前言
中國最早從90年代出開始“甩圖板”工程，逐漸開始信息化的應用，隨著體制轉軌，市場化壓力逐漸增大，企業(yè)深切體會到了信息的重要性，對信息化可以促成企業(yè)發(fā)展也基本達到共識，新概念也層出不窮，CAD、CAE、CAM、PDM、PLM、ERP、OA、MES、CRM等工具和系統(tǒng)不斷涌現(xiàn)。筆者參與PLM系統(tǒng)實施多年，認為對企業(yè)信息化項目的整個開發(fā)過程按照系統(tǒng)工程的觀點，使用現(xiàn)代項目管理的科學理念和方法進行控制，才能以較小的投入取得較為理想的效果。
項目管理簡介
項目管理是在一個確定的時間范圍(項目的生命周期)內，為了完成一個既定的目標，通過特殊形式的臨時性組織運行機制，進行有效的計劃、組織、領導與控制等活動，充分利用既定有限資源的一種系統(tǒng)管理方法。項目管理是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術之一，一開始是從生產大型、高費用、進度要求嚴格的復雜系統(tǒng)的需要中發(fā)展起來的，如應用于美國制造原子彈的曼哈頓計劃。雖然在此之前項目管理已廣泛應用于許多事業(yè)領域，如工程建設項目和新產品開發(fā)，但直到第二次世界大戰(zhàn)期間以及戰(zhàn)后，它作為管理技術復雜的活動，或需要多學科協(xié)作的活動的一種特殊工具的價值，才完全被認識，其結果使項目管理成為一種相對來說較新的管理方法，得到迅速發(fā)展和不斷完善。經(jīng)過項目管理工作者幾十年的實踐。他們發(fā)現(xiàn)雖然他們從事的項目類型、項目規(guī)模各不相同，但是進行項目管理時仍有存在許多共同的東西可供遵循，因此，他們便自發(fā)組織起來成立各種協(xié)會來共同探討這些共性的規(guī)律問題。目前國際上存在兩大項目管理研究體系：其一是以美國為首的體系，即美國項目管理協(xié)會(Project Management Institute，縮寫為PMI)；其二是以歐洲為首的體系，即國際項目管理協(xié)會(International Project Management Association，縮寫為IPMA)。PMI成員主要以企業(yè)、大學、研究機構的專家為主，它開發(fā)了一套項目管理知識體系(Project Management Body of Knowledge，簡稱PMBOK)，該知識體系把項目管理劃分為9個知識領域：范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理、風險管理和綜合管理。與PMI資格認證相比，IPMA則更注重實踐能力。國際專業(yè)人士對項目管理的重要性及其基本概念已有了初步共識，各種專業(yè)性組織如學會、培訓教育機構，咨詢服務機構和研究與開發(fā)機構等等，發(fā)展勢頭非常迅猛。據(jù)報道，一些國際知名的學術組織和大公司，如IEEE，IBM，Motorola，ABB，Boeing等等也都特別青睞項目管理的知識體系及其證書制，并積極鼓勵他們的員工獲得這些認證。但對于項目管理的方法研究主要集中在通用性的項目中，對于專業(yè)性的信息化項目的管理方法研究仍不成熟。
PLM項目特點
