定出信息化規劃方案及實施方案。
5.1 信息化實施計劃
5.1.1 實施方法
信息化項目的實施應該因地制宜，而不能簡單照搬其他企業的方法，要結合企業自身實際和特點，嚴格按照信息化規劃方案施行，即以信息化規劃藍圖為信息化實施的指南和方向。下圖5-1是項目實施路線圖，指出了項目實施的大綱。
圖5-1 項目實施路線圖
為了確保項目有計劃地組織實施，項目展開實施時要成立以企業高層領導親自領導的項目組織，一般來說項目組應分為三個層級：
1、領導小組：對項目的決策作用，把握實施的方向和批準實施計劃等職責；
2、實施小組：執行具體的實施組織、編制實施計劃、推動實施活動等職責；
3、業務小組：執行本業務實施活動，完成實施計劃所規定的實施內容。
除了項目組織外，還需建立相關的項目實施規范管理文件，明確各組織的職責和權利，如下圖所示：
圖5-2 項目組織職責表
通過上述職責表可以看出，項目實施小組主要是組織、提出實施方案并監督執行，而所有的實施方案都需要經過領導小組討論并審批，一旦領導小組做出決策意見后，具體業務實施就能保證有效執行。項目成功實施的經驗流程如下圖所示：
圖5-3 項目實施流程圖
上圖步驟明確了三個小組在項目實施流程中的作用，其中，實施方案的編制和討論至關重要，項目實施小組結合業務小組的需求在實施方案中需要提出明確的需求建議和解決方案，交項目領導小組討論，形成最后意見，審批后再由項目實施小組組織執行。項目實施小組除了貫徹領導小組意見和組織執行外，更多的是協調和監督各業務小組完成各項任務。
在項目實施的過程中和項目實施完畢時，要加強對相關人員的培訓。培訓工作是信息系統工作的基礎性工作，是知識轉移的開始，是系統實施的重要組成部分，是系統應用的第一步。有效地培訓可以減少項目實施過程中的各種問題，利于項目實施有序進行。對于操作的培訓有利于項目快速投入使用，項目的效果得以快速體現。
培訓工作要貫穿整個項目實施的全過程，在每一個階段針對不同的角色提供不同的培訓內容。因為項目涉及的范圍較廣，培訓的人員也非常多，提供所有人員的一次性培訓很困難，也不夠合理，為了取得理想的培訓效果，按照有利于項目實施的原則，首先應為所需培訓人員先按角色劃分，為不同的人員制定不同的培訓計劃，按照項目實施的進度對相關人員進行培訓；其次對相同角色的人員，也要分期分批的進行培訓。
5.1.2 實施計劃
本著整體規劃、分步實施的原則，可以把整個信息化規劃分為三個階段進行，其中第一階段的管理咨詢和基礎平臺構建是重點階段。
第一階段：根據信息化規劃目標，制定相應的組織機構、業務流程和IT架構，構建一個能夠支撐集團長遠發展的統一的信息基礎平臺；同時首先實現核心業務部門的信息共享，包括合同信息、設計配置、供應鏈、生產制造、財務集成等應用。
第二階段：在第一階段應用的基礎上，建立滿足集團管控要求的全面預算管理體系、決策分析系統和人力績效管理系統。
第三階段：在前兩個階段的應用基礎上，對企業信息深入應用。
詳細實施計劃如下表所示：
表5-1 詳細實施計劃表
5.2 預算投資與經濟效益分析
5.2.1 預算投資分析
根據規劃方案，綜合考慮規劃方案中計劃實施的全部IT項目，可以把這些項目大致分為基礎平臺建設、企業運營系統、企業管控系統三個大部分，包括全部應用及信息化基礎設施建設預計總投資額約為5110萬元，具體如下表所示：
表5-2 信息化規劃項目投資預算（單位：萬元）
5.2.2 經濟效益分析
企業的整體信息化建設規劃的落實能夠給企業帶來管理上的提升，提高了工作效率，加強了應對風險的能力，為實現企業發展戰略提供了可靠支撐。
（一）通過統一的信息基礎平臺建設，可以使集團及下屬子公司統一在一個集中的協同平臺上進行辦公，同時各業務部門也可以在一個平臺上進行協同式工作，這為全面提升企業的管理水平提供了技術支持。
