PDM，是Product Data Management（產品數據管理）的縮寫，按照專門從事PDM和CIM相關技術咨詢業務的國際公司－CIMdata公司總裁EdMiller在《PDMtoday》一文中給出的PDM定義，PDM是管理所有與產品相關的信息和過程的技術。具體點說，與產品相關的所有信息，即描述產品的各種信息，包括零部件信息、結構配置、文檔、CAD數據、審批信息等；對這些過程的定義和管理，即信息的審批和發放過程。  

    實施PDM的項目背景 大柴每年都會有100余種柴油機新品種產生，每種柴油機又有400余種的總成、零部件，同時每種零部件還需要很多的文件作為支持和描述，如產品圖紙、產品明細表、技術條件、試驗報告等等。這些零部件及其相關文件構成龐大的產品數據信息，特別是隨著CAD軟件、辦公自動化系統（OFFICE）、以及其它計算機系統在大連柴油機廠的引進和應用，公司的電子產品數據和管理信息日益增多，而且數據類型十分繁雜，產品信息的檢索、控制、共享和管理變得十分困難。產品數據管理已經嚴重影響了企業運作效率的進一步提升，具體表現在如下幾個方面： 

    1.產品數據表達方法煩瑣，明細表借用關系復雜，產品數據審批及更改方法落后（紙制文檔、手工傳遞），效率低下。

    2.產品及零部件的系列化、標準化、通用化程度差，以往的設計數據沒有很好的得到重復利用。加強、深化產品研發系統基礎性管理工作、采用先進的管理手段迫在眉睫。

    3.沒有一套產品基礎數據庫、產品開發數據庫。產品研發人員和工藝人員的設計隨意性大。存在大量的重復設計、重復試驗、重復生產的現象。

    4.普及二維CAD技術后，企業產生了大量的電子圖文檔，但電子文檔分散保存在設計人員自己的計算機內，沒有相應的管理手段和管理規范。電子圖文檔的易修改性，為數據的安全、保密以及版本管理等工作帶來巨大困難，舊有的紙介質的檔案管理制度已經不再適用于電子圖文檔的管理需求。現在我們急需一種有效的電子圖文檔的管理手段。   基于上述原因，企業必須尋找一種高效的產品數據管理辦法，來解決這些矛盾。利用PDM系統的實施同時結合企業自身的管理變革來解決上述問題是一條可行的解決途徑。 

PDM項目實施過程

    大柴PDM的實施主要經過了如下幾個階段：1.系統選型調研階段；2.系統選型招標階段；3.項目啟動階段；4.項目一期：文檔與工作流管理；5.項目二期：產品結構、分類重用、變更管理；6.系統推廣與歷史數據整理階段；7.項目三期：產品三維可視化管理；8.項目四期：PDM系統與ERP系統集成。

影響企業信息化成功的關鍵因素

    目前，我國提出了“以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化”的新型工業化發展思路，這本身是正確的，但是信息化的高風險性也不容忽視。身處這個領域之中，我耳濡目染也對此有些體會。但是我們不能因噎廢食，而應該趨利避害，找出企業信息化過程中的風險因素或者說是影響成功的關鍵因素，加以注意，從而達到成功。從2002年文檔上線開始，大柴的PDM系統已經了應用了3年多，作為主要參與者之一，我認為，從目前的實用效果來看，盡管還存在著有待改進的地方，但是與同時期一起實施PDM項目的幾家企業相比，我們的應用效果還是不錯的。當然，這其間也經歷過一些風險，走了一些彎路，有了一些教訓。存在風險并不可怕，關鍵是要能夠識別和確定風險，找出防范風險的措施。  

    包括PDM在內，企業信息化的成功與失敗眾說紛紜，有的說失敗率在60%以上，有的說失敗率在80%以上，到底那個數字準確并沒有權威的論證，但是失敗的多過成功的這一點是沒有人懷疑的。究其原因，這是由企業信息化自身的過程與特點所決定的。  

