汽車制造企業ERP的選型
一般情況下，ERP軟件的選型需要考慮如下六個方面：軟件功能滿足程度；軟件技術水平；投入產出效益；軟件廠商實施支持力度與合作態度；實施難易程度；國際化經營與資本運做的需要等其他考慮。限于篇幅，此處僅對軟件功能滿足程度、軟件技術水平、投入產出效益做簡要說明。
(1)軟件功能滿足程度
首先，要滿足企業當前業務運做的需要；其次，要考慮能支持一定時期內業務發展的需要；另外，需要充分理解信息化管理模式與手工管理模式的不同，對手工管理模式下的業務流程要考慮優化或重組的需要。軟件功能需求分析的邏輯思路如圖1所示：從企業業務發展戰略目標與管理模式出發，梳理、優化業務與管理流程，確定關鍵業務需求與改進目標(即應用架構藍圖)，然后再對軟件進行評估與選擇。
通常汽車制造企業信息化的基本要求在于實現采購、庫存、生產、銷售的價值鏈的互動，并根據信息化水平的提高逐步展開與深化。參見圖2。
(2)軟件技術水平 先進性：軟件的體系結構是否符合技術潮流與原有系統融為一體。
ERP實施成本可以分為直接成本與間接成本兩個方面。直接成本包括四部分：軟件(ERP軟件、操作系統、數據庫等X咨詢與服務(咨詢公司或軟件廠商的服務費用l硬件(PC、服務器、網絡建設等)}運營維護與升級。間接成本主要指企業(甲方)自身的非現金投入，也可包括三部分：甲方項目組人員的投入；甲方業務人員的投入（可考慮為甲方項目組人員投入的兩倍左右）；ERP實施對甲方業務正常運作的影響。
產出效益的分析則往往因企業關注重點的不同而不同。鑒于篇幅，此處僅給出幾個一般的統計數據做參考，但需要特別說明的是，ERP的實施伴隨著管理水平的全面提升與改造(包括流程優化、管理制度與績效考核體系的健全等)，因此ERP帶來的效益的定量指標是管理與信息化綜合的結果，不能簡單歸為ERP的效益指標。
在物料管理方面，各級管理人員通過ERP系統可以精確、及時掌握庫存和在制品數據。通過物料需求計劃(MRP)，把物料供應計劃與生產計劃緊密銜接，減少了物料采購與生產的盲目性，并可改變傳統的按臺套管理方式而采用按零件提前期管理，大大減少車間在制品的積壓。根據部分企業統計數據，庫存和在制品可減少20％～30％，庫存的盤點誤差可控制在1％～2％。在生產管理方面，成功實施ERP的企業能夠減少裝配面積10％～30％，減少加班工時20％～50％，減少物料短缺率60％～80％，提高勞動生產率5％～15％。在資金與成本方面，可提高資金周轉次數50％～200％，降低制造成本5％～12％。在客戶服務方面，按期交貨履約率一般可達到90％以上。
汽車制造企業ERP實施的要點
在實施時一般大型ERP系統均會提供一套符合其系統特點并已經有過成功實踐的實施方法，咨詢公司與甲方項目組需要根據企業的具體情況進行調整。此處根據一些經驗給出部分關注要點，供參考。
(1)企業與業務部門的主體意識ERP項目旨在提升企業的管理水平，她將不同于一般的建設性投資項目。與咨詢公司簽定合同的時刻，才意味著艱難的ERP實施與管理變革過程的開始。
象一個人需要進行健身而請了一位健身教練或陪練，教練水平的高低將使健身者少走很多彎路，但健身的效果在于健身者自己的主動投入。因此我們說，企業(甲方)必須有主體意識才能保證企業信息化的成功。 這種主體意識的第二個層面表現在業務部門的主體意識。企業信息化是手段，而管理水平提升是目的。ERP實施不應錯把手段當目的。業務部門作為管理變革的主體，投入成本應是企業信息技術部門的兩倍或更多。 有時我們常說可以把“管理”分解為“管”和“理”。“管”可以指企業管理者進行的日常溝通、協調、控制等傳統管理工作；“理”是指對業務與管理流程進行優化的過程，是制定管理標準、管理制度與績效考核體系的過程。知識經濟時代的“管理者”，應把更多的精力投入到理順業務與管理流程上來，而從傳統的管理工作中解放出來。
ERP實施正是各個業務部門“一把手”建立管理標準、固化業務流程的機會。
(2)正確面對我國汽車制造企業的管理水平與信息化現狀 對于發達國家的汽車制造企業來說，從20世紀初便開始致力于企業基礎管理水平的不斷改造與提升，發展至今，已經建立了較強的管理體系。企業外部的分工協作模式也經過了長期的優化磨合過程而趨于穩定。
ERP的引入，伴隨著管理模式的演化，通常達到了信息化與管理提升的互動，獲得了成效。而我國汽車制造企業的管理基礎與信息化水平與發達國家相比，存在巨大的差距。對于我國多數企業的內部管理水平來說，還沒有建立健全符合市場經濟要求的現代企業制度與運作體系，業務與管理流程不合理，基本管理數據不齊備。
對于企業外部，社會化協作分工體系和供應鏈結構也存在很多不合理的地方有待改進。部分企業更面臨產權變革、資本運作、產品結構化調整、銷售渠道重整等重大變革之中，為信息化建設帶來了困難。因此ERP的建設一定要考慮企業的具體現狀，確定切實可行的建設目標。
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本文標題：解讀汽車制造企業ERP的選型與實施
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