從冶金企業的實踐來看，一個完整的企業信息化體系，應該由橫向、縱向兩個方面組成。橫向要覆蓋供、產、銷，以及財務、人事、設備維護、項目管理等各個環節。
一個真正的企業信息化系統，必須是一個全面、完整的信息化管理系統，對于冶金企業來說，一個五層系統的應用架構可能是最佳的選擇。
很多冶金企業都在進行信息化建設，但是目的不同。有的企業是為了企業的發展，為了提高效率和減少決策的盲目性，而有的企業上信息化，則完全就是做秀。花錢不在乎，在乎的只是加大企業的宣傳，提高企業的知名度而已。
從作者自身的實踐來看，企業信息化是個系統工程，也是管理創新項目。需要根據企業戰略作整體規劃，需要結合企業的實際情況分步實施，以效益驅動，并持續優化。企業信息化涉及到資金、技術、管理、人員、環境等各個方面，要實現企業基礎管理的規范化，尤其是基礎數據的規范，要不斷提高各級管理人員和全體員工的IT素質，要注意流程和機構改造對項目實施的影響。
冶金企業信息化整體應用架構
從冶金企業的實踐來看，一個完整的企業信息化體系，應該由橫向、縱向兩個方面組成。橫向要覆蓋供、產、銷，以及財務、人事、設備維護、項目管理等各個環節，縱向應該能從最底層的生產設備、生產線及物料控制系統，一直向上延伸到企業的最高決策層。一個真正的企業信息化系統，必須是一個全面、完整的信息化管理系統。對于冶金企業來說，一個五層系統的應用架構可能是一個最佳的選擇。這五級系統分別為：一級系統：設備控制系統；二級系統：過程控制系統；三級系統：車間級制造執行系統 (MES系統)；四級系統：企業資源計劃系統 (ERP系統)；五級系統：企業間管理系統及決策支持系統（DSS）這五層系統相互集成、相互協調，構成了一個完整的企業信息化管理系統。其中四級系統也即ERP系統用于企業管理層，三級系統即制造執行系統（MES）用于工廠車間作業管理層，二級系統即過程控制系統以及一級系統基礎自動化系統用于操作控制層。而第五級系統，即企業間管理系統，是在四級系統基礎上的供應鏈信息化管理擴展，包括客戶關系管理（CRM）、供應商關系管理（SRM）、供應鏈管理（SCM），同時決策支持系統（DSS）主要為企業決策者的決策制訂工作提供分析與計算工具與模式，目的是使決策者可以透過對話系統來利用數據庫與模式庫的能力，提高決策效能。
一、二級系統的建設一般企業都會比較重視，因為這兩級是和企業的生產設備系統直接相關的底層自動控制系統，如果發生故障直接就會導致停產等“看得見”的事故。因此，本文下面重點談談冶金信息化的三級系統與四級系統。
三級系統（MES）建設
制造執行系統(MES)是企業CIMS信息集成的紐帶，是實施企業敏捷制造戰略和實現車間生產敏捷化的基本技術手段。
很多企業信息化建設的重點普遍放在ERP管理系統和現場自動化系統兩個方面。但是僅僅依靠ERP和現場自動化往往無法應付生產和管理之間的矛盾，所以需要解決中間的信息“斷層”問題。
生產型企業基本上采用傳統的“由上而下”的按計劃生產。簡單地說，就是從計劃層到生產控制層：企業根據訂單或市場等情況制定生產計劃—生產計劃到達生產現場—組織生產—產品派送。企業管理信息化建設的重點也大都放在計劃層，以進行生產規劃管理及一般事務處理。如ERP就是“位”于企業上層的計劃層，用于整合企業現有的生產資源，編制生產計劃。在下層的生產控制層，企業主要采用自動化生產設備、自動化檢測儀器、自動化物流搬運儲存設備等方案解決生產（制造）的具體問題，實現生產現場的自動化控制。
由于市場環境的變化和現代生產管理理念的不斷更新，一個制造型企業能否良性運營，關鍵看其能夠使“計劃”與“生產”密切配合，企業和車間管理人員能夠在最短時間內掌握生產現場的變化，作出準確的判斷和快速的應對措施，保證生產計劃得到合理而快速的修正。雖然ERP和現場自動化系統已經發展到了非常成熟的程度，但是由于ERP系統的服務對象是企業管理的上層，一般對車間層的管理流程不提供直接和詳細的支持。而現場自動化系統的功能主要在于現場設備和工藝參數的監控，它可以向管理人員提供現場檢測和統計數據，但是本身并非真正意義上的管理系統。所以，ERP系統和現場自動化系統之間出現了管理信息方面的“斷層”，對于車間層面的調度和管理要求，更顯得功能薄弱。比如面對以下車間管理的典型問題，就難以給出完善的解決手段：產品被投訴時，能否根據產品批號追溯產品的所有生產過程信息？如原料供應商、班次、生產時間和工藝參數？過去一定時間內生產線上出現最多的產品缺陷是什么？次品數量各是多少？目前倉庫以及各個工序線上的產品數量各是多少？要分別供應給哪些客戶？何時能夠及時交貨？生產線和設備有多少時間在生產或待料？影響設備生產潛能的最主要原因是設備故障、調度失誤、材料供應不及時、還是工藝指標不合理？能否對產品的質量檢測數據自動進行統計和分析，精確區分產品質量的隨機波動與異常波動，將質量隱患消滅于萌芽之中？
