人為新產品和增強提供了火花。但由于開發團隊比以往在全球更加分散，因此跨團隊協調和協作的挑戰仍然艱巨。需要：所有創新利益干系人密切合作以取得成功。
更好、更智能、更快，即刻開始行動
對于如今的生產商，建立和維持市場領導地位可能空前艱難。誰能聲稱準確了解業務發展方向？經濟發展仍然緩慢，甚至在大多數發達國家出現了衰退。與此同時，新興市場保持了上升勢頭。積極進取的新競爭對手不斷地加入競爭。技術變革未帶來任何緩和跡象。云、大數據、移動和社會化計算、物聯網...所有這些為生產商創造了巨大的商機，也帶來了艱巨的挑戰。若有改變，改變的速度只會越來越快。但在所有外部壓力之中，現在可能對生產商造成最大壓力的是其市場期望。現在，客戶想要更好、更智能、更快的產品。僅僅滿足客戶并不足以贏得其忠誠和后續銷售。始終有其他提供商同樣奮力獲得客戶關注、承諾提供能讓客戶感到驚喜和高興的最流行、最新和最閃亮的產品，從而可能搶走他們。
不斷創新
在這樣一個高風險競爭領域中，生產商知道他們必須關注經營效率之外的方面才能脫穎而出。從供應鏈和生產環節節省出更多資金，雖然這仍然是一個重要方面，但不足以實現所需的組織改革。相反，進行大膽產品創新才是關鍵。讓我們以智能手機為例。最初的Apple和現在的Samsung借助變革性的創新相繼獲得領導地位。但如果它們現在考慮停留在自己的光環中，他們最好還是再想想。LG、Lenovo、HTC、Sony和其他公司未表現出任何放棄市場的跡象。這些公司的新產品正在開發之中。創新并不是一次性項目。創新必須是持續不斷的。在某種程度上，策略再簡單不過了：若要獲得并保持領先地位，生產商現在、將來并且永遠都必須創新。并且有一點它們應該知道：有能力讓它們的公司不斷創新的是員工。
氣氛和文化
對工程領導的需求比以往要更加關注人。所有利益干系人必須參與共享的加速產品創新的任務。所有人必須保持一致，無論障礙看上去有多高。杰出學者Robert G. Cooper長期研究新產品的成功和失敗，成為了這方面公認的權威，他強調了“培養利于生產的氣氛和文化”對創新的重要性。1 Cooper介紹了與3M、Emerson、Grundfos和Hilti一樣形形色色的全球生產商的日常實踐如何展現出公司實際“受到創新困擾”。他寫道：“此類環境需要真正推動和支持創新的領導。他們喜歡投資于創新性項目，并且他們努力營造積極的氛圍，支持每一次創新機會，歡迎任何人的想法，并且認可和獎勵成功的團隊。根據我們的研究，具有這類高層管理人員是最重要的成功因素，這也是那些在創新方面往往做得更好的公司的顯著區別。”更具體的說，工程領導可以如何開展工作來營造此類創新氛圍和文化？生產商如何鼓勵員工像力圖最大程度地提高自己的運營效率一樣堅定并且始終如一地關注創新？這些確實是巨大的挑戰。如果他們還不夠，請記住，創新思維不能只關注內部。吸引戰略合作伙伴、供應商和客戶與吸引生產商自己的員工一樣重要。現在對新產品的協作已經超越公司以及部門和職位。生產商的產品創新團隊在產品生命周期的每個階段往往未能釋放可為客戶增添的卓越價值。在此處閱讀Cooper的完整文章
高障礙
當分散的設計團隊獨立工作時，他們可能無法利用彼此的突破性概念。更糟糕的是，可能會忽視從最貼近客戶的服務和支持團隊獲得的許多產品性能見解。同時，生產部門可能會等待工程部的安排，而不是作為開發合作伙伴完全參與。對于供應鏈合作伙伴也是如此，他們可能經常發現自己僅僅對生產商的緊急需求做出反應，而不是主動尋找增添新價值的途徑。
結果：創新陷入僵局。喪失利用開創性的新產品和功能向前發展的機遇。競爭對手將看到一個可趁之機，然后趁勢而入。
此風險的主要挑戰是管理快速變化的勞動力：
●產品設計和工程團隊分布在全球各地，并且在全球各地互不聯系。語言、標準和技能集將因國家/地區而異。因此按照客戶的需求和期望開展工作。區域推動創新的優先順序可能明顯不同。
●團隊仍然各自為戰。如果無法協調一致地工作，則他們相互之間有時甚至可能背道而馳。
●很多生產商疲于應對當前的將一些產品開發、生產和服務以及支持職能外包同時又將其他職能收回外包的趨勢。這些變革將彌補工程部脫節的工作，從而加速產品創新。
●代際的更替導致“人才流失”，因為年老的工作人員退休，而年輕人還需要努力獲得持續不斷的創新所需的專業知識。
●合并和收購可能擾亂企業經營并改組最具創新性的工程團隊。這為跨團隊部協作帶來了進一步的壓力。
組織結構中的自由創新