（二）銷售客戶領域，通過整合內部信息并與客戶進行良好互動，可以有效提升應對市場的能力，對客戶提供更加優質的服務，及時而準確的銷售分析數據為銷售決策提供了幫助。
（三）產品研發領域，通過標準圖紙庫、組件式開發、協同式開發、項目式開發等模式可以有效提升產品創新的能力，通過系統的集成可以實現設計、工藝、制造、供應之間有效溝通。預計系統的實施可以縮短40%以上的產品設計周期，工藝準備周期最高可縮短至60%以上，產品開發成本每年可降低上百萬元。
（四）供應鏈領域，通過信息流、物流、資金流的融合，可以實現資源的優化配置，集中采購可以大大降低采購價格，庫存信息更加準確明晰，預計系統實施后可以縮短采購周期40%以上，減少采購成本10%以上，降低庫存10%以上。
（五）生產計劃領域，通過業務數據共享可以極大提高生產效率，減少因為設計失誤、銷售變更、采購缺件造成的停產時間，信息化的管理模式更有利于推行精益化制造，質量管理體系的落實可以減少生產失誤與廢品數量、返工時間，預計系統的實施可以提高生產工期20%以上，直接減少的工廢料廢在30%以上。
（六）行政人事領域，通過統一的平臺可以極大提高集團及下屬子公司的行政辦事效率，無紙化辦公、及時溝通工具的應用帶來了很大的便利；統一的人力體系為行政和業務管理帶來了方便；移動辦公更是逐漸從行政領域走向業務領域，為各個部門帶來了效率的變革提升。
5.3 信息化實施的軟硬件部署方案
5.3.1 硬件系統的推薦部署方案
一般來說，目前比較流行的硬件部署方案是集中部署方案，如果系統對性能要求強烈，也可以采用分布式部署方案。集中部署方案經常是在集團總部建設專用的數據中心，接入充足的互聯網帶寬，配置數據庫服務器集群和應用服務器集群，并配置磁盤陣列、存儲系統進行存儲，配置磁帶機進行數據備份，同時采用雙機熱備保證系統的穩定和安全。
子公司可以利用互聯網訪問總部數據中心的應用服務器，一般來說，集團性的信息系統大多采用B/S架構，因此子公司只需要能夠使用互聯網就可以通過瀏覽器來訪問大多數應用，這可以減少部署的復雜度，同時降低信息化的投資。
圖5-4 硬件部署拓撲圖
5.3.2 軟件系統推薦部署方案
根據系統集成的總體要求，推薦部署如下：
（一）應用服務區
應用服務器承載著集團的全部應用包括OA、HR、ERP、PDM、CRM等，為保證穩定運行，避免宕機，這些服務器要部署為負載均衡的集群方案，可橫向擴展，并部署雙機熱備方案。
應用服務器的架構要適應信息化的發展規模，當信息化應用越來越多，或者同時連接數越來越大時，就要考慮負載平衡，這時應用服務器的架構要可以允許增加新的應用服務器來均衡負載。由于應用服務器本身并不保存任何業務數據，因此也可以考慮虛擬化或者云平臺的技術來擴展。
同時，為了給開發人員提供測試環境，在該區域額外部署了測試服務器。
（二）數據服務區
數據庫服務器承載著全部業務數據和系統數據，是信息系統的核心，同時數據庫服務器的效率也影響著系統的運行效率，因此數據庫服務器的配置相對較高，一般來說，對于大型應用推薦采用小型機，并做集群處理，應該配備專門的備用服務器作為主服務器的熱備服務器，避免系統宕機造成生產停止，備份服務器同時也承擔著備份數據的功能。
在雙機熱備環境下，主服務器與備份服務器同時開機工作，運行相同的應用服務，系統根據連接請求，在兩臺服務器中自動選擇負載較小的服務器從而實現負載均衡。兩臺服務器中，主服務器接受更多的連接請求，而備份服務器對主服務器的數據進行實時或定時備份。如果某臺服務器出現了故障，則系統會在極短的時間內把應用切換到另一臺服務器上運行，從而避免了系統宕機的情況發生，保證了系統的穩定與安全。
（三）存儲區