PLM（Product Lifecycle Management，項目生命周期管理）項目作為企業(yè)信息化的一部分，主要面向企業(yè)新產品研發(fā)過程。經(jīng)驗就，企業(yè)設計階段的工作過程決定了80%甚至更多部分的產品成本，當產品開發(fā)項目中由于各種原因導致新設計的產品不能以低廉的成本進行生產，或者它們難以滿足市場對品質的要求，或者因產品開發(fā)周期過長而導致在產品在準備上市時市場需求已經(jīng)發(fā)生了變化而被迫取消時，往往致使企業(yè)的經(jīng)費造成巨大的浪費。例如，在洛克希德公司L1101與麥道DC-10的客機競爭項目中，由于前者比后者晚了一年，結果市場全無，投資血本無歸。無數(shù)案例表明，企業(yè)已經(jīng)意識到在產品研發(fā)業(yè)務中應用最新的技術和管理手段，以降低開發(fā)時間和成本，提高新產品的品質，將給企業(yè)帶來巨大和持久的經(jīng)濟效益。
但PLM項目不同于CAD項目，可以“開包即用”，必須由客戶和實施方組成聯(lián)合團隊，在PLM平臺基礎上，結合客戶的實際業(yè)務需求，進行客戶定制。所以PLM項目是典型的信息化系統(tǒng)集成項目，信息化系統(tǒng)集成項目實施的實質是“知識轉移”，其系統(tǒng)的質量往往要投入使用才能衡量。因此，系統(tǒng)必須經(jīng)過從需求到試運行的多個開發(fā)迭代才能真正投入使用，進而進入維護階段。在維護階段，除了通常的改正性維護、適應性維護和改善性維護外，有時需要進行運行迭代，如要將多個軟件系統(tǒng)整合起來，或因為組織結構的調整而需要改變原有的軟件系統(tǒng)，此時就要對已完成的軟件系統(tǒng)進行優(yōu)化與整合。從這個過程中可以看出，PLM項目過程比較負責，需要實施方的項目經(jīng)理具備專業(yè)的項目管理技能。筆者從業(yè)多年，認為PLM實施項目的項目管理特點和土木工程、產品研發(fā)項目的項目管理特點存在很多不同：
1.從綜合管理角度講：PLM項目存在聯(lián)合團隊作戰(zhàn)，項目范圍前期不確定的特點，而且聯(lián)合團隊中，客戶和實施方在項目需求理解上的沖突也往往導致項目范圍的變更，既然變更不可避免，那如何管理變更程序，如何制定科學的項目計劃，控制項目交付物是需要項目經(jīng)理認真考慮的。
2.從范圍管理角度講，PLM項目的實施范圍從總體來看，由技術協(xié)議或者SOW進行限制，項目范圍在合同簽訂時，已經(jīng)固定，其實不然，技術協(xié)議或者SOW往往只是確定PLM項目的框架內容，而客戶業(yè)務特點的特殊性，行政管理的不規(guī)范，以及設計人員的惰性往往不是在技術協(xié)議中能夠體現(xiàn)，所以項目經(jīng)理一旦放松警惕，常常照成項目范圍的不斷“蔓延”。
3.從時間管理角度講，PLM項目的時間節(jié)點往往比較固定，要求幾個月或者幾年完成，往往有一個比較準確的驗收節(jié)點，而PLM項目的實施過程也比較固化，大概分為項目啟動，需求分析、系統(tǒng)架構、系統(tǒng)實現(xiàn)、集成測試、系統(tǒng)試運行這六個步驟，每個步驟的任務也大同小異，可以很方便的得出項目時間計劃。但是還是由于客戶的業(yè)務特點千差萬別，要在項目初期靈活調整項目計劃，不能墨守陳規(guī)。比如一半設定系統(tǒng)上線前一個月，客戶開始整理歷史圖紙，以便導入，但是實施方在需求調研階段發(fā)現(xiàn)客戶的歷史圖紙大部分都是紙質檔，而且客戶要求以后在PLM系統(tǒng)中必須使用矢量圖。根據(jù)這個項目制約條件，項目經(jīng)理必須考慮是否延長歷史數(shù)據(jù)整理任務的執(zhí)行時間，是否投入更多的人力資源，以及此任務是否可以和其他任務并行。
