奧克斯是從我國家電行業(yè)殺向制造業(yè)的一匹黑馬，是我國企業(yè)中成功運(yùn)用多種營銷戰(zhàn)略開拓市場的一把利劍，是企業(yè)發(fā)展中由單一化向多元化擴(kuò)展的精英，更是中國民營企業(yè)采用現(xiàn)代信息技術(shù)，成功實施ERP的一個典范。

人們在研究奧克斯現(xiàn)象的時候，總覺得奧克斯所創(chuàng)造的令人難以置信的奇跡背后，有什么秘密武器。奧克斯的信息化建設(shè)，特別是ERP項目就曾經(jīng)被許多記者當(dāng)作奧克斯發(fā)展進(jìn)程中的一種秘密武器。

之所以被稱為秘密武器。在于2001年，當(dāng)時我國實施ERP的成功率不足20%。在國內(nèi)外眾多實施ERP失敗案例的警示聲中，奧克斯敢為人先，投資3000萬，毅然上馬，這不能不說是一種膽識，一種氣魄。

一年半以后，項目一舉獲得成功。奧克斯人又一次在一個全新的高科技領(lǐng)域創(chuàng)造了項目大，周期短，見效快的奇跡。人們不知道這個潛藏著巨大風(fēng)險的項目，為什么在奧克斯人的手下就成功了。人們更不知道奧克斯在信息化上又有了什么新的招法和出奇的舉動。

過去奧克斯的事件營銷也好、價格策略也罷，多是明示性戰(zhàn)法。而信息化的效果，ERP的成果，是一種潛在的爆發(fā)力，是一種增值的競爭力！這就必然引起人們更多的關(guān)注。那么，奧克斯在信息化建設(shè)中究竟有那些秘密武器呢？

一、從研究失敗中選取入手點(diǎn)

鄭堅江作為一個民營企業(yè)家，他的眼光是敏銳的，思路是超前的。當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)剛剛向我們走來，他已經(jīng)意識到：中國企業(yè)將從現(xiàn)代信息技術(shù)中獲得新的生機(jī)和希望。因此，家樂福在上海成立出口商品采購部，美國七家跨國集團(tuán)在深圳建立了采購網(wǎng)，年采購額高達(dá)15億美元的事實都深深地促動了他。

他意識到：當(dāng)今，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營能力已經(jīng)成為了跨國企業(yè)的一種市場進(jìn)擊能力和核心競爭能力。作為一個中國的民營企業(yè)一定要站在信息化的潮頭，搶占制高點(diǎn)。隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，他進(jìn)一步感受到：信息的快速傳輸對快速決策對于奧克斯實施多種市場營銷戰(zhàn)略的重要。他決心用現(xiàn)代科技引領(lǐng)和改造他的傳統(tǒng)企業(yè)，把企業(yè)的觸角伸出去，把跨國企業(yè)先進(jìn)的技術(shù)和管理理念引進(jìn)來，讓中國的民營企業(yè)插上信息化的翅膀騰飛。正是出自這種前瞻性戰(zhàn)略思考，奧克斯總裁鄭堅江才橫下一條心，投資3000萬上馬ERP.作為一個民營企業(yè)家，這種對新技術(shù)的敏銳，這種決策的果敢，這種極強(qiáng)的創(chuàng)新意識是難能可貴的。

但是，奧克斯的決策不是建立在一種對新潮的追逐上，更不是建立在對形象工程的展示上;奧克斯人要的是創(chuàng)新，想的是盈利。他們把自己進(jìn)擊的入手點(diǎn)建立在對ERP風(fēng)險的充分估計上，建立在對ERP失敗企業(yè)的深刻分析的基礎(chǔ)上。在決定引進(jìn)ERP之前，他們就已經(jīng)找出了國內(nèi)企業(yè)上馬ERP項目不成功的六點(diǎn)原因：企業(yè)原有的管理基礎(chǔ)太弱，把ERP當(dāng)成效益提升的萬靈藥方;

沒有清晰、明確地定義企業(yè)的需求;

ERP實施人員的選擇上沒有形成復(fù)合型結(jié)構(gòu);

