2002年我國首次提出“以信息化帶動工業(yè)化、以工業(yè)化促進信息化”的新型化工業(yè)道路的指導思想。2014年“工業(yè)4.0”概念被提出，在此概念中，信息技術(shù)在工業(yè)發(fā)展中的重要性再次得到強調(diào)。隨著信息技術(shù)與工業(yè)的快速融合，產(chǎn)品、裝備、工藝、服務智能化步伐不斷加快的背景下，如何抓住機遇，利用信息技術(shù)，帶動工業(yè)發(fā)展是中小型制造企業(yè)急需思考的問題。同時，每個公司都有自身的發(fā)展背景和發(fā)展特色，如何引入信息化，如何將信息技術(shù)與自身企業(yè)的工業(yè)制造特點相結(jié)合也是每一個期待發(fā)展的中小型制造企業(yè)要面臨的現(xiàn)實問題。
一、永紅公司工藝信息化框架
成立于1969年的貴州永紅航空機械有限責任公司是目前亞洲最大的鋁制板翅式散熱器研發(fā)制造企業(yè)。經(jīng)過多年的發(fā)展，永紅公司的生產(chǎn)布局從單一走向多元，產(chǎn)品幾乎覆蓋了國家重點機型發(fā)動機的所有附件。目前永紅公司現(xiàn)有員工794人，其中包括工程技術(shù)人員147人，是典型的中小型制造企業(yè)。
作為典型的中小型制造企業(yè)，永紅公司也存在著許多中小型制造企業(yè)面臨的實際工藝業(yè)務問題，諸如工藝人員利用Excel或CAD非專業(yè)工具編制工藝；工藝文件零散存放在工藝人員個人電腦、工藝匯總耗時長、工藝文件查找效率低；工藝變更的及時性和準確性難以保證；設(shè)計BOM到工藝BOM轉(zhuǎn)化手工進行易出錯等問題。這些問題限制了公司的長遠發(fā)展，拉低了公司的競爭力。在制造型企業(yè)以現(xiàn)代化生產(chǎn)管理為突破口推進“兩化融合”的大背景下，利用信息技術(shù)解決上述問題，是實現(xiàn)生產(chǎn)流程管理和控制和避免“閉門造車”的必要手段。
永紅公司與武漢開目公司于2013年初合作，著手打造永紅公司總體信息化框架，如下圖1所示。在總體信息框架中，重點是開發(fā)出工具化、平臺化、智能化的工藝設(shè)計與工藝管理一體化系統(tǒng)，以實現(xiàn)工藝規(guī)劃、工藝協(xié)同和工藝管理三大業(yè)務層面的全生命周期工藝管理業(yè)務。
圖1 永紅公司信息化建設(shè)藍圖
工藝管理系統(tǒng)在企業(yè)信息化平臺中起著連接設(shè)計與制造的重要作用，也是PDM、ERP等企業(yè)級管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源。因此，公司將工藝管理系統(tǒng)作為企業(yè)信息化平臺切入點，一方面從工藝設(shè)計、工藝管理、工藝數(shù)據(jù)挖掘利用、工藝數(shù)據(jù)集成應用、面向特定專業(yè)的智能化應用等多個方面解決企業(yè)工藝信息化問題，另一方面為企業(yè)其他管理體系的構(gòu)建提供了重要的數(shù)據(jù)依據(jù)和實施經(jīng)驗。
二、工藝管理系統(tǒng)的搭建
企業(yè)不斷發(fā)展的需求推動了CAPP系統(tǒng)的持續(xù)升級與進化。區(qū)別于單機單用戶、缺乏工藝活動組織、協(xié)同和控制，永紅公司著力打造以PDM為集成平臺的CAPP系統(tǒng)，充分利用PDM技術(shù)為產(chǎn)品開發(fā)和制造提供并行協(xié)作環(huán)境。
永紅公司工藝管理系統(tǒng)的打造思路是：CAPP為基礎(chǔ)工具，PDM為集成平臺，產(chǎn)品BOM為核心，工藝資源數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，標準化和規(guī)范化為前提，業(yè)務流程為導向，打造統(tǒng)一、協(xié)同的工藝管理系統(tǒng)，將設(shè)計輸入、工藝轉(zhuǎn)化、工藝輸入與輸出進行系統(tǒng)化、統(tǒng)一化，最大程度保證工藝與設(shè)計的符合性，工藝輸入與工藝輸出的符合性。
