工程機械PDM實施之我見（一）
工程機械PDM實施之我見（二）
PDM實施本身是一項技術和管理相結合的復雜系統工程，其耗資較大，歷時較長，且涉及到管理方式變革的任務，與PDM的業務咨詢、實施、上線后的運維等多種因素有關。此處，筆者結合自身工程機械領域PDM實施經驗，從業務層面對工程機械PDM實施，給出一些具體建議。
是技術也是管理
PDM實施不單是一項技術工程，更是一項優化業務管理工程。
CIO應明確各部門職責，優化企業信息流程，增加或減少某些部門工作，強力推動各項業務工作的順利開展，把企業信息化實施和企業改革相結合。
有的企業為了體現對PDM的重視程度，請CEO兼任CIO，但事實上CEO很難有足夠的精力處理、協調PDM實施中的諸多問題。筆者建議給PDM項目設置專職CIO。
實施不是開發，建議最好不要讓開發人員主導實施工作。這并非對開發人員有任何懷疑，而是開發者易被客戶引導，將客戶所有要求都轉變成軟件功能。其實，PDM實施的本質是溝通交流，是相互合作，是用咨詢顧問的實施經驗引導客戶采用正確的方法推進項目。
或許有人仍不明白，PDM屬于信息化項目，難道不應該由信息部門人員擔當嗎？其實不然，業務流程才是PDM實施的關鍵。筆者認為，甲乙兩方的項目經理最好均是業務骨干同時又具備較強的溝通、協調、應變、處理壓力等能力，并擁有一定IT基礎知識的復合型人才。
PDM項目在執行中，不可避免會出現各種各樣技術、業務和管理問題，需要有正確的問題處理機制。因此項目組織及各自責任應在PDM項目啟動之初就應加以明確。PDM團隊包括項目管理組、數據管理組、項目專家組、項目實施組及其他相關配合部門，應具有一定的穩定性。原則上要求參與PDM的相關人員要全力以赴地投入到工作中，建議不要兼職其他工作。
PDM是一項持續性工作，人力資源管理也應考慮在內，并提升到企業發展戰略的高度予以重視。PDM項目團隊成員應了解企業實際業務流程，能搭起咨詢顧問、實施顧問和業務部門之間的溝通橋梁。
選擇PDM團隊成員的第一種方式是從業務部門抽調業務骨干進行培養。此方式是快速構建企業信息化團隊的最好方式，也是一種主流方式。第二種方式是在新員工中選拔，這是一種輔助措施。對第一種方式，從部門的業務開展角度來看，業務部門領導可能不愿放人，或當事人出于自身發展考慮不愿調入。這時，通過“借調”將其吸納為項目成員不失為一個好方法。通過借調，一方面可避免矛盾，在業務管理和信息管理之間取得了平衡；另一方面也可以保證業務骨干的主動性和積極性。事實證明，一些企業在成功上線信息化產品后，借調的業務人員大多愿意留在信息部門，原業務部門在信息產品上線后，業務流程和控制點變得清晰和可控，往往樂于放人。
有規劃有目標
雖然PDM功能涉及業務、技術等多個方面，但PDM不是萬能的。在實施PDM之初要規劃清晰的范圍和明確的目標。
首次實施PDM的主要目的是產品BOM和圖文檔、簽審和變更等工作流、項目管理、MBOM構建等。只有目標明確才能最大限度地避免陷入“所有業務問題都用PDM解決”的誤區，否則項目必將被“無休止的業務需求”拖期。
信息化系統規劃的邊界要清晰，把軟件系統規劃在一個企業可接受的范圍內，不能憑想象。筆者建議采用分段實施的方式，以點帶面，這樣既可以通過試點應用驗證系統的管理性及功能的符合性，并總結相關實施經驗，又可以避免因盲目大面積推廣而可能帶來的風險，為全面推廣做準備。
PDM實施需要限定在某個特定的時間內上線。對于多數工程機械企業來講，PDM還是新生事物，若在有限時間推廣不成功，再次進行推廣時必將受阻。為此，在整個項目穩扎穩打的前提下，CIO要拿出“快刀斬亂麻”的勇氣強力推進并適時上線。當系統穩定、安全且具備一定數據基礎后，在合適的時間果斷上線，在上線推廣及持續改進中不斷完善數據完整度，提升數據準確率。
項目推進有計劃
PDM項目的目標必須是明確的、清晰的、可操作的。項目整體規劃、階段計劃、每周每日計劃等都需要確定、執行和監控，通過不斷修正計劃靠近目標。
PDM實施表面上看是一個串行計劃，實際上很多工作都可并行開展，將并行工程應用至PDM實施可縮短周期、降低實施風險、提高實施成功率。
當然PDM項目實施不能完全追求項目進度，項目實施的質量要遠大于項目的計劃，如果項目不具備上線條件，寧肯推遲上線，也不能出現上線后掉線的情況。
