一向在請明星做廣告方面“大手大腳”的百事可樂，卻在營銷環節上小心翼翼，斤斤計較。“每瓶百事可樂的毛利潤不到兩毛，再攤上各種成本，利潤不到2分，如果不斤斤計較，能否盈利就是個很大的問題了。”上海百事可樂飲料有限公司咨詢技術總監臧宏鳴告訴記者，“特別是在原料成本大幅上升的情況下，競爭迫使可樂產品的零售價卻不能因此而提升，所以，百事可樂的精益化營銷更顯得非同尋常的重要了”。
1989年成立的上海百事可樂飲料有限公司在上海及周邊城市中有多個銷售網點。為了占有更大的市場份額，及時準確地反饋各種市場信息、轉變銷售策略，建立一套靈活、高效的集成銷售系統對于上海百事可樂飲料有限公司來說是迫在眉睫的事。
壓力：銷售是個細致活
在市場激烈競爭的成本壓力之下，營銷環節的精益化管理成了百事可樂控制成本、提高服務質量的重要手段，“上海百事可樂僅僅在外的設備就多達上萬臺，還有不同賣場的促銷、不同的價格組合、不同的送貨時間安排、押金管理、回收管理、賬期管理等諸多環節。每個環節都要盡力壓低成本，提高效率。”
早在1999年就成功上線的ERP系統是今天百事可樂能夠將精益化營銷概念貫徹到底的重要保證，“這套系統具有很好的可擴展性，能夠應對營銷環節的變化。”正是這套系統，功能覆蓋了財務、物流、人力等多個方面，保證了上海百事可樂1000多人的全員覆蓋，保證了在業務紛繁復雜之下，百事可樂依然保持年輕、動感和活力。
銷售對于百事可樂而言，不僅僅是賣出產品這樣簡單的事情。“物流、財務，維修，這些環節都包括在銷售的范圍內，不僅事務繁雜，而且成本很大，面臨的市場競爭壓力尤其嚴重。”
以送貨為例，“現在，各級經銷商都講究零庫存，配送的壓力就自然而然地轉到了生產廠商百事可樂這邊。”臧宏鳴分析道，“不同經銷商的配送時間要求各不相同，比如：娛樂場所希望在下午四五點鐘的時候送到；而大賣場則希望一旦存貨減少到一定比例就得隨時補貨；路邊小店雖然需求量小，但是也是一個不可忽視的節點。如果再考慮不同品種、押金、回收等諸多相關問題，那是沒有計算機系統就絕對玩不轉的麻煩事。可見，百事可樂的營銷環節是所有環節中最繁瑣、成本最容易失控的”。
配送時間的不同，也就帶來了如何安排車次、行車路線等具體問題。顯然，如果沒有一套靈活的系統來完成諸如排班、制定配送計劃的工作，單純依靠人力是無法完成的，而且成本非常高，又不能快速響應用戶的需求。
全員參與ERP選型
1999年，臧宏鳴進入上海百事可樂，工作的重心就是為公司上線新的ERP系統，“之前的一些老系統已經跟不上公司業務的發展需要，而公司業務還在高速擴展，快速消費品行業又是一個競爭激烈的行業。上ERP系統就是要為公司的長期發展打下基礎。”這時的臧宏鳴已經有了高校教師、咨詢顧問等工作經歷。
在實施ERP系統之前，上海百事使用的是自行開發的銷售管理系統，由于系統集成性低，而銷售點又分布在市內和市外的廣大地區，溝通交流和數據分享困難，產品調配速度逐漸跟不上銷售的要求。而且，由于各個點的庫存數據時常變化，又造成生產計劃的變更情況比較多。
上海百事希望在實施ERP系統后，產品分銷速度更快，內部控制機制更加完善，從而提升企業的競爭能力。由于百事可樂在行業內的示范效應，上海百事可樂上ERP系統，引來了各大erp廠商的角逐，“SAP target=_blank class=link_tag＞SAP、甲骨文都來了，還有幾家國產軟件。”顯然，“各家都有自己的優勢，但是百事可樂需要的系統非常特殊，各家的產品都有不盡如人意的地方。比如在回收管理方面，回收管理是一件繁瑣而重要的環節，從玻璃瓶到鋼瓶，回收管理面臨的對象有大有小，數量又特別龐大。這個需求是當時參加選型的erp產品都不具備的。”回收管理是百事可樂成本控制的一個重要環節，也是快速消費品行業ERP系統不同于其他行業的一大特征。
正因為各個部門的需求是瑣碎而多樣的，如何保證ERP軟件能夠與業務緊密的貼合在一起，這是個很大的問題。“選型之初，我就將各個部門的經理召集起來，先給他們普及什么是ERP，然后讓他們列出自己部門需要的功能，一起參與選型。”
考慮到1999年，ERP概念在中國還不算普及，臧宏鳴這樣的選型策略無疑是明智的。“需要系統具有什么功能，業務部門的需求描述放在了選型之初，這減少了后面很多不必要的麻煩。”
所有部門都參與的好處是，ERP系統能給他們的工作帶來什么、不能實現什么，這些問題在事前就講清楚，避免了“上系統前熱情高漲，期望值過高，最后導致與系統的實現功能落差過大的問題”。
面對各家ERP產品的缺點，臧宏鳴的取舍標準有三點： (1)系統是否具有良好的可擴展性； (2)是否易于開發新的模塊； (3)能否找到合適的第三方軟件來彌補缺點。事實上，最后中標的IFS系統正是因為其在很短的時間內為上海百事可樂開發了合適的軟件，而這是其他幾家產品沒有做到的。
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