一般來說，專業的存儲備份方案要求數據庫主服務器與備用服務器與專業存儲設備相連，數據保存在存儲設備中。存儲設備是一種高速存取數據的設備，可以容納更多的硬盤，存儲和讀取數據的能力和速度都超過一般的服務器。存儲設備一般采用raid5方式，以保證數據的安全與存儲的穩定性，避免了硬盤損壞而帶來的數據丟失。
存儲設備通過光纖與服務器相連，數據傳輸速度快，主備數據庫服務器與存儲設備并行連接，可以避免單點故障。
一般在對數據安全要求較高的場合，還需要設置磁帶備份設備，磁帶的保存年份比硬盤更長，非常適合作為長期存儲的介質。
（四）骨干網服務區
骨干網服務區常常是由幾個網絡機柜組成，機柜中從下至上安裝各種交換機、路由器、防火墻、網管設備。骨干網服務區是企業內部網絡的核心地帶，一般會在這里放置核心交換機，用來劃分企業內網，路由器用來連接企業不同地域的子公司網絡，防火墻把外部網絡與企業內網進行隔離，各類網管設備對企業網絡進行監控。
5.4 信息化實施的風險控制
5.4.1 保障措施
（一）組織保障。在全集團范圍內，建立信息化業務管理的組織架構。將各業務單元的信息管理工作納入集團信息管理中心的統一管理之下，為信息化建設提供組織保障。信息中心內設軟件研發、實施服務、系統管理等三個工作團隊，負責整個集團信息化的規劃、開發、建設、實施和維護工作。
（二）人員保障。建立專業化的信息化技術隊伍，著力培養既懂業務流程、又懂信息化的復合型人才，培養和造就一批專業的信息化專家隊伍；充分利用集團外部技術力量，聘請專家定期對公司信息化建設進行研討，提出專家指導意見，并對公司信息化建設的規劃與實施等重大項目進行評審和把關；對核心業務人員進行信息化培訓，全面提高企業人員素質。
（三）制度保障。明確信息化組織的部門職能與信息人員的崗位職責，建立完善的管理標準與信息化管理制度，涵蓋從信息化計劃的制訂到信息化項目的調研、可研分析、考察、立項、招標到項目的實施、培訓、考核、運維、資金預算等各個方面。
（四）資金保障。信息化建設是高投入項目，本著面向未來，面向實用，適當節約的原則，有計劃分步驟地進行信息化固定資產的投入，使得所投入的每一筆錢都得到最大的效益，同時也要考慮IT未來的發展趨勢，保持硬件設備的先進性，使得企業信息化建設持續保持在較高的水平上。
5.4.2 風險防范及建議
信息化不是一蹴而就的，需要一個長期的過程。因此要對困難有充分的估計，做好足夠的準備去應對。
（一）信息孤島風險。系統建設初期如果沒有統籌規劃，就會形成信息孤島。信息孤島會隔絕各系統之間、各業務部門之間的信息共享，對企業信息化極為不利。
（二）期望過高風險。企業高管應該腳踏實地，不要妄想買回一套軟件就會帶來一種新的管理方式，要認清信息化管理的前提是企業管理的標準化、規范化，信息化建設要分階段按步驟進行，以點帶面，循序漸進。
（三）做好軟件測試和用戶培訓。軟件的測試對軟件能否實施成功有著重要的影響，因此業務部門要與信息部門緊密配合，做好軟件開發過程中的測試工作。對終端用戶的培訓，可以有效提高實施的成功率。
（四）穩定人才隊伍。信息化建設是一個長期而持續的過程，關鍵專業人才的穩定起著至關重要的作用，因此要重視IT隊伍建設，防止關鍵人才流失。
（五）實施過程要持之以恒。實施過程中會出現各種意想不到的障礙，要因勢利導，始終堅持積極熱情的態度，敢于排除萬難，解決路障，力求信息化項目的最終落地，不但要用上系統，還要用好系統。
（六）重視“一把手”效應。企業高層的支持是信息化成功實施的關鍵，企業高層應該統一認識，下定決心，一旦立項，就不要猶豫，通過項目式和制度化，支持信息化的持續推進。
5.5 衛華集團信息化建設實施案例
衛華集團做為長垣中小起重機企業的標桿企業，信息化建設的程度相對較高，在多年的信息化發展過程中，積累了豐富的信息化經驗。下文通過總結衛華集團的實際案例，闡述了文中描述的信息化規劃理論與具體策劃方案在衛華集團的具體實踐成果。