沒有認(rèn)識到選擇優(yōu)秀的ERP系統(tǒng)和優(yōu)秀的咨詢顧問所帶來的巨大價值;

業(yè)高層-的重視不夠;

實施過程中組織架構(gòu)的調(diào)整和業(yè)務(wù)流程的轉(zhuǎn)變?nèi)狈��?zhǔn)備。

這種研究失敗是他們走向成功的起點(diǎn)。更是他們把對未來發(fā)展戰(zhàn)略冷靜思索變成實戰(zhàn)行動的入手點(diǎn)。

二、從定位上確立戰(zhàn)略切入點(diǎn)

企業(yè)信息化建設(shè)的內(nèi)涵很豐富。關(guān)鍵要選準(zhǔn)一個好的切入點(diǎn)。實踐中奧克斯人感到：市場經(jīng)濟(jì)需要對市場的快速反應(yīng)能力;需要把握商機(jī)的快速決策能力。因此他們確定把引進(jìn)ERP管理軟件作為切入點(diǎn)，首先增強(qiáng)企業(yè)的動態(tài)管理水平和提升市場的進(jìn)擊能力、反應(yīng)能力。

從這個切入點(diǎn)著眼，奧克斯確定了一個明確的戰(zhàn)略定位。那就是：

確立了企業(yè)是信息化主體的戰(zhàn)略定位;

確立了企業(yè)信息化就要見實效的戰(zhàn)略目標(biāo);

確立了企業(yè)主要-是信息化項目第一責(zé)任人的問責(zé)原則。

這三個確立：

改變了一些企業(yè)在ERP項目的實施中，放棄-，處于從屬地位只去簽字掏錢者的狀況;

杜絕了一些企業(yè)出現(xiàn)的那種項目方案無審定，項目進(jìn)度無要求，項目延期不過問，項目超支無考評、使ERP項目變成技術(shù)高消費(fèi)稀松工程的可能;

就防止了一些企業(yè)存在的ERP項目上不去，交把學(xué)費(fèi)是個筐，什么都能往里裝無人問責(zé)，無人管的局面。

實踐證明：這三條，是奧克斯在實踐中的探索;也是在實踐中的創(chuàng)新。正是這三個戰(zhàn)略定位使一個3000萬的大型現(xiàn)代科技項目有了明確的目標(biāo)和方向，有了堅定的戰(zhàn)略指揮中樞和指揮原則。

依據(jù)這些原則，奧克斯堅持了自主選型。注重了知識轉(zhuǎn)移、過程控制等多項實施原則。挑選了十位管理人員組成了評審團(tuán)，對格力、北方重汽、上海三菱電梯、聯(lián)想等公司進(jìn)行了考察，并對供應(yīng)商的企業(yè)現(xiàn)狀、軟件功能的擴(kuò)展開放性、二次開發(fā)工具及其易用性、軟件文檔的完善性、售后服務(wù)與技術(shù)支持、系統(tǒng)的穩(wěn)定性、信譽(yù)和實力、合適的價格和實施公司的管理咨詢能力進(jìn)行了5次大的比較，逐一進(jìn)行對照打分。在多方比較之后，最后選擇SAP軟件為合格供應(yīng)商。并確定了ERP軟硬件投入的原則和主選模塊。這就從戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個方面保證了項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)。三、從戰(zhàn)術(shù)原則上建立可操作性的實戰(zhàn)控制點(diǎn)上馬ERP，奧克斯沒有經(jīng)驗。依據(jù)自主管理的定位，奧克斯在實施中摸索出五條原則。

1）進(jìn)行全程的、全面的過程控制的原則;

對ERP項目進(jìn)行過程控制，是ISO9000的基本管理原則，也是BS7799國際網(wǎng)絡(luò)安全標(biāo)準(zhǔn)中提出了風(fēng)險控制和風(fēng)險管理理念和管理方法。相當(dāng)多的上馬ERP的企業(yè)盡管已經(jīng)通過了ISO9000認(rèn)證，但是在項目實施中卻背離了這一原則。奧克斯在實踐中注意了從五個方面進(jìn)行控制性管理。

