在PDM項目實(shí)施中，做甲方項目經(jīng)理難，做乙方項目經(jīng)理更難。甲方項目經(jīng)理的職責(zé)是什么？甲方項目經(jīng)理需要讓甲方領(lǐng)導(dǎo)滿意，而乙方項目經(jīng)理的職責(zé)就是讓甲乙雙方的老板都滿意。如何讓甲方老板滿意呢？就是在甲方投入最少的前提下，通過乙方的投入獲得最大收益。如何讓乙方老板滿意呢？就是要在最短的時間內(nèi)使項目順利驗收，使得投入產(chǎn)出比最大。甲乙雙方的老板都想著投入少、做得好，那么項目的管理者就要使出渾身解數(shù)做好整個項目的管控，此時乙方項目經(jīng)理的職業(yè)素質(zhì)就顯得尤為重要。筆者根據(jù)乙方的項目管理經(jīng)驗，從乙方項目經(jīng)理的若干職業(yè)素質(zhì)角度對乙方項目管理做簡單淺析。

    第一，需要獲得甲方的認(rèn)可與信任。有人認(rèn)為，“信任”在“利益”面前顯得非常脆弱，雙方只要存在利益沖突，就不可能做到信任。這種觀點(diǎn)往往只看到了利益沖突的一面，沒有看到合作共贏的一面。事實(shí)上，只要是甲乙雙方，就一定存在利益沖突與共贏，與其抱著防備、猜疑的態(tài)度不如建立合作雙方的信任與共勉。對乙方來說，做PDM項目實(shí)施的本質(zhì)是賣服務(wù)，對于服務(wù)，態(tài)度是第一位的，能力是第二位的。乙方項目經(jīng)理要將心比心，設(shè)身處地站在甲方角度為甲方著想。人的交往大部分是先入為主，因而項目前期的換位思考對于獲得甲認(rèn)可非常重要。獲得甲方認(rèn)可后，后續(xù)很多管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)上的工作都可以方便推動，特別是在雙方陷入“僵局”時，認(rèn)可與信任是理解、折中、達(dá)成一致的有效方法。相反，一旦被甲方不認(rèn)可，或許要做很多事情才能彌補(bǔ)回來，甚至無法被甲方接納。

    第二，要真正投入項目的每個環(huán)節(jié)，做好項目的管控與推動。做PDM項目不是簡單的撰寫工作總結(jié)或工作部署，而是要深入了解項目進(jìn)展，當(dāng)發(fā)現(xiàn)某個環(huán)節(jié)有問題時，要及時出面推動。推動的原則只有一個：那就是通過綜合考慮，將項目朝著雙方有利的方向推動。雙方合作，甲方首先考慮的是物有所值，乙方首先考慮的是獲取最大利益。甲方的想法重要表現(xiàn)為三個方面，時間上希望乙方增加在現(xiàn)場的投入時間，功能上希望乙方做的越多越好，業(yè)務(wù)上希望能夠借助乙方的外部力量將PDM的管理理念在甲方落地生根。這三種想無不需要乙方加大咨詢顧問在現(xiàn)場的投入，這對表面看似的矛盾體實(shí)際上是可以通過項目管理調(diào)和的。實(shí)施項目的關(guān)鍵在于管理，能為乙方節(jié)省成本的重點(diǎn)不在技術(shù)和業(yè)務(wù)本身，而在于對項目本身的綜合管理，在于和客戶的溝通，在于對項目進(jìn)展過程中每項工作的推進(jìn)。乙方項目的人天成本、出差成本等均已基本固化，很難在乙方團(tuán)隊成員上身上再次進(jìn)行“壓榨”，降低項目成本最有效的方式在于如何發(fā)揮每個人的優(yōu)勢使其揚(yáng)長避短，如何恰當(dāng)安排工作使其工作本身合理充實(shí)，如何推進(jìn)項目使其每天的進(jìn)展都卓有成效，這些才是真正降低乙方項目成本的關(guān)鍵。作為PDM項目實(shí)施的高層領(lǐng)導(dǎo)（如項目總監(jiān)等）可以統(tǒng)籌全局，了解大致進(jìn)展，但是作為項目的管理者則必須要真正投入項目進(jìn)展的每個環(huán)節(jié)，做好項目的統(tǒng)籌管控。項目每個管控環(huán)節(jié)工作做好了，整個項目的管理也就做好了，項目成本自然也就降低了。

    第三，維持好與客戶的關(guān)系。踏踏實(shí)實(shí)做好事情的同時，一定要讓客戶說滿意。滿意這個詞是一個感性的詞語，除了工作中的日常交流，獲得甲方的認(rèn)可外，建議在項目實(shí)施過程中偶爾和甲方一起參與一些項目外活動，比如聚餐、微信、短信、電話等方式溝通一下項目中或工作外的感情，對于困難問題的處理、項目任務(wù)的推進(jìn)、階段確認(rèn)及驗收都有較大的好處。是的，這必然帶來項目成本的增加，此處且不說這些成本對于整個項目的實(shí)施成本是微不足道的，重要的是維護(hù)好客戶關(guān)系對整個項目的實(shí)施與驗收具有很好的潤滑作用。

    第四，打造有凝聚力的乙方項目團(tuán)隊。PDM項目的成功實(shí)施靠的是團(tuán)隊的力量，單靠個人是很難出色的完成任務(wù)的。在實(shí)施過程中，要千方百計為項目成員考慮，要特別著重考慮項目成員績效以及個人成長，不能因為自身對項目的管理問題而影響了團(tuán)隊成員的發(fā)展。如果一個項目團(tuán)隊不行，那么首先是團(tuán)隊的管理者有問題，項目經(jīng)理囊括項目榮譽(yù)的同時，也必須肩負(fù)相應(yīng)的責(zé)任。沒有帶不好的兵，只有不會帶兵的將軍。一般地，PDM實(shí)施項目就是幾個人組合而成的小團(tuán)隊共同負(fù)責(zé)，雖然每個人所占的比重都不是特別大，但是每個人負(fù)責(zé)項目實(shí)施中不同的部分，所以只有將這些電池穩(wěn)固的“串聯(lián)”起來，才能支撐“工作燈”的正常發(fā)光，因而打造有凝聚力的乙方項目管理團(tuán)隊就顯得非常有必要。

    第五，項目經(jīng)理需要具備基礎(chǔ)的技術(shù)和業(yè)務(wù)能力。作為項目實(shí)施管理者本身雖然不需要懂得太多的技術(shù)，但是基本的實(shí)施、業(yè)務(wù)、技術(shù)常識一定要惡補(bǔ)，這是項目溝通管理過程必須具備的基礎(chǔ)素質(zhì)。項目的高層領(lǐng)導(dǎo)可以采用“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的策略”，但是基層的項目實(shí)施管理必須是具備一定的技術(shù)、業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。脫離了技術(shù)、業(yè)務(wù)的PDM實(shí)施管理，乙方項目經(jīng)理就失去了對整個項目實(shí)施方向的把控與決策依據(jù)，同時也失去了和項目團(tuán)隊成員溝通的基本語言。雖然此處強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)、技術(shù)的重要性，但是對于項目管理者沒必要、也不可以窮追于技術(shù)細(xì)節(jié)，乙方項目經(jīng)理作為項目的管理者更應(yīng)該做的是參考大家意見，果斷決策后有效、強(qiáng)力推動整個項目的進(jìn)展。 

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