4.從成本管理角度講，由于已經(jīng)界定了PLM系統(tǒng)實施項目，所以項目成本主要分為人力成本和外包成本。人力成本由于在技術協(xié)議中已經(jīng)簽訂項目人天數(shù)，所以項目經(jīng)理可以方便的算出項目的人力成本。而外包成本也有歷史項目可以作為參考，容易估算。所以PLM實施項目只要控制好項目范圍和時間計劃，成本相對固定。
5.從質量管理角度講，由于PLM項目都是在某軟件基礎上進行二次開發(fā)，定制客戶化需求，軟件開發(fā)技術相對成熟，所以項目質量取決于實施團隊對客戶業(yè)務特點的理解深度，以及客戶方的參與程度。而項目經(jīng)理的工作是如何調動客戶的積極性，以及在具備行業(yè)經(jīng)驗的專家指導下，指定項目驗收標準并執(zhí)行。
6.從人力資源管理角度講，PLM項目管理產品的全生命周期，涉及企業(yè)的計劃部門、設計部門、工藝部門、制造部門、質量部門和采購部門。人力資源需求往往比較龐大，廣泛的說，需要客戶的全員參與，系統(tǒng)實施商也需要投入大量的人天。所以，項目經(jīng)理需要分析項目干系人的需求，而他們之間的需求往往是矛盾的，而實施方的項目經(jīng)理對客戶的人力資源又沒有控制權，所以人力資源管理是PLM系統(tǒng)實施的難點。
7.從溝通管理角度講，PLM項目涉及客戶的全體人員，所以如何保持有效的溝通機制，保證大家按照共同目標，齊心協(xié)力，協(xié)同工作是項目經(jīng)理在項目初期必須考慮的。
8.從采購管理角度講，PLM項目的硬件和軟件采購在實施方項目經(jīng)理介入項目之前一般都確定了，即使沒有確定，客戶也不需要實施方項目經(jīng)理介入詢價和采購環(huán)節(jié)，所以采購管理在PLM系統(tǒng)實施項目中基本不涉及。
9.從風險管理角度講，PLM系統(tǒng)實施項目是高風險項目，由于PLM概念理解沖突、項目初期目標不明確、項目團隊溝通不暢等各種原因，往往造成PLM系統(tǒng)風險，項目經(jīng)理需要在項目初期就提出應對計劃。
綜上所述，由于PLM系統(tǒng)實施項目是企業(yè)信息化項目，所以具備時間節(jié)點確定，人員涉及面廣，溝通困難大，項目需求范圍邊界不確定，失敗率高等特點。項目經(jīng)理在項目管理技能上有其側重點，比如不需要過多關心采購管理，成本管理，而應把重點放在綜合管理、范圍管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理。
項目管理應用
在上一節(jié)提到，PLM系統(tǒng)實施項目需要實施方項目經(jīng)理在范圍管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理四個方面重點關注，嚴格控制，下面就這四個方面我們逐一討論。
項目經(jīng)理在范圍管理上，應該注意嚴格控制項目范圍，而客戶又往往對系統(tǒng)功能會提出很多改進建議，并且提出種種理由說明這個改進如何意義重大。這時項目經(jīng)理應該在PLM項目范圍規(guī)劃階段，首先不要關注具體的系統(tǒng)功能需求，而應該在專家的配合下，分析客戶的業(yè)務流程，并將客戶當前的業(yè)務流程進行分類、泛化。找到客戶從現(xiàn)有人工管理模式下轉變?yōu)殡娮踊墓芾砟Ｊ胶罂梢愿倪M和提升工作效率的關鍵業(yè)務，在和客戶充分交流的前提下，從未來業(yè)務模型中提取系統(tǒng)功能。由于這些系統(tǒng)功能在客戶未來業(yè)務模型中都可以找到位置，也避免了系統(tǒng)功能的無限擴張，或者系統(tǒng)功能空中樓閣，看似強大，實則無用。