這些控制的方面是：

注重數(shù)字的真實性，控制錄入的準(zhǔn)確性;

注重分管部門的交叉性，控制同一數(shù)據(jù)的相關(guān)性;

注重不同工序和部門的銜接性;確保接口的一致性;

注重多部門錄入進(jìn)度的一致性，控制整體進(jìn)度的同一性;

注重錄入和修改的及時性，控制系統(tǒng)運(yùn)行的有效性。

由于在項目實施中，進(jìn)行了動態(tài)的、全程的過程控制和過程管理。就有效地克服了接口不銜接，數(shù)字不準(zhǔn)確等費(fèi)工誤事的現(xiàn)象。從而為項目的順利實施和有效運(yùn)行，奠定了基礎(chǔ)，贏得了時間。減少了重復(fù)勞動。

2）用制度保證技術(shù)先進(jìn)性發(fā)揮的原則;

我國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉先生其新著《制度重于技術(shù)》中強(qiáng)調(diào)：信息化要建立在社會全體成員發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性的基礎(chǔ)上，我國制度和文化傳統(tǒng)對建設(shè)信息社會的阻礙可能較之它對工業(yè)化的障礙更加嚴(yán)重。因此在中國信息化的過程中，制度和文化因素發(fā)揮的作用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于技術(shù)的作用。奧克斯上馬ERP的實踐鮮明而生動的印證了吳敬璉的話。

在ERP實施中，為了用制度保證效果，他們專門制定了近100條的細(xì)節(jié)規(guī)定。每條制度都有一個對應(yīng)的違章罰款金額。主要內(nèi)容包括操作時間（如錄入進(jìn)度）、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性以及完整性等，并按部門進(jìn)行了細(xì)則劃分。同時下一道工序?qū)ι弦坏拦ば蛴谐��?guī)定監(jiān)督處罰權(quán)。如在時間方面，每個環(huán)節(jié)的操作都有一個時間控制，如A環(huán)節(jié)需要5分鐘，如果實際操作時間達(dá)到7分鐘，導(dǎo)致下一個環(huán)節(jié)延誤，將被下一環(huán)節(jié)的B部門處以罰款。這些管理細(xì)則由于是由IT部門和業(yè)務(wù)部門共同評估、商議制訂的。因此具有廣泛的群眾基礎(chǔ)。執(zhí)行起來收到了較好的效果。

3）進(jìn)行知識轉(zhuǎn)移的原則;

奧克斯的口號是：實施顧問不是企業(yè)的保姆，自己的項目靠自己做好。依據(jù)此原則奧克斯與項目實施的咨詢公司約定，在項目進(jìn)行中，對奧克斯的IT人員同時進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握項目實施的全套能力。這樣，實施了一個項目，培養(yǎng)了一批人才。購買了一項新技術(shù)，建設(shè)起自己的一支骨干團(tuán)隊。目前奧克斯已經(jīng)有5位員工通過了SAP全球認(rèn)證考試，具有了實施SAP的ERP軟件的能力。

這種做法是非常有戰(zhàn)略眼光的。在輸入先進(jìn)技術(shù)的過程中，吸納知識，培養(yǎng)和建設(shè)自己的技術(shù)團(tuán)隊;在輸出知識中提升和檢驗團(tuán)隊的技能，擴(kuò)展團(tuán)隊的增量資源。這種輸入和輸出的循環(huán)和在循環(huán)中的增值、增量，已經(jīng)成為奧克斯適應(yīng)擴(kuò)展型企業(yè)構(gòu)架對高端人才需要的一條重要原則。

4） 責(zé)任分明、獎懲分明的原則;

項目一開始，奧克斯總裁鄭堅江就明確了ERP實施失敗，我就辭職的原則。這就奠定了從總裁起逐級實行項目問責(zé)制的基礎(chǔ)。這種問責(zé)制，實際上是一種責(zé)任傳遞又是一種壓力傳遞。傳遞了壓力更傳遞了責(zé)任。

