諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主，著名經(jīng)濟學(xué)家道格拉斯?諾斯把生產(chǎn)的總成本劃分為轉(zhuǎn)型成本（transformation cost）和交易成本（transaction cost）。轉(zhuǎn)型成本就是馬克思主義經(jīng)濟學(xué)講的物質(zhì)變換成本，即人們通常所說的制造成本。交易成本包括了獲取市場信息的成本，訂立合同的成本，執(zhí)行合同的成本等等。理論經(jīng)濟學(xué)認為，降低轉(zhuǎn)型成本的基本途徑在于深化分工。然而，隨著分工的深化，人們之間的相互依賴關(guān)系加深，交易關(guān)系愈益頻繁，降低交易成本就成為一個具有決定意義的任務(wù)。

    當今社會的經(jīng)濟活動中，幾乎沒有哪個產(chǎn)品不是通過社會協(xié)作來完成的。小到面包，大到汽車、飛機。從農(nóng)民種植小麥開始，小麥收成后賣給面粉加工廠，面包加工企業(yè)在流通環(huán)節(jié)買到加工好的面粉，完成面包的加工，加工好的面包再通過銷售渠道的層層轉(zhuǎn)移，擺上了超市的食品貨架。面包的生產(chǎn)過程和銷售過程還比較單一，汽車、飛機的制造過程將涉及到更多企業(yè)的協(xié)作，是更復(fù)雜的供需鏈（網(wǎng)）協(xié)作的結(jié)晶。越來越多的產(chǎn)業(yè)顯示出對供應(yīng)鏈的依賴。以汽車制造為例，今天的汽車制造已經(jīng)越來越像1990’s年代的機算機制造，對整車（機）廠而言，裝配工序已經(jīng)變得很簡單，有競爭力的關(guān)鍵技術(shù)的研究越來越集中在幾家核心的廠商，有競爭力的市場價格越來越依賴于對供應(yīng)商的管理和對作業(yè)流程的管理，對質(zhì)量的管理。

    美國著名的物流專家馬丁?克里斯托弗（Martin Christopher）認為：21世紀的競爭將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。

    所謂供應(yīng)鏈（Supply Chain），也有專家叫它供需鏈。它是以市場需求為起點（只接面對最終消費者，研究最終消費者究竟需要什么），以顧客（消費者）為中心，將顧客、供貨商、供貨商的供貨商、制造商、分銷商、零售商等環(huán)節(jié)的成員通過各種不同類型的合作方式，形成一條供應(yīng)鏈，為顧客提供合適、合時、合價的產(chǎn)品。供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)過程和操作，可以從工作流程（Work Flow）、實物流程（Physical Flow）、信息流程（Information Flow）和資金流程（Funds Flow）四個方面進行分析。

    工作流程即交易與管理工作，是運用信息做出決定的過程。工作流程從消費者開始，最初的工作包括需求的分析、產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計、生產(chǎn)計劃的制定，然后是商業(yè)和交易的發(fā)生，包括企業(yè)之間訂立合同、承諾交易，還有執(zhí)行方面的事宜，包括從安排生產(chǎn)到辦理進出口文件再到落實銷售的整個過程。

    實物流程是實物的交付和轉(zhuǎn)移。包括運輸過程、倉庫的管理、以及包裝分配等。

    資金流程是收取顧客貨款和清償供應(yīng)商款項的過程。

    信息流程包含了信息的收集、處理和分析。信息流程不能簡單地當作是一套計算機軟件，在當今年代，只是計算機軟件更方便作為信息的載體而已。信息流程實際是供應(yīng)鏈上合作伙伴間的溝通活動。信息流程不是孤立存在的，它與供應(yīng)鏈的工作流程、實物流程、資金流程共存，并把這三個流程有機地連接起來，成為一個整體。

    供應(yīng)鏈的信息流程帶動工作流程，工作流程決定實物流程，實物流程反饋為資金流程。

圖1：供應(yīng)鏈四個流的關(guān)系

    從最初的原材料供應(yīng)到最終的產(chǎn)品到銷售給最終消費者的整個過程叫做最終供應(yīng)鏈（Ultimate Supply Chain）。復(fù)雜的最終供應(yīng)鏈式有若干的段落供應(yīng)鏈（Extended Supply Chain）組成，每段的段落供應(yīng)鏈提供不同的部件或服務(wù)，如汽車制造的供應(yīng)鏈一定是由若干的段落供應(yīng)鏈所組成的。就每個企業(yè)個體來講，每個企業(yè)也都是一個基本的供應(yīng)鏈（Basic Supply Chain）。