比如，在某項目中，客戶就曾經(jīng)提出圖紙抄送功能，要求在PLM系統(tǒng)中搭建流程，由送圖員在系統(tǒng)中可以講圖紙發(fā)送給各個生產部門和檔案部門，當時我們并沒有否定這個提法，而是分析了客戶的未來業(yè)務模型，客戶在電子化的產品研發(fā)管理模式下，圖紙審批完成后，自動歸檔入庫，存儲在服務器中，系統(tǒng)同時發(fā)送消息給各相關部門，各相關部門在權限允許的范圍內，可以自由查看這些圖紙。所以，未來的管理模式下，圖紙發(fā)送由創(chuàng)建者推出去的模式改為消費者拉過來的模式，這個圖紙抄送功能根本就不需要。所以PLM項目的項目范圍確定一定是先分析客戶的業(yè)務流程，然后抽取系統(tǒng)功能。
項目經(jīng)理在人力資源管理上，要注意PLM項目的實質是一個知識傳遞的過程，所以要特別注意培養(yǎng)客戶的實施團隊，在交付PLM系統(tǒng)的同時，為客戶培養(yǎng)一個實施小組。由于PLM項目的實施團隊是聯(lián)合團隊，在客戶方的實施人員和咨詢商的實施人員關系上往往存在兩種錯誤觀念。第一種觀念是客戶是甲方，咨詢商是乙方，所以客戶可以提出各種要求，按照自己的想法實施PLM項目，而咨詢商應該完全服從客戶的意見；第二種觀念是客戶是學生，咨詢商是老師，咨詢商會把行業(yè)經(jīng)驗帶給客戶，客戶按照咨詢商的設想實施PLM項目，把PLM項目做成一個交鑰匙工程。這兩中觀念都是錯誤的，第一種觀念的錯誤在于不理解PLM系統(tǒng)是一個管理系統(tǒng)，項目實施的過程也是客戶改變自己管理模式的過程，而每個系統(tǒng)都有其局限性，不可能按照客戶的意愿隨意開發(fā)；第二種觀念的錯誤在于不理解PLM系統(tǒng)的最終所有權是客戶自己，每個企業(yè)的業(yè)務特點都不一樣，在別人那里提升工作效率的辦法，在自己企業(yè)里未必有用。所以，項目經(jīng)理在項目早期應該引導客戶正確認識雙方關系，客戶和咨詢商的關系是主人和顧問的關系，客戶應該認真分析自己企業(yè)的業(yè)務特點，在和咨詢商就PLM產品特點和功能充分討論的基礎上，提出符合企業(yè)特點，又符合系統(tǒng)特點的方案。客戶擁有PLM系統(tǒng)的所有權，所以應該對PLM系統(tǒng)的需求、設計、開發(fā)、測試各個方面負責，既不能完全隨意實施，也不能只提出需求，將具體工作交給咨詢商，而不培養(yǎng)自己的開發(fā)團隊和系統(tǒng)維護團隊。
項目經(jīng)理在溝通管理上，要制定詳細、切實可行的溝通計劃，包括周例會制度、項目報告機制、團隊成員郵件發(fā)送規(guī)則、項目代碼交流機制等。其中最容易出問題的地方就是項目報告機制，PLM項目是信息化項目，設計企業(yè)的方方面面，所以沒有企業(yè)高層領導的支持是不可能成功的。PLM項目的項目經(jīng)理一定要在項目早期，指定項目報告機制時，將企業(yè)高層領導納入其中，同時注意要直接向企業(yè)高層領導匯報，而不要經(jīng)過其他人員轉達，將多層匯報機制拉平，這樣，才能讓企業(yè)高層領導得到第一手的資料，同時讓其他其他人員看到，企業(yè)高層領導直接過問PLM項目，這也是PLM項目成功的關鍵步驟。
項目經(jīng)理在風險管理上，不存在風險管理技能的差別，但是應該注意結合PLM項目特點建立風險庫，比如：
●風險1：客戶不重視PDM項目
風險等級：極具破壞性
說明：PDM系統(tǒng)項目的所有權屬于客戶，這個概念是毋容置疑的，項目的主導權應該屬于客戶，而不是通力公司，但在以下情況中，將造成項目所有權模糊：