5.5.1 衛華集團的信息化戰略
在2011年之前，衛華集團并沒有制定專門的信息化戰略。衛華集團的信息化建設是從2006年開始逐步發展起來的，至2010年底，衛華集團在主要的起重板塊子公司進行了部分信息化投資，比如在河南衛華和紐科倫先后實施了用友U8系統的財務、物流模塊，同時建立了辦公自動化OA系統。這期間，衛華集團的信息化存在著許多不足，具體表現在前文已有描述，不再贅述。
2010年，集團領導開始關注信息化層面，專門成立信息管理中心，負責研究分析集團的信息化戰略部署。經過對業務部門的深入調研，并對標桿企業及同行業企業的調研考察，認識到衛華集團在信息化建設方面與先進企業之間的差距。通過仔細研究分析，結合信息化領域的成熟理論和方案，衛華集團制定了信息化戰略的五年規劃，其總體目標是通過五年的建設，建成衛華集團縱橫貫通的信息管理體系，全面支持公司的業務執行與管理決策；制訂完善的信息化管理標準與制度，保障信息化項目的開發與實施；建立專業的信息化組織，確保信息化戰略的有效落實；搭建統一的信息化平臺，為企業的管理提升提供有力的技術支撐。
信息化戰略的具體實施步驟分為三個階段，即搭建統一信息平臺、重點突破試點推廣和建立決策信息體系。
第一階段的目標是搭建統一信息平臺與完善基礎設施建設。主要包括：
建設集中統一的集團化信息平臺，為后續階段的信息化深入應用與擴展打下基礎。這一階段需要完成的任務有：完成基礎設施的改造升級，擴建機房，添置設備，對局域網絡進行改造，形成快速穩定的信息網絡通道；搭建統一信息平臺，從整體上對衛華集團的管理信息資源進行分析和規劃，搭建全集中的、統一的、基于互聯網的信息平臺或門戶；對原有OA協同辦公系統的升級改造，建立覆蓋全集團的協同辦公平臺，全面實施無紙化辦公；開發并實施完成人力資源管理系統；實施PDM/CAPP一期項目；建立規范的信息化工作規范和標準，提高IT服務水平。
第二階段的目標是以生產管理為主，實現業務流程的可視化。
在第一階段成功實施的基礎上，深入信息系統在銷售、計劃、生產制造、供應鏈、客戶服務等領域的全面應用，同時將試點單位的成功經驗進行大范圍的推廣，將管理模式進行復制。這一階段需要完成的任務有：實施完成供應鏈管理系統，包括進、銷、存各個環節的管理；實施完成銷售管理系統；實施PDM/CAPP二期工程；實施完成生產管理系統，包括車間管理、工時核算、成本核算、生產計劃、與PDM集成和質量管理等；實現對固定資產的管理，包括各種固定資產的檔案管理、異動管理、維修管理和車輛管理等。
第三階段的目標是通過綜合決策應用建設，完善集團IT管理體系。
在第二階段成功應用的基礎上，建立基于管理駕駛艙技術的決策分析體系。這一階段需要完成的任務有：實施完成客戶關系管理系統，包括客戶檔案管理、定單進度的可視化管理和售后服務管理系統；供應鏈實現與供應商協同辦公；實現集團全面預算管理，建設集團財務結算中心，實現電子自動支付；建設完成基于管理駕駛艙技術的決策支持系統，實現科學決策，對集團整個業務流程進行全程監控。
5.5.2 衛華集團的信息化建設成效
為確保信息化戰略的落地，衛華集團首先成立了信息化推進領導小組，由集團公司總裁擔任組長，各副總裁與各職能中心領導擔任組員，由信息管理中心負責具體的信息化項目策劃與實施工作。
從2011年1月份開始，衛華集團正式開始執行信息化戰略的落地。
首先對基礎網絡設施進行了改造，對辦公網絡和工廠車間的網絡布局進行了調整，建設了專用的數據中心，拓寬了互聯網帶寬，并與同一地域的其他子公司通過光纖組成城域網。架設了VPN通道，為集團駐外地子公司和辦事處訪問集團數據中心提供了安全的網絡通道。在二期工程中，衛華集團預計將在鄭州部署第二個數據中心，作為負載分流和災備中心。
