一個優秀企業”的有力支撐
2009年10月3日，農歷八月十五中秋節。凌晨3時，位于杭州市建國南路的浙江中煙工業有限責任公司10樓大會議室內仍燈火通明。已經36個小時未合眼的浙江中煙ERP項目組成員依然在為系統上線做最后的數據準備。就在這個國慶假期期間，浙江中煙ERP一期7個模塊正式上線運行。
“這套ERP系統與管理工作緊密結合，將為浙江中煙建設‘一個優秀企業’提供有力支撐。”談到ERP項目，浙江中煙副總經理、ERP項目指導委員會常務副組長劉建設說。
統籌規劃
ERP是Enterprise Resources Planning（企業資源計劃）的簡稱，是物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務資源管理（財流）和信息資源管理（信息流）集成一體化的企業管理軟件。
2006年，浙江煙草工業順利完成了聯合重組，成為一個獨立的法人實體。
這一舉措在為浙江煙草工業帶來新一輪發展契機的同時，也對重組后企業的管理水平和內部協作能力提出了新的更高要求。如果運轉不協調、管理工作跟不上，新的浙江煙草工業不僅不能實現規模效益，反而容易產生決策遲緩、效率低下等“大企業病”。
聯合重組后，浙江中煙將戰略目標定為建設“一個優秀企業”。“一個”強調企業要成為整體；“優秀”強調企業的先進性。
如何防止“大企業病”，成為“優秀企業”？浙江中煙黨組認為，必須充分利用信息化手段，提升管理精細化水平。而作為重點信息化工程，ERP將在這方面起到關鍵作用。
聯合重組前，杭州、寧波兩個制造部都已建設了各自的ERP系統。針對這種情況，浙江中煙提出ERP項目建設兩步走的方針：第一步，保持杭州、寧波制造部的系統平穩運行，根據需要適當擴展，以滿足整合要求；第二步，實施集中管理的ERP。
2007年9月，浙江中煙通過招標，引入IBM（國際商業機器公司）進行了信息化建設總體規劃。2008年9月，通過招標，浙江中煙選定IBM作為公司ERP項目的實施商，整合信息系統，統一分散的信息數據，進行ERP項目實施。
為有效利用有限的人力資源建設ERP項目，浙江中煙將ERP項目整體上分為兩個階段。第一階段從2008年12月到2009年10月，主要開發上線財務會計、管理會計、物料管理、生產管理、銷售管理、質量管理以及全面預算管理等7個模塊；第二階段從2009年8月到2010年1月，主要開發上線項目管理、設備管理、人力資本管理3個模塊。
夯實基礎
2009年2月6日，浙江中煙召開ERP項目啟動大會。
在此之前，浙江中煙成立了以總經理張益山為組長、劉建設為常務副組長、其他副總經理為副組長、各部門主要負責人為成員的項目指導委員會，并在信息中心設立項目管理辦公室，作為項目建設的“前線指揮所”。
按照項目計劃，啟動大會后，藍圖規劃階段的業務調研工作隨即于2月9日緊鑼密鼓地展開。ERP項目組在相關業務部門的大力配合下，用12天時間完成了藍圖規劃階段的業務調研。
這次調研主要對浙江中煙各個領域的業務現狀和未來需求進行了摸底。調研分物料管理、質量管理、生產管理、銷售管理、財務會計、管理會計、全面預算管理7個模塊組同時進行，范圍涉及公司本部、杭州制造部、寧波制造部，覆蓋所有相關部門。近兩周時間里，項目組共完成調研37次，形成會議紀要37份，共計256人次參與了調研。
調研工作的順利完成，讓ERP項目組和顧問團隊深入了解了浙江中煙各領域的業務現狀和未來發展目標，逐漸明晰了對信息化系統的需求，為藍圖設計工作打下了良好的基礎。
在項目正式實施之前，浙江中煙還對業務流程進行了全面梳理。“建設ERP難就難在具體業務流程的梳理上，難在標準化軟件與具體工作的結合上。”劉建設說。
浙江中煙利用IBM的流程層級理論，按照計劃與碼段、市場營銷、生產組織、物資采購、供應鏈計劃、研發、財務、人力資源與信息化等9個類別進行了分級流程梳理，共梳理出一級流程3個、二級流程12個、三級流程35個、四級流程160個，為ERP項目建成后的順利運行提供了保障。
協同作戰
5月17日，記者到浙江中煙采訪時，ERP項目組工作人員依然“霸占”著幾間大的會議室，他們正在這里激烈地討論著。
“整個項目建設期間，會議室基本被我們‘霸占’了。公司也是盡力提供便利保障我們的工作。”浙江中煙信息中心主任章志華笑著說。
項目各模塊組成員中有IBM的顧問，更多的則是浙江中煙各業務部門的員工，他們的“兼職”分別是模塊組組長及關鍵用戶。為更好地建設ERP，浙江中煙各業務部門積極參與、共同努力，形成了協同作戰的項目機制。
財務部主任助理莊賀云是財務管理模塊組的組長，他全程參加了這個模塊的開發工作。在項目建設過程中，他作為業務流程負責人，是業務部門參與ERP項目的重要代表，主要負責對業務內容及流程提出優化和改進的思路，對業務需求進行最終確認，并嚴格按計劃控制項目進度和完成質量。
“系統剛設計出來的時候，我就發現它沒有徹底‘中國化’，尤其在財務工作方面，它的一些設計不符合國內的要求。舉個最簡單的例子，原來的系統內沒有我們所需要的報表格式。”莊賀云說。為了解決這個問題，他與IBM的顧問充分溝通，在系統內進行了修改。
關鍵用戶是浙江中煙ERP項目建設的中堅力量。物資供應部煙機科副科長賓榮華就是其中一位。在ERP項目中，他負責備品備件管理模塊的業務支持工作。他用一個星期的時間逐一對浙江中煙原有的上萬種備件進行了梳理，并對所有備件重新編碼，為備品備件管理模塊后續實施打下了基礎。
為了使模塊更加完善，賓榮華在一遍又一遍的測試中尋找系統漏洞，并發現了很多系統自帶的實用功能和技巧。這為系統最后的成功上線和順利運行提供了保障。在項目建設中，浙江中煙還建立了聯系人制度，為每個模塊組配備聯系人，其主要職責是幫助模塊組長協調、落實各相關業務模塊的研討、培訓等工作。此外，浙江中煙還建立了項目周例會制度，每周對項目進行檢查、評估，及時協調解決有關問題，保障了項目進度。同時，浙江中煙采用召開模塊組、項目組和公司不同層次專題會議的形式，一事一議并形成紀要。從項目啟動至今，浙江中煙共召開專題會議282次，形成會議紀要180多份，深入推進了項目建設。
“ERP帶來的變化已經初步顯現。比如以前財務、業務系統是分開的，這使財務部門做月度財務報表時非常艱難，花費大量的精力才能按時完成，有些時候還會拖延。ERP上線后，我們實現了財務業務一體化，每筆業務生成時，系統都會自動計算出財務數據，現在財務部門每月都能提前完成報表。”采訪結束時，劉建設說。
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