前言：

    隨著信息化技術的深入應用，影響企業發展的基礎信息也在飛速地增長，比如供應商信息、產品信息、庫存狀況、客戶信息、訂單數據、交易信息、時間和環境信息等等。當企業數據豐富到一定程度，BI便成為了企業決策者進行判斷的重要依據。作為復合肥行業的領跑者，史丹利化肥股份有限公司通過天之華實施的BI系統重新定位，將數據從以往后勤的支持角色走向策略性發展，通過激活組織引領企業變革。

圖1 史丹利化肥股份有限公司

信息化，如箭在弦

    史丹利化肥股份有限公司是一家集高塔復合肥及其它新型復合肥研發、生產和銷售的大型現代化復合肥企業。公司成立于1992年，于1995年正式建廠，總部位于山東省臨沂市，在山東、吉林各地擁有8個生產基地，實現了在全國生產、營銷和服務的總體布局，現有總資產43.63億元，占地面積3500畝，年生產能力460萬噸，是全國最大的高塔復合肥生產基地。目前，史丹利在全國31個省、市、自治區建立了以縣級為單位的2000個銷售網點，產品遠銷日本、澳大利亞等國家和地區。據史丹利化肥股份有限公司副總裁楊其洪回憶，2002年到2008年是史丹利的飛速發展期，從1個億的市值規模做到了20個億，一躍成為了中國復合肥行業的領跑者，然而在飛速發展的同時史丹利也面臨著前所未有的挑戰：

    1.銷售體系混亂：史丹利管理層在初期對于銷售的區域并沒有清晰的劃分，銷售經理為了爭創營收展開了跑馬圈地的活動，導致銷售經理所負責的區域分散，這種離散的銷售體系不僅因為不同的地域特點增加了銷售經理的工作壓力，另外一方面地域跨度也帶來了路途上大量時間成本的浪費。

    2.供應鏈不合理：由于化肥本身存在著較強的季節性，旺季的時候自然供不應求，當時銷售如果想要優先生產自己的訂單，需要跟生產調度人員打好關系，甚至“賄賂”生產人員，由于生產訂單沒有一套合理的系統進行支持，企業領導無法掌握目前的生產運營狀況。

    3.職能管理不清晰：公司的財務管理上貨款經常對不上賬，只有到年底才能統計企業全年盈虧情況。由于對成本、銷售沒有管控，在最高決策者的概念里沒有銷售額的實時統計，如果需要進行統計的話，僅各縣一級的歷史銷售額就至少需要花費15天時間。

BI，洞察全局

    針對這種情況，信息化的建設如離弦之箭不得不發。楊總介紹史丹利從08年3月開始，首先自建了電子商務平臺，通過電子商務平臺解決了訂單的管理、跟蹤；隨后實施了SAP的ERP系統，解決了企業內部“三流”整合的問題。在后續信息化的建設上是否實施BI、何時實施BI便成為了擺在他面前的一道選擇題。雖然一般情況下BI系統都是在ERP實施之后才開始規劃的，然而楊總在經過深入分析后，堅決在實施ERP的同時實施BI系統。在他看來，電子商務解決了銷售問題，ERP解決了企業內部“三流”整合的問題，那么實施BI則是解決了管理決策問題。企業必須通過BI讓最高決策者了解企業的發展狀況，對整個企業有個全面洞察。此外，BI的實施也可以使最高決策者感受到信息化的力量，直觀的看到信息化的成果。

    在BI的建設上，楊總認為首先要了解各層級管理者要什么，因為BI系統服務的對象是管理者而不是最基層的業務人員，BI屬于高層級的分析系統，不是基本的業務系統。其次，BI不僅僅是管理最原始的報表和業務數據，還要通盤考慮各業務單元的高級管理人員想看到什么、獲得什么，包括不同事業部的相同業務單元的需求。

    此外，BI的建設必須把需求設計好。它不是一個簡單的需求匯總和整理，而是一定有所思考，對數據有所分類，理清數據的邊界，掌握主要關鍵管理環節，并且這個需求一定是一個持續的過程。比如當初史丹利在BI實施的初期，財務部只提出了資產負債表、現金流量表、損益表三張報表，后來隨著BI的不斷深化應用，不斷有新的需求提出，目前已經達到了38個。