2.1 以標準化和規(guī)范化為前提，完善工藝資源數(shù)據(jù)
工藝資源數(shù)據(jù)是打造工藝管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。信息化和智能化的制造是基于數(shù)據(jù)分析的制造，缺少工藝資源數(shù)據(jù)的支撐，工藝管理系統(tǒng)就是無本之木、無源之水，也就無法完成服務生產(chǎn)制造的使命，信息化和智能化也就無從談起。另一方面，缺少標準化和規(guī)范化的工藝資源數(shù)據(jù)是混亂的數(shù)據(jù)，混亂的數(shù)據(jù)必然導致混亂的結(jié)果。所以，打造成功的工藝管理系統(tǒng)，以標準化和規(guī)范化為前提進行工藝資源數(shù)據(jù)的整理和導入是必不可少的環(huán)節(jié)。
永紅公司打造工藝管理系統(tǒng)過程中，將工藝資源數(shù)據(jù)庫的建立作為一項至關(guān)重要的工作來做。同時對工藝資源庫進行分類，共包括設(shè)備庫、儀器儀表庫、工具庫、工裝庫、材料庫、工序名稱庫、焊接參數(shù)庫、工藝表單庫共8大類。
永紅公司基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理工作主要分為三個階段：組建數(shù)據(jù)整理小組，工藝資源數(shù)據(jù)整理與規(guī)范，工藝資源數(shù)據(jù)導入系統(tǒng)。
由于公司缺乏對工藝資源數(shù)據(jù)的有效管理制度，這些數(shù)據(jù)分散在不同部門或同一個部門的不同電腦中。而且，不同部門因需求不同對同樣的數(shù)據(jù)做了不同的更改，造成了這些數(shù)據(jù)的“多樣性”。所以，收集和整合公司全部工藝資源數(shù)據(jù)是跨多個部門的細致繁瑣且工作量較大的工作，組建數(shù)據(jù)整理小組十分必要。
數(shù)據(jù)整理小組成員由車間工藝、工藝主管、設(shè)備主管、庫房保管、標準化主管、信息中心技術(shù)員等組成。本著“誰主用誰整理”的原則，由車間工藝負責儀器儀表庫、工具庫、工裝庫和工藝表格庫的整理，庫房保管負責材料庫的整理，設(shè)備主管負責設(shè)備的統(tǒng)計，工藝主管按工種分類建立工序名稱庫，主管焊接的工藝主管負責焊接參數(shù)庫的建立和完善。數(shù)據(jù)整理后由信息管理中心負責匯總和保管。
對工藝資源數(shù)據(jù)進行規(guī)范是整個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理工作中的重點與難點，也是保證導入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的正確性和工藝管理規(guī)范化的前提。為了解決數(shù)據(jù)不規(guī)范的問題，在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整理之前，由主要使用單位提出數(shù)據(jù)屬性需求要求，標準化主管負責數(shù)據(jù)標準化審查。明確數(shù)據(jù)要求和數(shù)據(jù)規(guī)范后開始數(shù)據(jù)整理工作，整理出的數(shù)據(jù)在遷移至系統(tǒng)之前還要進行最后一輪標準化審核。
2.2 梳理業(yè)務流程
對于中小型制造企業(yè)，除技術(shù)實力外，實際業(yè)務流程也是反映企業(yè)競爭實力的重要方面。信息技術(shù)通過線上流程管理和權(quán)限管理對業(yè)務流程進行管理和固化。