三級系統MES的定位，是處于計劃層和現場自動化系統之間的執行層，主要負責車間生產管理和調度執行。簡單地講，可以這樣理解ERP/MES/(DCS/PLC)之間的關系：ERP相當于企業的生產計劃部門，MES相當于生產調度部門，而DCS則是各個生產車間（設備），ERP下發計劃—MES分解計劃—DCS執行計劃；DCS采集數據—MES存儲、過濾分析—ERP修正計劃、OA發布生產報表。
一個設計良好的MES系統可以在統一平臺上集成諸如生產調度、產品跟蹤、質量控制、設備故障分析、網絡報表等管理功能，使用統一的數據庫和通過網絡連接同時為生產部門、質檢部門、工藝部門、物流部門等提供車間管理信息服務。系統通過強調制造過程的整體優化來幫助企業實施完整的閉環生產，協助企業建立一體化和實時化的信息體系。
四級系統（ERP）建設
作為冶金企業信息化建設第四級的ERP系統，是企業信息化建設的關鍵層，因此對整個信息化建設至關重要。
上一個ERP系統不難，只要有錢就行，但是要讓ERP很好地在企業中發揮應有的作用，則需要從上到下的重視，需要選擇一個成熟的軟件，需要組建一個專門的維護團隊，需要定期對員工進行培訓。假如做不到這幾點，無疑就是往水里白扔錢。
為什么企業在上ERP之前需要流程梳理？其主要目的是要把業務流程弄清楚，設計出人機一體化的業務流程，分清什么任務是人做的，什么任務是計算機做的。所以企業信息化可以簡單的這樣來認識：把計算機做的事和人做的事分清楚，就這么簡單。
但世上有很多事情都是說起來簡單，做起來就不容易了。
關于ERP建設，筆者認為，隨企業的發展大致可以分為三個層次：
第一階段是電子賬本，偏重于事后記錄貨物、資金的進出，客戶與自己之間的賬目，一目了然，這個階段很多進銷存軟件都能滿足。此時基本上沒有數據共享，計算機利用率低，各個部門之間相互獨立，存在許多重復投入和資源浪費。從技術上說，這個階段沒有任何技術含量，什么數據庫都可以，包括Excel。
第二階段是流程整理和控制，涉及一些關鍵信息流的整個生命周期管理，比如采購單的生成，為什么采購該類物資，采購多少，審批過程（誰發起、誰審批等等），直到采購完畢，入庫單上還必須引用這張采購單，這樣，整個信息鏈就完整了，流水線上的工作也一清二楚。
實際上這個階段的任務就是規范企業的管理制度，職責清晰，規定清楚什么崗位有什么權限，絕對杜絕職位的權限大小模糊不清、因人而變。
第三個階段是數據分析階段，經過了第一、第二階段，企業運作標準化了，產出也可以預期了。那么記錄了這么一大堆數據，里面是否有什么規律可循？分析也有兩種手段，一種是以常規手段進行分析，先有目標，再找數據。如分析銷售額（可以通過一些數據倉庫的工具實現）；第二種是使用數據挖掘的工具，找出一些潛在的規律。
從技術上說，第一個階段沒任何技術含量，用什么數據庫都可以，包括Excel。但是對于第二個階段，如果是要做流程控制，特別是流程可以很方便地由非專業人員用圖形化界面進行設置，這就需要專業人員來做了，一般小規模開發團隊做不出來。
為什么呢？因為信息化的前期工作是特別重要的，流程梳理、數據準備、統一編碼規則等工作都有很高的質量要求，否則，無論上誰家的ERP對企業管理的提升都不會起作用。同時，ERP的實施對實施者的要求也特別高，如果是優秀的實施團隊，效果會很好，如果上ERP只是形象工程，那就只有花錢打水漂了。
那么怎樣選擇適合企業的ERP系統呢？通常的ERP系統是指一些通用管理軟件，而有些軟件是完全針對行業開發的，對于有色冶金行業也有類似的專門的管理軟件產品和實施廠商。
同時，實施ERP還需要有合適的企業管理文化，否則盲目上ERP就是死路一條。那么，實施ERP需要什么樣的企業管理文化呢？
A、計劃性。目標決定戰略，戰略要落實為計劃。ERP的思想體現的是一個管理閉環：計劃-執行-檢查-校正-計劃。計劃越來越精確，能力評估也越來越準確，這樣才能做到一切盡在控制。
B、用數字說話。同樣是目標：“銷售收入力爭比去年上一個臺階”和“銷售收入比去年增加20%，凈利潤增長30%以上”，目標的清晰程度完全不同。