    企業的信息化就是要用信息技術重構企業核心業務，在一定的深度和廣度上利用計算機技術、網絡技術和數據庫技術，控制和集成化管理企業研發、生產、經營活動中的所有信息，實現企業內外部信息的共享和有效利用，加強企業運作控制，進而提高企業競爭力。信息化需要經歷計劃、設計、實施、應用等階段，是一個長期、復雜的過程，影響其成功的因素有很多，例如領導是否支持、目標是否現實、資源是否充分、計劃是否合理等等。然而，據調查，導致信息化失敗的眾多關鍵因素中并沒有計算機技術因素，而都在于其它方面。下面就結合大柴PDM項目的實施談談影響企業信息化成功的因素。

    1.必須獲得企業一把手的堅定支持

    信息化本質上是一場變革，是管理思想、管理理念上的全新革新。這種思想變革并不是一個IT部門的能夠推動得了的。信息化建設，沒有“一把手”的參與和支持，根本搞不好。“一把手”的作用可以用“堅定信念、把握方向、保障資源、重大決策”四句話來概括。當然，這里指的一把手并不是說只有企業老總一個人參與，而是在一把手帶領下的相關中高層領導的集體支持。  

    大柴PDM項目從項目立項到軟件選型和決策、從系統方案制定到上線推廣應用，因為項目涉及到了綜合管理、產品設計、工藝設計、質量保證等各個部門，部門內部以及部門之間的業務流程溝通與協調如果沒有中高層領導的支持是絕對不會順利解決的。而且，對項目支持的力度與取得的效果是相輔相成的，例如應用推廣階段，領導支持的力度大，數據整理的進度就快，反之則止步不前。所以，任何一個信息系統要想實施成功，必須獲得高層領導的堅定支持。

    2.建立一個良好、穩定的企業內部項目團隊

    信息化項目的成功依賴于人。從項目的一開始，就應該有一個非常優秀的項目組織，將那些了解信息在公司中傳遞的方式以及知道目前企業的最大的瓶頸存在于什么地方的人組織在一起。  

    項目組不但要承擔項目的選型工作，還要擔負起后續的配合系統供應商進行實施工作、測試工作、維護工作等，所以必須要從一開始就參與項目，做到掌握信息的全面性和系統性。當然，隨著各個階段的進行，項目組可以根據需要動態調整成員構成與規模，但是應該保證核心成員的穩定，否則將嚴重影響項目實施工作。  

    大柴的PDM項目從一開始就成立了由IT和主要業務部門的骨干組成的項目組，而且從始至終都保持了相對的穩定，保證了組織的連續性和項目的質量。

    3.做好系統選型與論證工作，選擇一個好的合作伙伴

    考察、論證是項目的第一關。影響軟件考察和論證的因素非常多，不加防范就會掉入陷阱，得出錯誤的結論。而且，軟件企業為了爭取合同，也不顧自身軟件成熟程度、實用水平，任意夸大產品功能。推銷手段不斷翻新，一是蒙，二是假，三是誘，四是吹，五是混，往往以專家樣子(不僅是計算機專家，還是企業管理專家)胸有成竹，使你不可質疑。  

    要想真正了解系統供應商的實力，除了聽取對方的介紹、看演示、討論方案之外，最有效的方式就是要到其實施過的客戶那里去實際了解，最后綜合各方面的信息進行集體評價，做到心中有數之后再通過招標的方式再壓縮采購成本。  

    大柴PDM項目在選型階段，深入到了三家系統商所實施過的企業中進行了調研，而且有幾家是并沒有在系統商的帶領下進行，保證了所調查數據的真實性。通過綜合評價、打分確定了入選供應商的優先順序，最后通過招標選定PTC做為合作伙伴，避免了“上錯花轎嫁錯郎”進退兩難的失誤。

    4.企業要具有相對穩定的業務流程

    信息化的根本是通過對企業業務流程標準化來提高運作效率的過程。然而，如果企業自身的業務流程混亂、多變，做好的信息化解決方案可能很快就不再適用，需要推倒重來，這樣的項目是永遠不可能成功的。所以，要實施信息化項目對于企業來講，必須要有相對穩定的和標準化的業務流程作為基礎。  