打造工藝管理系統(tǒng)、建立線上工藝業(yè)務流程不是將現(xiàn)有工藝業(yè)務流程完全“搬遷”至工藝管理系統(tǒng)，這是因為一方面現(xiàn)有工藝業(yè)務流程能否與引入的工藝管理系統(tǒng)完全匹配，達到線上業(yè)務流最優(yōu)需要線上業(yè)務驗證，另一方面由于公司快速發(fā)展，部分現(xiàn)有工藝業(yè)務流程環(huán)節(jié)需重新調(diào)整才能更好地滿足發(fā)展需要。綜合考慮，打造工藝管理系統(tǒng)，按照下列流程開展：明確業(yè)務范圍，梳理業(yè)務流程，優(yōu)化業(yè)務管理鏈，修改或完善程序文件，固化業(yè)務流程。下圖為梳理工藝業(yè)務流程成果。
圖2 工藝管理系統(tǒng)業(yè)務范圍
圖3 工藝管理系統(tǒng)業(yè)務流
圖4 為工藝管理業(yè)務鏈
2.3 EBOM數(shù)據(jù)遷移與標準件問題解決
EBOM，產(chǎn)品設(shè)計物料單，是工藝管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)源頭。永紅公司與開目公司進行長期合作，打造集成PDM平臺的工藝管理系統(tǒng)，將PDM系統(tǒng)中的EBOM作為工藝管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)輸入源頭，所以整理和遷移EBOM數(shù)據(jù)也是打造工藝管理系統(tǒng)的必要環(huán)節(jié)。
由于公司設(shè)計有效文件一直是以紙張為載體，即使有電子存檔，但是，“依法”不能作為有效技術(shù)文件，對于歷史較舊的產(chǎn)品，甚至無電子文件，因此，EBOM數(shù)據(jù)的遷移工作量大，要求高。經(jīng)過公司領(lǐng)導開會決定，選擇新入廠大學生組建“青年突擊隊”，歸口工藝處和信息技術(shù)中心管理，專一攻克此難關(guān)，同時決定，只“遷數(shù)”不“遷圖”，用時一年完成公司全部EBOM數(shù)據(jù)遷移工作。
EBOM遷移工作中遇到的最大問題為標準件問題。
永紅公司遇到的標準件問題是指設(shè)計圖紙中標準件圖號、名稱不統(tǒng)一、造成同一零件多種表達的現(xiàn)象。此問題不解決，EBOM數(shù)據(jù)遷移后勢必導致信息系統(tǒng)中數(shù)據(jù)不唯一，標準件庫管理不便；采購標準不明確，采購浪費等一系列問題。
為解決此問題，公司多個技術(shù)部門召開協(xié)商會、座談會十余次，前往其他兄弟單位考察一次，邀請主機廠專家現(xiàn)場指導一次，前后歷時九個月的時間，最終達成初步意見：下發(fā)《標準規(guī)范化管理通知》。《通知》中要求，一所有標準件編號一致按標注示例寫，代號中不出現(xiàn)文字，標準件名稱按全稱書寫；二標準年代號統(tǒng)一用四位，推薦性國家標準一致寫成GB/TXXX-XXXX。
至《標準規(guī)范化管理通知》下發(fā)之日起，所有涉及標準件的工作按通知要求執(zhí)行。對于之前存在的標準件問題如何進行清理也成為一項難題。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，原有標準件問題的清理工作存在以下幾個難點：1、更改工作量大；2、底圖老化，存在底圖損壞危險；3、更改后將對設(shè)計、工藝、采購、制造、質(zhì)量等各個環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響。多個技術(shù)部門溝通協(xié)商后很快拿出標準件清理工作方案和工作流程（圖5）：
圖5 標準件清理工作流程
由“青年突擊隊”制作標準件更替表，依據(jù)更替表制作設(shè)計更改單，主管標準化負責標化審查，設(shè)計所負責設(shè)計更改單的校對和下發(fā)，設(shè)計資料和分工定額、工藝規(guī)程、配套表等工藝文件依次做相應更改。對于部分底圖老化不便于刮改的情況，采取以下兩種方式解決：