對于復雜產品的生產商而言，如今的設計很少僅涉及到機械。這些產品通常包括電子元件和軟件組件。新型轎車甚至可被視為通信設備，因為車內通常內置有電話和Internet訪問。就此而論，生產商可能希望聽從來自非生產領域以及自己行業中的創新者的意見。開放的Web開發人員社區的創始人Jack Hughes最近在哈佛商業評論博客文章中思考了具有創新意識的組織中的勞動力難題：
●組織結構將必須做出改變才能符合新的持續創新現實。新的組織將全天候支持創新。（它將）在結構上是可流動的，可將個體聚集在創意網絡上，以便隨時適應不斷變化的客戶需求情況。
●管理將是管理持續創新的工作，其中將使用標尺創建不同的產品和服務以解決問題和滿足不同客戶的需求—這些工作全部是實時或近乎實時完成的。
●正如社交網絡為我們保持聯系的能力以及滿足我們與其他人交互的需要所做的貢獻一樣，創意網絡將會為工作、管理、產品和服務創新以及最終的價值創造做出前所未有的貢獻。
●如果您是高級管理人員，則需要弄清楚，您的組織正在開始一個將創新扎根于您的DNA中的長期過程。這是組織即將做的事情。（創新）將是組織中每個人的基本職責。
確實言之有理。然而，即使您的設計師和工程師以更開放的方式工作，仍然需要組織結構。以創新為中心的項目越來越多地跨職能、部門和地理位置開展。當涉及到合作伙伴和供應商時，這些項目甚至是跨公司開展的。在這個全球分布的開發世界中，工程領導必須在一個共享過程和信息的技術主導框架中協調創新計劃。事實上，在這樣的組織結構中產品開發團隊能夠更自由地進行創新。
眾包創新
結果：人們通過過程和技術中的結構性支持推動創新。當必須共同成功創新的人廣泛分布時，更加需要此結構。現在，在生產新的StreetScooter電動車的過程中對這項智慧進行了測試。這是由德國亞琛RWTH大學的工程和創新研究人員協調進行的一項宏大的多公司開發工作。StreetScooter承諾為德國的司機帶來價格實惠、環境友好且受消費者喜愛的電動車。這款車不僅旨在創新，而且還幫助從根本上變革汽車制造過程。為了讓每一款新的StreetScooter車型面世，傳統的分層生產方式（OEM 定義概念，指定項目并監督分配給供應商的工作）已讓步于稱為“眾包開發”的方式。“供應商自身正在推動車輛的設計，”RWTH Aachen的AchimKampker教授表示，“他們在虛擬的企業中作為同事協同工作。”
電動車設計
創新網絡
將近30家獨立供應商作為戰略合作伙伴參與了StreetScotter的開發，提供各自專業領域的專業知識。這些供應商大多數是中小型企業，其中沒有OEM或主要供應商。這符合德國工業依賴家族企業的歷史傳統。為了協調各供應商的工作，成立了一個名為StreetScooter GmbH的商業實體。RWTH Aachen的Kampker教授是這家公司的CEO。開發團隊使用PLM技術PTC Windchill來協調一致地工作。利用StreetScooter的模塊化體系結構，供應商可以采用搭積木的方式為車輛設計添加新功能。Gunther Schuh教授表示：“學習依賴于采用不斷變化、跨學科的方式進行學習。”Gunther Schuh教授是RWTH Aachen的教師并合著有影響巨大的2007年報告“Managing Complexity in Automotive Engineering”。StreetScooter與眾不同的分布式的、以員工和合作伙伴為中心的創新方式似乎很奏效。車輛原型表現良好，計劃十年內將會有數萬輛針對大眾市場的電動車出現在德國的道路上。正如StreetScooter概念要證明的預計一樣，其背后的廣泛的創新網絡為開發過程增加了不少新的復雜性。Kampker教授表示，“如果有什么區別的話，我們高度協作的計劃有效利用PLM技術比我們員工的成功更重要。”
創新網絡開發電動車
以人為本
總而言之，管理產品創新的基本過程將人作為關鍵要素納入其中，無論創意是眾包開發的還是內部開發的都是如此：
●由共享過程和信息連接在一起的人在其產品創新項目的價值創建目標上保持一致。
●清楚組織取得創新成功途徑的人在過程的每個階段向著現實目標努力。
●在如何應對挑戰和危機方面達成一致意見的人在創新要求和條件產生變化時繼續攜手工作。
●完全參與過程和技術采用和改進的人可以為大膽的產品創新做出最大的創造性貢獻。