 圖：制造業(yè)的基本供應(yīng)鏈

    當今的企業(yè)競爭已經(jīng)演變?yōu)橐粋�供應(yīng)鏈同另一個供應(yīng)鏈之間的競爭。某一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，只能容納3~5家甚至2~3家“通才型”企業(yè)，以其為核心形成該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一條供應(yīng)鏈，這些企業(yè)就成為鏈主。其余成千上萬家企業(yè)只能是“專家型”企業(yè)，通過融入某一個供應(yīng)鏈中求得發(fā)展，他們被稱為節(jié)點企業(yè)。鏈主企業(yè)在供應(yīng)鏈上起著“系統(tǒng)集成”的作用，做供應(yīng)鏈的整合、管理和協(xié)同，也主導(dǎo)分配供應(yīng)鏈上的收益。作為鏈主的企業(yè)通常都是強勢品牌的擁有者，他們可以是品牌經(jīng)營性的，如Nike，可以是研發(fā)制造型的，如聯(lián)想、三星等，可以是流通性的，如沃爾瑪、香港利豐等。作為節(jié)點的企業(yè)只能根據(jù)自己擁有的核心能力和關(guān)鍵資源，找準自己在價值鏈中的定位，專注于價值鏈上的某一環(huán)節(jié)、某一區(qū)段。只有其在核心業(yè)務(wù)上的出色表現(xiàn)，鏈上的其他企業(yè)才愿意與之結(jié)為聯(lián)盟。

    松散的合作，合作各方缺乏信任，在利益上是“敵對”的關(guān)系，彼此壓榨，爭取自身的最大價值，這樣做局部上是優(yōu)化的，整體上未必最佳，加大了供應(yīng)鏈上的溝通的成本，降低了溝通的效率。之間每一單的談判，每一批次的質(zhì)檢都需要投入大量的工作，耗費大量的非增值資源。形成穩(wěn)定的合作聯(lián)盟，利益持續(xù)相關(guān)，信任大大加強，減少了許多重復(fù)的談判，減少了很多供應(yīng)鏈上重復(fù)的非增值流程。這樣做，達到合作伙伴分享利潤，實現(xiàn)多方獲利。

    所謂供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management, SCM），就是把生產(chǎn)過程從原材料和零部件采購、運輸、加工、分銷直到把產(chǎn)品送到最終消費者手中，作為一個環(huán)環(huán)相扣的完整鏈條，通過用現(xiàn)代信息技術(shù)武裝起來的計劃、控制和協(xié)調(diào)等經(jīng)營活動，實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈的系統(tǒng)優(yōu)化，和他各個環(huán)節(jié)的高效率的信息交換，達到成本最低，服務(wù)最好的目的。供應(yīng)鏈管理是一套全新的管理理念，滲透到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)策略、市場營銷、財務(wù)管理、信息系統(tǒng)和人力資源等方面。供應(yīng)鏈管理強調(diào)環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)之間的配合與效率，通過合作與優(yōu)化流程去創(chuàng)造價值。

    一個產(chǎn)品在市場上參與交易的最終價格由整個供應(yīng)鏈上的成本來決定，有統(tǒng)計數(shù)據(jù)指出，現(xiàn)在市場上的工業(yè)產(chǎn)品中，其轉(zhuǎn)型成本只占到總成本的1/4左右，其余3/4是被設(shè)計開發(fā)、市場營銷、管理費用等吃掉了。以耐克為例，一雙市場售價100美元的鞋子，其材料成本是15.67美元，直接勞動成本2.58美元，管理費用4.56美元，工廠利潤1.9美元。一目了然，依靠壓縮制造費用和控制材料成本對最終產(chǎn)品的競爭力的影響已經(jīng)不大。需要對供應(yīng)鏈的流程作重新的組合和優(yōu)化，對供應(yīng)鏈上的資源作重新分配，從而提高供應(yīng)鏈的交易效率，降低供應(yīng)鏈的交易成本，增強供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)能力，加速供應(yīng)鏈上的資金流轉(zhuǎn)。