    最后，作為BI的實施而言必須是一把手工程，企業管理信息化工程難度大，周期長，牽涉面廣，“一把手”與戰略改革和企業發展息息相關,要想使BI真正發揮作用，系統的引入與實施必須是“一把手工程”，這就要求企業主要領導對待信息化項目要高度重視，直接參與，親自拍板，督促落實。

    在很多人看來，技術可以模仿，經驗可以積累，然而服務能力是不可復制的。由于史丹利在ERP實施初期聘請外資實施團隊后領教過了“文化差異”帶來的沖突，因此在BI系統上選擇了對中國企業深入理解，經驗豐富的天之華本土團隊進行實施。天之華在BI過程中嚴格按照項目管理模式進行，從項目目標、項目計劃、項目執行、項目驗收都有一套嚴格而完備的管控機制，配備人員進行全程跟蹤，為項目成功實施提供了重要保障。

圖2 系統架構

天之華，卓越實踐

    通過天之華為史丹利建立的企業數據倉庫，史丹利整合了SAP的ERP業務數據，合并和清洗業務數據，設計業務報表和分析儀表盤，實現信息及時、準確、簡單的分發，通過利用商務智能系統從SAP ERP系統的數據庫中抽取物料、客戶、訂單等數據，采用存儲過程從相應的表中抽取數據，每日計劃執行。通利用Business Objects Web Intelligence XI天之華為史丹利財務、采購、生產、營銷等部門設計業務報表，使用Xcelsius設計分析儀表盤，目前史丹利包括各子公司在內報表已經超過了100張，所有業務報表和分析儀表盤都可以通過Web服務器在瀏覽器上訪問。

圖3 領導儀表盤

    系統在每天晚上進行數據的抽取、清洗、轉換和加載工作。在第二天上班時間，用戶可以看到前一天的業務數據。系統支持5個并發用戶和1個命名用戶訪問系統的數據、報表、儀表盤等。

圖4 產銷同比分析表

    在楊總眼中，通過天之華實施的BI系統，切實解決了史丹利在商業智能數據應用上的實際問題：

    1.理解業務幫助決策：通過利用BI幫助最高決策者理解業務的推動力量，認識是哪些趨勢、哪些非正常情況和哪些行為正對業務產生影響。

    2.衡量表現考察績效：通過BI可以用來確立對員工的期望，幫助他們跟蹤并管理其表現，直接以BI的數據列表進行績效考核。

    3.改善客戶關系：BI能為顧客、員工、供應商、股東和大眾提供關于企業及其業務狀況的有用信息，并通過先進的信息化手段從而提高企業的知名度。對此楊總舉了一個形象的例子：曾經史丹利的業務經理前往一家經銷商那兒，在自帶的筆記本上利用BI為經銷商展示了去年他的銷售情況，而與此同時史丹利的競爭對手卻還在利用傳真提交訂單，信息化的魅力頓時讓經銷商感慨萬千，深的經銷商的好評。

    最后，楊總介紹天之華不僅幫助他們順利的實施了BI系統，在授人以魚的時候還授以漁，為史丹利自身培養了一支信息化的隊伍。目前，史丹利的IT運維人員在項目中學會了熟練使用BI的前端開發工具，掌握了維護系統的方法，可以獨立完成系統的維護工作，包括數據結構調整、ETL調整、報表修改、新建報表、權限維護等。

后記

    隨著大數據、云計算、社交媒體的高速發展，楊總認為未來BI的應用必然更加貼近企業，未來一定是一個智慧分析洞察的時代。在大多數的企業內部管理中，BI系統已經轉變成一個關鍵系統，并通過它來驅動整個企業進一步增長。在針對BI實施過程上，楊總也為其他CIO們帶來了自身經驗上的分享：

    第一，BI必須明確需求，BI實際上是為管理者使用的，在實施之前必須充分了解他想要看到的數據信息，必須深入思考引進這樣的一個工具，到底是想解決什么樣的問題。

    第二，實施人員必須非常熟悉企業的業務需求，同時必須要具有豐富的管理經驗。BI實際上是一個管理項目，既然是管理項目，涉及到的內容就是對管理的改變，要對管理改變，必須對自己做的行業非常熟悉，這樣才能發現問題。

    第三，必須有高層親自參與到項目當中，使得項目得以很好地執行。BI涉及到管理的改變，這就不是IT一個部門能推動得了的，不能光把包袱甩給IT部門，必須由高層親自來抓。

圖5 史丹利化肥股份有限公司副總裁 楊其洪

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本文標題：天之華：助力史丹利發現數據之美

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