其次對原有的OA系統進行了升級改造，搭建了面向全集團的集中統一的信息門戶，該OA系統可以掛接其他業務系統如HR、生產計劃系統、供應鏈系統、情報系統、固定資產系統等，從而構造了一個能把衛華集團全體員工集中在一起的工作平臺。如今衛華集團已經實現了全面的無紙化辦公，原有的紅頭文件不再紙質下發，各類制度及標準文檔都保存在OA中，按照權限可以閱讀和下載。上下行公文除了必要的，大多采用OA協同的方式進行流轉，極大地提高了行政辦公的效率。
衛華集團實施了人力資源系統，涵蓋了人事檔案、薪資福利、員工考勤、招聘、培訓、人事測評、員工績效等各個方面。通過與OA系統對接，為員工提供了統一的用戶界面。員工可以通過OA系統查詢到自己的檔案信息及薪酬或其它信息。如今衛華集團及下屬的全部子公司已經全面采用人力資源系統進行管理。
在設計領域，衛華集團首先在最大的下屬子公司河南衛華重型機械股份有限公司（下稱河南衛華）實施了PDM/CAPP系統。PDM項目的上線為衛華集團的管理帶來了很大的挑戰，河南衛華經過20多年的發展，已經養成了粗放式的設計習慣，對標準化的軟件模式不太適應，因此在項目實施前期，PDM的效果并沒有凸顯出來。為此，河南衛華經過調整，從局部著手，首先在部分設計小組開始使用PDM，并逐漸進行推廣，目前PDM的實用效果已經開始逐步展現。
衛華集團經過調研分析，得出目前業務部門最大的需求是業務信息的共享，因此實施了涵蓋供應鏈與生產計劃的WH-ERP系統。該系統覆蓋了從銷售、計劃、設計、采購、生產、設備、質檢、倉儲、財務等完整的業務鏈條，能夠進行銷售的合同管理、業務員管理、業績統計分析；計劃的制訂計劃、下達計劃、計劃跟蹤；采購的分組詢價、訂單簽訂、訂單跟蹤、到貨管理、供應商管理；生產的排產派工、現場調度管理、進度跟蹤、生產物料反饋；設備的固定資產管理、在線報修；質檢的質量檢驗；倉儲的配貨送貨、入庫出庫、庫存管理；財務的成本核算、成本預測等。目前該系統已在河南衛華投入使用，效果非常顯著，為業務領域的管理帶來了質的提升。
通過信息基礎平臺，把供應鏈、生產計劃、銷售與客戶關系、固定資產、倉儲管理等各個模塊有機地集成在一起，自然形成協同工作平臺，通過與OA的集成，統一在一個門戶中，從而搭建起統一而集中的信息管理平臺。在接下來的階段，衛華集團將會繼續開發新的功能模塊，例如車間管理系統，或者將WH-ERP與PDM/CAPP進行對接，從而實現完整的集中信息平臺。未來將會對系統中的數據進行深入挖掘，采用人工智能輔助的手段，進行決策分析，從而建設基于管理駕駛艙的決策支持系統。
在信息化實施的過程中，衛華集團總結了一些經驗和教訓。首先信息化組織的建設是非常必要的。沒有專門的信息化組織和人才，信息化的建設就會步入盲目建設、重復建設的泥沼。其次，信息化項目要符合自身管理現狀。如果內部管理水平是粗放型的，就不要過早引入對標準化和流程化要求較高的信息系統，而是先對內部管理進行調整，在適當時候再進行相應的信息化投入。再次，要分清主次，最基本和最迫切的需求要優先實施，華而不實的應用要盡量拋棄。最后，實施過程中要有良好的控制。實施的目標、計劃、進度跟蹤、宣傳推動、業務支持每一個環節都非常重要，要慎之又慎，精心部署。
衛華集團信息化建設研究（連載一）
衛華集團信息化建設研究（連載二）
衛華集團信息化建設研究（連載三）
衛華集團信息化建設研究（連載四）
衛華集團信息化建設研究（連載六）
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本文標題：衛華集團信息化建設研究（連載五）
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