1、對于能夠刮改的圖紙在更改單備注欄中上注明——“明細表相應更改，不作更改標記。”將《標準件更替表》附于原明細表之后；
2、對于老舊不能刮改的圖紙，在更改單的備注欄中注明——“由于圖紙老舊不便刮改，相應圖紙及明細表不作更改，由《標準件更替表》代替”。附于原明細表之后，相關(guān)內(nèi)容在后續(xù)PDM系統(tǒng)上線后陸續(xù)更改。
最終，永紅公司上下共同努力完成了所有標準件更改工和標準件庫的建立工作。同時，在EBOM數(shù)據(jù)遷移過程中還實現(xiàn)了通過工藝管理系統(tǒng)提取零件和企業(yè)通用件建立零件庫和企業(yè)通用件庫。這些工作的完成極大地促進了工藝管理系統(tǒng)的順利上線與推廣。
2.4 工藝數(shù)據(jù)輸入與輸出驗證
工藝管理系統(tǒng)系統(tǒng)打造成功與否需要工藝數(shù)據(jù)輸入和輸出驗證。
車間分工、材料消耗定額輸入與輸出驗證
相對于工藝規(guī)程而言，車間分工、材料消耗定額文件數(shù)據(jù)較少，便于數(shù)據(jù)遷移，相對于工藝通知單、工裝設(shè)計圖等其他指導性工藝文件，車間分工、材料消耗定額包括工藝信息數(shù)據(jù)豐富，因此，車間分工、材料消耗定額是工藝數(shù)據(jù)輸入輸出驗證的首選。
“青年突擊隊”負責公司原有車間分工、材料消耗定額的數(shù)據(jù)遷移工作，主管工藝負責各自主管產(chǎn)品新出分工定額的編制、原有分工定額的線上校對和所有分工定額的線上審簽。實踐證明，借助產(chǎn)品EBOM數(shù)據(jù)和系統(tǒng)運算功能可以快速實現(xiàn)分工路線編制和材料消耗定額的計算，尤其是線上審簽流程大大減少了跑部門、等簽字的時間。
在分工定額驗證過程中永紅公司遇到了諸多問題：零件毛坯尺寸格式不符合系統(tǒng)計算格式、消耗定額和材料用量顯示位數(shù)問題、材料規(guī)格格式系統(tǒng)不識別問題，一個零件兩種加工方式對應不同分工問題、封面版本版次識別問題、包裝材料問題等等一些了問題。為了解決這些問題，公司多次組織召開技術(shù)協(xié)商會議，也多次與開目公司進行深入溝通，最后，這些問題都得到一一解決。工藝管理系統(tǒng)5次大的升級過程中，涉及車間分工、材料消耗定額的升級達3次之多。
由于產(chǎn)品EBOM結(jié)構(gòu)中缺少輔料信息，輔料庫的建立是在車間分工、材料消耗定額輸入與輸出驗證過程實現(xiàn)的，系統(tǒng)在車間分工材料消耗定額中提取輔料屬性，然后歸類、賦碼、建庫。
零組件狀態(tài)卡片和鑄件毛坯圖的輸入輸出驗證
隨著公司訂單的增多，從2012年開始，公司的外包加工訂單數(shù)量成井噴式增加，外協(xié)廠家也相應增多。外包加工零件數(shù)量較少時，外協(xié)廠家根據(jù)公司內(nèi)部工藝規(guī)程進行零件加工，當外包加工零件數(shù)量較多時，如果外協(xié)廠家繼續(xù)根據(jù)內(nèi)部工藝規(guī)程進行加工，則存在以下風險：
1、工藝資料外借存在保密風險；
2、外協(xié)廠實際設(shè)備與人員可能與公司工藝技術(shù)文件要求不符，存在加工風險；
3、外協(xié)廠工藝能力與公司工藝能力不同，加工的零件與公司內(nèi)零件的檢驗要求不同，存在管控風險。所以零組件狀態(tài)卡片作為與外協(xié)廠進行技術(shù)交流和入廠檢驗依據(jù)成為公司新生工藝技術(shù)文件。