領導不重視，不關心PDM項目的進展情況，不能有效要求設計人員配合PDM項目，不能有效監(jiān)督項目的資源要求。
設計人員不重視，不關心PDM項目的進展情況，不了解PDM項目的意義和好處，不配合PDM項目的調研工作。
影響：項目進展緩慢，嚴重拖期。
指標：項目周計劃由于客戶的資源問題未能完成的情況連續(xù)出現(xiàn)兩次。
風險降低策略：由相關領導牽頭，召開動員會，對于與會人員作出要求，并把動員會作為項目啟動的信號。每周客戶方項目經(jīng)理要參與總結會，并有力解決資源問題，客戶高級領導要參與每一個質量檢驗點的評審
應急計劃：沒有召開項目動員會，則不啟動項目。每周五下午4:30召開周總結會議，同時發(fā)布周計劃，并雙方簽字。
從以上分析和建議可以看出，PLM項目的項目管理重點在于通過科學的方法控制項目范圍，引導客戶充分參與項目實施，建立和企業(yè)高層有效的溝通機制，并且充分認識信息化項目風險。
●風險2：開發(fā)小組沒有形成戰(zhàn)斗力
風險等級：嚴重
說明：PDM項目最終由客戶使用，如果客戶沒有組建開發(fā)小組，或者開發(fā)小組沒有獨立維護PDM項目的能力，則會造成項目的失敗。
影響：項目后期維護困難，不能快速響應項目的需求變化
指標：開發(fā)小組成員不能全職參與項目實施，開發(fā)小組人數(shù)不到4人，通力公司項目經(jīng)理提出開發(fā)小組成員不合格警告。
風險降低策略：安排5到6人參與開發(fā)小組。通力公司進行相關培訓。
應急計劃：開發(fā)小組成員少于3人，則臨時暫停項目。
●風險3：歷史數(shù)據(jù)整理
風險等級：極具破壞性
說明：PDM系統(tǒng)能否順利為設計人員接受，歷史數(shù)據(jù)的整理和導入工作可謂是咽喉要塞，因為所有人在使用一個系統(tǒng)的時候，都是首先進行查詢，如果不能查詢到他需要的內容，則認為這個系統(tǒng)不好用，也就不會向系統(tǒng)中輸入信息。
影響：項目失敗。
指標：在用戶測試之前，歷史數(shù)據(jù)沒有按照要求整理完畢。
風險降低策略：通力公司會在設計完成后，提出歷史數(shù)據(jù)整理要求，客戶領導制定歷史數(shù)據(jù)整理計劃，并指定專人負責。
應急計劃：歷史數(shù)據(jù)整理延期，則臨時暫停項目。
結束語
在未來的企業(yè)信息化建設中，企業(yè)勢必和眾多軟件供應商、咨詢商一起，以項目為載體有步驟的實施推進企業(yè)的信息化戰(zhàn)略，而實施方、咨詢商項目經(jīng)理對項目管理技能的應用對項目成敗起到舉足輕重的作用。隨著軟件工程、網(wǎng)絡工程的發(fā)展，以及大型信息系統(tǒng)建設工程和高科技項目等項目管理新領域的出現(xiàn)，項目管理的理論與方法上不斷創(chuàng)新，日趨現(xiàn)代化。對于以提供定制服務和產品為主的中國IT業(yè)，項目管理更是推動企業(yè)發(fā)展的動力。而促進項目管理在我國信息化項目實施軟件行業(yè)的專業(yè)化、標準化與國際化發(fā)展，普及先進的項目管理知識與技能，盡早與國際接軌，從整體上提高我國信息化實施項目管理人員的水平，對企業(yè)信息化項目特點進行專門研究，形成信息化項目的實施方法學對我國的信息化建設進程有重大意義。
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本文標題：淺析項目管理在PLM系統(tǒng)實施過程中的應用
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