    大柴的PDM項目在開始之前，恰好是企業完成業務流程重組（BPR）的時候，組織機構和業務流程都有了明確的規范和定義，而且后來的業務流程并沒有發生大的變化，這從根本上保證了所實施PDM項目的方案的適用性和穩定性，避免了處于不斷變化之中的情況發生。

    5.正確認識信息化，制定合理的項目目標，明確實施范圍

    由于競爭的關系，任何信息化系統供應商在項目的初期階段都把信息化說的天花亂墜、無所不能，這其實既害人又害己。信息化并不是萬能的，而且它是一個“錦上添花”的平臺工具，而不是“雪中送炭”的救命稻草。實施信息化項目必須根據企業當前業務中的真實需求，明確瓶頸問題，確定通過信息化手段要達到的項目目標及所要管理的業務范圍，且不可眉毛胡子一把抓、追求大而全，到頭來只能是喪失信心、迷失重點，以失敗而告終。  

    大柴的PDM項目在一開始就把目標定位在了要解決困擾研發領域多年的電子數據混亂、產品結構追溯困難、工程變更周期冗長、手工審批效率低下等問題，圍繞PDM的核心功能如產品結構管理、文檔管理、工程變更管理、工作流管理、CAD集成、可視化管理等為研發人員提供一個統一的工作平臺，最終形成一個企業范圍內在權限控制基礎上充分共享的產品數據庫，提高工作效率。在這一目標的前提下，明確了項目實施所要涉及的產品工程、發展規劃、質量保證、生產管理等主要部門，同時對其它部門根據需要來滿足查詢功能。實踐證明，這一目標是合理的，最終也達到了。

    6.制定有效的實施策略，分階段、分步驟地推進項目

    項目的整體目標確立后，制定有效的實施策略來分布推進項目就顯得非常重要，畢竟誰也無法一口吃成一個胖子。一個很好定義的項目實施方法，可以保證介入項目的所有成員，在任何時候都能清楚地知道即將發生的任何事情，并能讓參加人員知道他們應該做什么、怎么做。項目的方法應該對項目的進程的主要階段及每一階段的任務進行定義和解釋。當然，隨著實施工作的真正開展，有時候也是需要根據實際情況對已制定的階段內容和方案進行調整。  

    大柴PDM項目根據項目目標分成了四個階段，而且必須是分階段實施、上線、推廣，只有本階段達到了當初的設計目標才轉入下一個階段的實施，這也是PDM項目從2001年開始直至2004年才結束的原因。雖然整個項目的時間跨度增加了，但是項目實施效果得到了保證，這是值得的。

    7.要將精力首先集中在業務需求上，而不是技術上或其它

    信息化項目的目的是根據企業的業務需求，通過計算機技術手段來提供滿足需求的解決方案。很明顯，必須首先將精力集中在調研、分析業務需求上，其次才是達到目的的手段。但是說是這么說，在真正的實施過程中是很容易偏離方向的。實施人員往往陷于比較各種IT技術的優劣或者方案本身合理性之泥潭，而忽視了是否適應實際環境，滿足實際需求。這一點是項目實施人員應該時時提醒自己的。  

    大柴PDM項目在這方面是有教訓的。在項目二期的變更管理解決方案中，軟件本身的變更管理模型提供了科學、嚴謹、周密的方式，這是它的優勢，但是即使經過簡化之后方案仍然很繁瑣，用戶不容易接受。在經過討論之后，項目的實施仍然按照既定方案進行了，但是上線之后經過培訓之后用戶仍然很難搞清其復雜的業務對象和流程，抵觸情緒很大，最終沒有得到應用。后來，項目組經過調查研究，根據所處業務環境，與業務部門討論后制定了一套只有一個業務對象的變更管理方案，簡化了審批流程。雖然此種方案不如先前的嚴謹，但是它簡單、實用，非常適合企業的需求，所以上線后得到了快速的推廣和良好的應用。