零組件狀態(tài)卡片的出現(xiàn)正值公司打造工藝管理系統(tǒng)且完成部分產(chǎn)品EBOM結(jié)構(gòu)遷移完成之時。公司遵循信息化發(fā)展思路，當機立斷采用信息化工具進行零組件狀態(tài)卡片的編制、修改和審簽，并號召車間工藝人員集中大量編制零組件狀態(tài)卡片，通過下發(fā)卡片數(shù)量考核和獎勵工藝人員，使零組件狀態(tài)卡片自誕生就進入了無紙化辦公階段。而且，隨著信息化建設(shè)的深入推進，我公司又通過兩次工藝管理系統(tǒng)的升級增加了數(shù)據(jù)統(tǒng)計和工藝裝備自動匯總功能，實現(xiàn)了零組件狀態(tài)卡片的數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計和深度挖掘，工藝裝配的匯總功能大大促進了零件生產(chǎn)和檢驗的前期準備效率。
鑄件毛坯圖是永紅公司原有工藝文件，目前，我公司鑄件合格供應商共6家，由于各個供應商的技術(shù)狀態(tài)管理特點不同，造成毛坯圖內(nèi)容和表達各式各樣，這既不便于技術(shù)交流，更不利于入廠驗收。而且，我廠《鑄件入廠驗收尺寸明細卡片》圖紙是按照供應商毛坯圖進行編制，這就導致一個產(chǎn)品零件由多個供應商提供時檢驗尺寸明細卡片存在多個的現(xiàn)象，導致文控管理“多對多”，引起文控管理混亂。
信息化為統(tǒng)一軍品鑄件毛坯圖和改善文控管理提高了更高效工具。由工藝處牽頭組織年輕的車間工藝員、工裝設(shè)計員、主管標化員成立項目統(tǒng)一軍品鑄件毛坯圖項目小組，總結(jié)6家鑄件供應商毛坯圖特點，挑出表達最簡單明了直觀的一家，以其為藍本，利用工藝管理系統(tǒng)的CAPP為工具對其余五家供應商毛坯圖進行從新繪圖，并在線完成文件審簽。確保一個產(chǎn)品零件對應一個鑄件毛坯圖和一份《鑄件入廠驗收尺寸明細卡片》，減少了鑄件毛坯圖數(shù)量，優(yōu)化了文控管理。
利用工藝管理系統(tǒng)編制零組件狀卡片和鑄件毛坯圖還存在以下優(yōu)勢：
1、工具工裝統(tǒng)計簡單快捷，便于檢驗處提前采購；
2、模板格式統(tǒng)一，便于文控管理；
3、從分工定額提取零件數(shù)據(jù)，而分工定額數(shù)據(jù)源于產(chǎn)品EBOM，減少人為誤差，最大程度保證工藝與設(shè)計的相符性；
4、數(shù)據(jù)統(tǒng)計耗時大大減少，利于數(shù)據(jù)挖掘。
工藝規(guī)程和其他工藝文件數(shù)量較多，其數(shù)據(jù)在分工定額數(shù)據(jù)完成遷移工作后開始，并持續(xù)在整個工藝管理系統(tǒng)的搭建和完善過程中。
打造工藝管理系統(tǒng)是一項復雜系統(tǒng)工程。在打造工藝管理系統(tǒng)的近兩年時間里，為了更好的解決問題，永紅公司與開目公司技術(shù)人員的正式會面就達10次之多，而非正式的會面更是不可計數(shù)。每一次會面都會帶來系統(tǒng)的更新和完善，在工藝管理系統(tǒng)功能模塊搭接、流程設(shè)置和資源建庫三大前期工作完成后，系統(tǒng)在設(shè)計和工藝數(shù)據(jù)遷移，工藝文件在線編制審簽和與后續(xù)ERP對接等工作過程中，系統(tǒng)先后經(jīng)歷5次系統(tǒng)升級。工藝管理系統(tǒng)打造完成后，后續(xù)系統(tǒng)的管理和維護也是一個長期工作。
三、工藝管理系統(tǒng)推廣與應用的效果
經(jīng)過近兩年的努力，貴州永紅公司工藝管理系統(tǒng)搭接工作完成了368份產(chǎn)品EBOM結(jié)構(gòu)（約占全公司全部產(chǎn)品的95%）的遷移工作，和覆蓋公司全部設(shè)備、儀器儀表、工具、工裝、材料、工序名稱、焊接參數(shù)和工藝表單庫等8大工藝資源庫的建立工作。同時也完成了1169份工藝規(guī)程和228份軍品鑄件毛坯圖的線上編制以及477份零組件狀態(tài)卡片的線上發(fā)布工作。實現(xiàn)了公司新出工藝文件全部線上編制、審簽和下發(fā)的信息化辦公模式。