實踐中，奧克斯感到僅是責(zé)任分明是不夠的。因此，他們配套實施了獎懲分明的原則。公司不僅規(guī)定了100條規(guī)定，確定了對應(yīng)的違章罰款金額。這種罰款制度還實行部門責(zé)任制，如部門員工罰款達(dá)到一定金額，整個部門將在這些金額的基礎(chǔ)上額外付出一定數(shù)量的罰款，而這些部門的罰款都出自員工的腰包。而在罰款過程中，實行互相監(jiān)督原則，檢舉問題者將在出現(xiàn)問題者被罰款的基礎(chǔ)上獲得一定比例的獎勵。

公司與此同時給予了20萬元的獎勵基金，在上線之前一年內(nèi)，主管部門可以全權(quán)支配這個基金，-行賞，對于參與項目表現(xiàn)優(yōu)秀的，不管是IT部門人員，還是其他部門人員，最高可以給予單筆1萬元的獎勵。信息管理部部長有權(quán)對阻礙項目進(jìn)程、影響項目上線的部門或個人按公司的有關(guān)制度加倍處罰。制度上未作規(guī)定的，有權(quán)給予單次在2000元以內(nèi)的處罰。由于獎懲分明，取得了較好的效果。

5）進(jìn)行復(fù)合驗證的原則

ERP項目上馬以后取得了明顯的效果

從庫存看：實施ERP前的2001年，奧克斯年銷售空調(diào)50萬臺，到實施ERP后的2003年則銷售量增長了五倍，達(dá)到250萬臺，但是庫存卻比2001年度降低了26個百分點(diǎn)。

從辦事效率看：實施前處理50萬臺銷量時需要4人進(jìn)行訂單錄入。ERP上線之后，處理250萬臺銷售訂單的人員反而只要1個半人。

從市場反映速度看：每一天的空調(diào)總產(chǎn)量，每一個空調(diào)型號的產(chǎn)量，全國市場日銷量、區(qū)域日銷量、單機(jī)出貨量，與去年同期對比分析等市場決策和銷售決策的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)一目了然。如奧克斯的某型號空調(diào)在某地區(qū)特別暢銷，這個信息通過傳輸平臺在30秒鐘內(nèi)就擺在了公司-的案頭。十幾個小時后，貨就能運(yùn)達(dá)該地。不僅如此，晚上10點(diǎn)鐘確定的營銷方案，第2天中午就可以在全國各地同時執(zhí)行。

這種市場的能動機(jī)制和快速反映能力為種種營銷決策提供了強(qiáng)大的技術(shù)支撐和管理基礎(chǔ)。但是，奧克斯沒有滿足于這些效果和成績，他們堅持了對實踐效果進(jìn)行驗證和評估的效果觀。因為，信息化項目的效果，分為兩個層次反映和表現(xiàn)出來。一種是顯在效果，另一種是潛在效果。顯在效果是明示性效果。比如成本降低，庫存減少。立馬就可以看到。而潛在效果是一種長期效果，整合效果，增量效果。這種增量和增值，往往是一種組合效應(yīng)，或者繼發(fā)效應(yīng)。需要一段時間的考察和跟蹤。更需要進(jìn)行科學(xué)的評估和驗證。為此，奧克斯請專門的評估機(jī)構(gòu)進(jìn)行了項目的評價，這就使項目更具有實效性，科學(xué)性。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·杜拉克說過：創(chuàng)新是企業(yè)的特效武器，這意味著，通過變化，他們找到了新的商機(jī)或者提供新的服務(wù)。 企業(yè)信息化必然帶來技術(shù)的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新、制度的創(chuàng)新，必將成為奧克斯進(jìn)一步打開財富之門的金鑰匙。今后奧克斯的信息化建設(shè)會有更大的發(fā)展。在今后銷售公司、外貿(mào)公司、地產(chǎn)公司、進(jìn)出口公司、商用空調(diào)公司和通訊公司等單位ERP項目的實施中，必將有新的進(jìn)展和突破！企業(yè)信息化的效果必將更加充分的顯示出來。

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本文標(biāo)題：ERP的成功案例 黑馬奧克斯贏在創(chuàng)新

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