    8.正確對待客制化開發與滿足需求之間關系的平衡

    企業在實施信息化項目時，很容易產生一味的根據業務需求而要求軟件供應商進行大量的客制化開發的情況，這其實是不對的。首先，有時候客戶的需求本身是不合理的或者過于苛刻的；其次，大量的客制化開發要增加項目費用，拖長實施周期，增加系統的不穩定性，于用戶來講是不利的；再次，大量二次開發實際上也就斷送了用戶今后進行系統升級的可能性，失去了享用更新版本帶來的新功能的機會。所以，在利用客制化開發來滿足用戶需求的時候應該進行平衡，對待不合理的用戶需求應該堅決不滿足；對待必要、合理的需求，也要通過系統的二次開發與通過業務規定相結合的兩種方式來滿足，而不能走極端。  

    大柴的PDM項目在這點上比較好的做到了平衡。例如，有的用戶抱怨系統的使用繁瑣，甚至會在多點幾下鼠標這種問題上進行抱怨，要求改進系統。在分析需求之后，項目組拒絕了開發要求；同時加強了培訓工作，使用戶熟練掌握操作，抱怨隨之消失，做到了用其它手段來滿足需求。但是，針對增加授權用戶組等合理要求，項目組通過系統的二次開發來滿足了用戶的要求，達到了目標。

    9.必須重視系統推廣工作，做好培訓工作

    當系統上線之后，推廣與應用工作就成為了重中之重，因為應用的好壞將直接決定項目是否成功。畢竟，再完善的系統如果沒人用那都是失敗的，而且是巨大的浪費，所以必須做好培訓工作。  

    信息化系統本身是一項技術，但首先是一種管理思想。如果企業或項目組領導對其理解不夠全面，那么系統的推廣將很困難。所以解決該問題的方法是：首先，對企業相關的管理者分層次、有步驟的進行培訓，使他們理解系統的思想，學會系統的使用，讓他們變被動為主動，自覺要求本部門員工學會使用系統；其次，針對各部門用戶的不同應用需求，分別制定培訓計劃，實施培訓。企業中的員工培訓和學校中的授課是不同的，大多數員工對培訓的內容只是一時的熱情，同時也不會主動花大量的精力去把它吃透或徹底搞清楚。所以，項目組要進行反復的培訓，做到不厭其煩，強力支持，打持久戰。只有這樣，才能真正做好系統的推廣與培訓工作。  

    大柴的PDM項目在實施過程中，就注重了對業務部門領導的PDM思想的溝通和培訓工作，使他們很早就認識到了PDM發揮的作用，所以在系統推廣中得到了他們的大力支持。同時，項目組除做好業務部門用戶的集中培訓之外，做到了隨叫隨到，隨時解答用戶在使用過程中的疑難問題，保證了系統推廣工作的順利進行。

    10.做好歷史數據的整理與錄入工作

    在經過系統功能培訓之后，必須制定科學、合理的歷史數據整理與錄入工作計劃，保證信息系統中有足夠量的、準確的基礎數據，才能使用戶在使用系統進行工作時用得起來，否則面對一個空架子，“巧婦難為無米之炊”。  

    大柴的PDM項目在歷史數據整理與錄入工作上經歷了將近一年的時間才算是形成了一個產品開發的基礎數據庫，使得用戶在這一平臺上進行工作越來越順暢。當然，這期間是個不斷完善的過程，項目組與業務部門共同制定了詳細的工作計劃，除了要保證技術文檔、產品結構、圖檔的數量以外，質量也是必須保證的，否則用戶沒有膽量在不準確的數據基礎上進行產品開發。經過了這個階段，不但使得數據庫得以初步建立，用戶的應用水平也得到了提高。  

    綜上所述，針對不同的企業，信息系統項目的具體步驟可能大相徑庭，但抽象的實施步驟還是大體一致的，一般要經過系統選型、培訓、實施、上線、推廣等階段，不但周期長，而且需要業務與系統相結合，涉及的問題繁瑣、艱難，其中蘊藏著大量的風險。但是，也并不是無章可循，我們有理由相信，企業在進行信息化的過程中，只要有領導層的強力支持，有一支結構合理的項目組織做保證，有一個堅實的合作伙伴做依托，明確目標，把握方向，循序漸進的實施與推進，那么信息化手段必定可以成為企業業務的支撐平臺，為提高工作效率、提升管理水平發揮它應有的作用。   

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本文標題：從大柴PDM系統的實施淺析企業信息化成功的關鍵因素

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