工藝管理系統(tǒng)在貴州永紅公司上下推廣應用一段時間后，根據(jù)車間工藝人員和工藝管理人反饋信息，在工藝設(shè)計方面，該系統(tǒng)將設(shè)計到工藝的轉(zhuǎn)化方式由人工式變?yōu)橛嬎銠C式，保證了工藝與設(shè)計的一致性，為工藝設(shè)計人員解決了借用件問題，而系統(tǒng)內(nèi)格式統(tǒng)一、屬性齊全的工藝資源數(shù)據(jù)提升了工藝設(shè)計規(guī)范性和標準化水平，顯著提供工藝設(shè)計質(zhì)量，而工藝資源點選功能的設(shè)置大大減少了工藝設(shè)計員的重復性勞動，讓工藝設(shè)計員有更多時間致力于工藝改進和新工藝研究。在工藝管理方面，信息技術(shù)幫助公司實現(xiàn)了工藝管理模式的轉(zhuǎn)變，建立了規(guī)范化、集中化、科學化工藝數(shù)據(jù)管理制度，有效改善工藝知識積累少與復用率低的現(xiàn)狀，系統(tǒng)表單模板和統(tǒng)計功能優(yōu)化文控管理，降低文控管理成本。據(jù)統(tǒng)計，工藝管理系統(tǒng)實施后提高工藝設(shè)計效率60%，降低紙質(zhì)消耗成本40%，文控人員管理成本40%。
通過該項目的實施，運用項目管理及技術(shù)人員技術(shù)能力規(guī)劃等手段培養(yǎng)了一批能快速響應公司新形勢下業(yè)務發(fā)展需要的技術(shù)管理人員，為公司后期整體轉(zhuǎn)型升級提供強有力的技術(shù)支持、人員儲備。
四、未來發(fā)展方向
當前引入的工藝管理系統(tǒng)是集成PDM的CAPP系統(tǒng)，它注重文本數(shù)據(jù)的處理，當面對圖形數(shù)據(jù)問題時，該系統(tǒng)即使已經(jīng)實現(xiàn)了與CAD/CAM等專業(yè)二維制圖工具的集成，但還是缺乏靈活性和簡便性，對于三維制圖更是如此。目前，對于已經(jīng)能熟練使用CAD制圖工具的工藝設(shè)計人員，在利用打造的工藝管理系統(tǒng)進行工藝設(shè)計之初還需要花費時間與精力學習CAPP系統(tǒng)中圖形的繪制和編輯，面對復雜圖形時，甚至可能需花費比之前更多的精力和時間處理圖形文件。這反而拉低了工藝設(shè)計效率，導致部分工藝設(shè)計人員開始“懷念”原來所用的CAXA和CAD。
目前，引入的工藝管理系統(tǒng)在公司的工藝設(shè)計和管理人員中得到了普遍認可，工藝設(shè)計和管理效率總體得到了較大的提升。但是，由于車間電子設(shè)備和信息化概念的缺乏，工藝管理系統(tǒng)系統(tǒng)只是引入到了工藝設(shè)計和管理人員層面，并沒有深入到生產(chǎn)制造的“前線”。如果工藝管理系統(tǒng)系統(tǒng)深入車間，在工藝設(shè)計確定制造設(shè)備的類型、工藝路線和工藝方法的情況下，車間調(diào)度則確定具體的制造設(shè)備，并根據(jù)車間實際情況對工藝路線和工藝方法進行微調(diào)，真正實現(xiàn)通過信息化推動制造精細化。
五、結(jié)束語
企業(yè)要想完全實現(xiàn)信息化制造的夢想有一段很長的路要走，其中，單是工藝管理系統(tǒng)的實施就是一個復雜的過程，企業(yè)需要根據(jù)自己實際情況選擇合適的實施方法，制定可行的實施步驟。永紅公司打造工藝管理系統(tǒng)過程中團隊建立、責任分工、模塊搭接順序、問題解決思路等可為其他公司提供借鑒。
工藝管理系統(tǒng)甚至是信息化都是一種數(shù)字化工具，能否很好地使用此工具不僅取決于該工具與企業(yè)實際情況的相適應程度，而且更是取決于企業(yè)內(nèi)部的管理方式和管理效果。
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本文標題：貴州永紅公司工藝管理系統(tǒng)打造實踐與思考
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