數據經整理才有價值
PDM項目實施本身就是一次很好的從源頭對數據進行梳理和整改的過程，應該借助PDM實施的契機，將產品EBOM進行徹底整理。或通過更改單更改，或查缺補漏重新給出缺失數據，或將不再使用的數據廢棄。
對于PDM系統，數據就是整個系統的核心，數據的質量關系到整個系統的成敗，也是實施過程中工作量最大最難保證的環節。特別是PDM和ERP集成后，基礎數據的質量就顯得更為重要。
透明化、精細化是PDM等信息化實施的價值所在。在數據整理過程中，數據整理標準的制定意義重大，制定了標準就有了模板，不但可以借用外援助力數據整理，而且企業標準的制定也有益于企業標準化形成和完善。
從“要我用”到“我要用”
用戶是否順利接受是PDM能否成功上線的關鍵因素之一。
PDM實施是對原有操作習慣的改變，需下大力氣進行講解和培訓。特別對于原來已有PDM系統的企業。對于流程合理而增加工作量（對企業整體有利）之處，需要在培訓階段盡可能地讓其適應系統，為上線排除潛在的阻力。除了針對培訓給出合理的培訓方案及一定考核、激勵等措施外，最好讓使用者心悅誠服地接受，實現從“要我用”到“我要用”的轉變。當然，若在進行充分的培訓后大家還不能接受，此時需要領導出面排難，并適當改變推廣策略。
除對普通用戶培訓外，還需關注實施顧問對系統和業務管理員的培訓。同時，建議在項目啟動時就從PDM團隊中確定企業的運維人員，隨實施顧問一同參與實施及二次開發的全過程，培養自身的運維團隊。
誰使用誰分類
物料分類是指將企業中的產品（特別是典型零部件）按其結構、特征、用途、工藝特性、材料特征等進行分類，使用戶能夠高效地查詢相關信息，使企業的產品數據可供整個企業所有被授權用戶透明、方便地調用。分類管理是快速查詢的基礎，為產品數據的重用提供支持。對于物料分類管理，結合筆者經驗給出一種工程機械物料分類建議：誰使用誰分類。
事實上，只要是使用者認可、接受的分類方法就是最適合的分類方法。對于工程機械型企業等制造型企業，EBOM是企業數據源頭，絕大部分數據都是以EBOM為基礎衍生而來，研發人員是物料分類關鍵、直接的使用者，所以物料分類框架主要是由具有一定工作經驗的設計工程師主導，制造工程師、采購工程師等其他部門人員參與共同設定。
設計工程師主導的分類工作方便了后續設計工程師的使用，借助其他部門的參與得到大家對分類的認可，有利于企業內推廣物料分類。需要強調的是，物料分類和物料編碼是兩個概念，二者沒有必然聯系。
打破信息孤島
PDM實施范圍主要在研發和工藝上，而ERP應用主要在采購、制造、庫存、銷售、財務等方面。從企業層面分析，PDM存在的最大價值就是為ERP提供基礎數據，所以一般實施PDM的企業都會考慮將二者集成，而集成又是打破信息孤島的惟一途徑，能實現1+1＞2的管理效益。
對于集成來講，最大的問題是業務而非技術問題。ERP運算的基礎數據大部分來自PDM，二者集成的接口是MBOM，而MBOM構建方式是否符合ERP需求則由企業本身業務評判。而這可能會給構建MBOM的部門（一般是工藝部門）帶來額外的工作甚至帶來業務上的變革。對于集成，雙方均需要著重考慮集成方式、接口內容和集成時機等問題。
上線只是開始
從數據層面分析，PDM項目實施期間整理出全部的產品數據信息會拖長實施周期，提高費用。建議在PDM上線初期，挑出一些具有代表性的產品首先進入系統，后續再將其他數據陸續導入。
從應用及技術層面分析，PDM是產品研發和工藝交互性較強的系統，應用越深入，需求就越多，甚至到了驗收期還會有源源不斷的需求提出。其實這是一種正常現象。
從業務層面上分析，按期上線并非意味著項目的完美結束。任何新事物的推廣都有一定的規律，PDM在實際應用中的一般規律見圖1。企業CIO應牽頭做好業務規劃，加強控制，成立專門的系統運維團隊，建立日清日結機制，為新生生命的健康成長保駕護航。
圖1 PDM應用一般規律
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文標題：工程機械PDM實施之我見（三）
本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/solutions/14019312817.html
相關文章