不錯，變革性創新需要精心組織的過程和技術才能實現創新性產品設計。但這些只是達到目的的手段。最終是人進行創新并完成協作、創建和協調已設計、測試和驗證的產品規范所需的繁重工作，并確保為客戶帶來重要的新價值。工程領導必須堅持以人為本——并始終將他們放在第一位——因為他們會促成公司的重大產品創新。
關于創新的小貼士：
為什么創新？
隨著市場的成熟，產品變得越來越雷同。商品化時代已經來臨，現在很難（甚至不可能）主要依靠產品功能和質量來進行競爭。通過收購和擴張到更多的銷售和服務地域可以增加收入，但這些舉措極少能讓生產商長期處于領先地位。保持持續的競爭優勢的關鍵是創新。最高的利潤來自開發和發布突破性產品的能力，這些產品應該能為客戶提供具有吸引力的新功能——客戶無法從其他地方獲得的價值。更好的方法是，搶在競爭對手之前源源不斷地推出這些具有優勢的新產品。按照以下方式持續不斷地創新的生產商：
在打入新市場的同時，增加現有市場中的份額。
●通過第一個入市取得溢價。
●改進客戶滿意度并提高客戶保留率。
●通過新產品獲得更高百分比的收入。
●建立品牌價值并增加股東價值。
對工程領導的需求比以往要更加關注人。所有利益干系人必須參與共享的創新任務。
更多來自企業的聲音
1.從創新的過程中得到的啟示：“這全關乎人”
“這全關乎人。如果只有一點是您可以改變的，那就是人。這意味著做到人盡其才，鼓勵他們，確保他們知道愿景所在，推動他們成長并推進協作文化。”
“我們嘗試過確保做到人盡其才。我們在此過程中形成了一個非常活躍、非常積極、非常有才華的專家一起工作的團隊。”——Electrolux的市場總監MaryKay Kopf MaryKayKoph領導了瑞典電器生產商的品牌轉型計劃，因為他們力圖與其他多元化全球大企業（如Samsung和LG）有效競爭。上面對她的引語來自2013年6月4日Forbes.com上發布的最新訪談。
創新不能只關注內部。吸引合作伙伴、供應商和客戶與吸引生產商自己的員工一樣重要。
2.在BAE Systems，PLM將人與人連接在一起以共享創新想法
“堅持到底是關鍵，”國防合約商BAE Systems的程序經理Jennifer Hassett說到，“如果您改變將影響用戶的一些東西——任何東西——您需要在“實行”后很好地促成相應改變。保持溝通暢通很重要——尤其是使用 PLM，其對上市時間過程的影響如此普遍。”
BAE Systems的跨團隊溝通挑戰確實不容小覷。該公司在6個國家/地區的85個工廠雇傭了28,000名員工。觀看此視頻，從Hassett的介紹中了解更多有關PLM幫助BAE Systems保持所有這些員工以及該公司的合作伙伴、供應商和客戶步調一致并正常進行創新的信息。
創新團隊分布在全球各地，并且在全球各地互不聯系。區域推動創新的優先順序可能明顯不同。
3.在開發人員遍及全球的情況下，Wrightbus依靠PLM進行協調
總部位于英國的Wrightbus為全球市場生產公共汽車。他們已適當地全球化其產品開發過程。該公司利用全球范圍（從圣地亞哥到瑞士再到新加坡）的項目合作伙伴的能力和專長推動創新，從而獲得競爭優勢。Wrightbus的開發工程經理David Barnett表示，“最主要的挑戰是工程師在跨不同時區的不同大洲工作，需要確保他們所有人在相同時間約束內處理相同的數據。由于數據變型的不正確或老舊，我們五休止地浪費時間。”Barnett在此視頻中講述了Wrightbus如何使用PLM保持信息流動，以便開發團隊可順利地進行協調和協作。
當必須一起創新的人員分散在各地時，更加需要過程和技術。
4.眾多的產品和人員，PLM幫助Piaggio管理復雜性
Piaggio Group是世界領先的摩托車、商務車和小輪摩托車生產商。品牌包括Gilera、Derbi、Aprilia 等等，以及Piaggio名稱本身。至少可以這樣說，管理所有這些品牌以及支撐這些品牌所需的全球分布的開發團隊和合作伙伴網絡很復雜。Piaggio的主要挑戰：在貫穿產品生命周期的創新所需的信息交換中，連接每一個零件、每一個過程和每一個人。此簡短視頻講述PLM如何幫助Piaggio管理復雜性并保持領先地位。無論其員工位于同一座大廈還是在不同的大陸，他們都能輕松地共享其專業知識并進行協作。這加速了跨公司和供應鏈的創新。
完全參與過程和技術采用的人員可以為大膽的產品創新做出最大的創造性貢獻。
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