很多管理者決策時很少參考運營數據，主觀性大，盲目決策。其實，管理者需要學會從報表中看問題，這就像看病驗血一樣，很多問題其實都在數據里，只是看你是否能夠看得明白。
C、按流程辦事。計算機唯一的優點就是記性好，記錄一大堆數據，如果沒有一個統一的規則，那么這些數據就是垃圾一堆。而保證數據規范的手段就是流程規范。相比于西方人對規則的尊重，中國文化有獨特的一面：對規則的違反能力顯示一個人的權力和地位。所以，企業如果要搞ERP的話，先要培養大家按規則辦事的習慣，否則，趁早收工。
西方企業管理的核心是企業戰略決定組織架構，每個位置上下左右邊界很清楚，權力劃分也很明顯。而我們中國的很多企業則是因人設崗，即使有崗位說明書也基本上是一紙空文。所以，ERP項目在做這類流程規范時就卡住了，因為同一件事情，由不同的人處理就會走不同的流程，甚至經常會有不同的結果，這是國內企業管理非常微妙的地方。所以筆者有這種感覺：想用計算機限制人在國企里基本是死路一條，國企內部從上到下都不會支持用這種系統。
如果企業要上ERP系統，企業的運作應該按照什么標準設計呢？有兩個極端：一個就是完全以現狀為標準，準確的說就是手工操作電子化；另一個則是完全按照規范標準而形成的完美系統，一般體現為行業標桿企業的最佳實踐。
除了上述兩個極端做法外，還有一種是中庸的做法，在這兩種標準之間找到一個平衡點，即系統的管理水平在目前的水平和理想水平之間取得一個平衡。但是上ERP是為了管理進步，這一步跨小了，投資回報就沒法保證，這一步跨大了，企業適應不了，也許就真的成為“找死”了。那么，平衡點在哪里？
筆者認為，可以考慮用ERP軟件提供的功能結合企業目前的管理水平和發展戰略，以現有運作向軟件功能看齊，軟件不提供的就暫時不上，即“總體規劃，分步實施”的第一步，主要目的是讓企業和軟件之間相互磨合，為下一步的實施做準備。
手工操作電子化，這個辦法雖然土，但是風險小，山還是那個山，水還是那個水，只是界面換了，原來怎么做現在還是怎么做，死亡率是低了，可是對企業真正的幫助估計也有限，就像是把現在的鄉村道路鋪上柏油，但路上跑的車呢，還是原來的那些人力、畜力車和拖拉機。
這種做法雖然看起來技術含量不高，但是也存在一些要注意的問題。一是需求，很多簡單的ERP實施就死在需求分析上。就像上面說的，實施公司的一幫人，學歷不低，計算機水平也不錯，談起什么PLC、DCS、MES、MIS頭頭是道，談起管理來也是毫不遜色，著名管理理論如數家珍，甚至包括方案也是經過博士、院士指導設計的，感覺素質很高。但是到甲方做需求調研時，幾個人隨便走訪一下業務部門就完事了，最后需求調查也不提供給甲方……按照這種方式，做出來的系統可想而知。最后只能把問題歸結為甲方素質差，一個失敗的ERP項目就這樣產生了。
這里面的問題主要在于需求分析，項目組訪問的業務人員、底層操作人員對具體情況可能很清楚，可惜他們站的層面太低，只能把他看到的局部流程和與其相關的數據情況表達出來，而且還可能摻雜了大量的無效信息，其中最多的或許就是如何減少他自己的工作量及有關這方面的建議。
這個時候，就必須明確一個關鍵性的概念，就是ERP是為誰服務的問題。站在投資者的層面，他們希望ERP能如實反映企業的整體情況（如財務報表），為自己的投資決策做輔助；站在管理者的層面，他們希望ERP能把目前的問題反映出來，從而可以采取有針對性的措施；站在操作者的層面，他們希望ERP能幫他們做事情，降低自己的勞動強度。
如果說投資者和管理者的需求還存在并行的可能性的話，那么對于操作者的要求，則不太可能也同時滿足。此時，項目經理就要平衡來自各方面的需求，取其中庸，惟此才能獲得各方面的認可，從而取得項目的最終成功。但這個觀點表面上非常正確，卻是不可能完成的任務。
其實，很多人覺得這類手工操作電子化的項目技術含量不高，但事實上，不管系統是用Foxpro還是Excel，如果能夠把業務流程標準化，然后固定下來，管理水平就已經上了一個臺階，華為在實施ERP的初期，不是就提出過先僵化、固化再優化的實施策略么？可見固化流程的重要性。
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本文標題：解讀冶金企業信息化建設五層系統的應用架構
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