    所有企業(yè)都具備五項基本活動，采購、制造、運輸、存儲、銷售，其葉可以利用供應(yīng)鏈管理的概念之訂出相應(yīng)的近期和遠期計劃。近期計劃是針對某一種情況而制定，是具體操作的內(nèi)容，遠期計劃則是設(shè)計整個企業(yè)的供應(yīng)鏈方案。

    近期供應(yīng)鏈計劃時將如何滿足客戶這個需求的答案具體化，使之成為行動方案，將供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的工作定義妥當，確定各個環(huán)節(jié)參加的企業(yè)和單位，具體如一個生產(chǎn)、采購或銷售計劃。

    遠期供應(yīng)鏈計劃時確立供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，形成對應(yīng)的企業(yè)組織架構(gòu)，并規(guī)定各個流程的操作模式。從戰(zhàn)略層面做出部署，包括如何建立和維持供應(yīng)鏈合作伙伴的合作關(guān)系及合作模式、發(fā)展方向等。

    如下表做出供應(yīng)鏈近期計劃與遠期計劃的舉例 。

    供應(yīng)鏈管理離不開供應(yīng)鏈上的企業(yè)實現(xiàn)信息共享，減少信息傳遞成本，減少信息傳遞的失真，減少信息溝通的障礙。信息系統(tǒng)是一個令每個環(huán)節(jié)都能獲得決策和運作所需的信息，是工作快速完成的工具。依賴供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)，可以使具體操作自動化，資料更準確，處理更快速，并協(xié)助管理層和業(yè)務(wù)人員完成數(shù)據(jù)分析，制訂和調(diào)整業(yè)務(wù)計劃。有了信息系統(tǒng)的支撐，跟上市場的反應(yīng)，抓住客戶的需要，把需要促成為交易，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的收益。如果只有信息化的投入，沒有客戶需求的拉動，信息化的投入就完全成了運營的成本，對企業(yè)沒有形成任何好處。

    有專家把供應(yīng)鏈上的合作總結(jié)為三種運行模式 ：中心依附型，強強聯(lián)合型和共生網(wǎng)絡(luò)型。企業(yè)通過這三種合作模式可以應(yīng)付不同的商業(yè)環(huán)境和平衡供需之間的相對優(yōu)劣勢。

　　中心依附型是以一個企業(yè)為核心（鏈主企業(yè)），其他企業(yè)則是圍繞在這個中心的獨立單元，跟隨這個中心企業(yè)來運作。這種模式里的鏈主企業(yè)，負責整個供應(yīng)鏈的計劃和調(diào)控，將這段供應(yīng)鏈上的信息集中收集和發(fā)布。這種模式的供應(yīng)鏈，通常各個供貨商的談判能力較弱，鏈主企業(yè)主宰著供應(yīng)鏈的運行。一些巨大而技術(shù)密集的制造企業(yè)充當鏈主的角色，其以產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、銷售和組裝為核心能力，通過外包大量的零部件生產(chǎn)工序，控制整個供應(yīng)鏈。

　　強強聯(lián)合型是基于兩家企業(yè)合作模式。兩家企業(yè)，由于在技術(shù)、市場、渠道等方面優(yōu)勢互補，但又不能單獨掌握整條供應(yīng)鏈的運作，所以組織成戰(zhàn)略聯(lián)盟，明確各自的分工，避免在對方領(lǐng)域里從事惡性競爭。

    共生網(wǎng)絡(luò)型式有很多相對獨立的單元組成的相對松散、動態(tài)化的組織，各個單位通過每個訂單、長期合作的經(jīng)驗而形成一個鏈網(wǎng)，互相依存，分工合作。共生網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢是，有很多中小型專門單位，可提供有彈性和專門的產(chǎn)品和服務(wù)，以專業(yè)的供應(yīng)鏈管理者作為中介或核心，利用非強制和柔性的管理，即能使整個供應(yīng)鏈更靈活和敏捷，也能把各個單位組合起來，形成規(guī)模，優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的配置。

    供應(yīng)鏈管理不只是一套軟件系統(tǒng)，而是一套因應(yīng)市場挑戰(zhàn)而形成的企業(yè)管理理論和企業(yè)運營方法。

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本文標題：為什么要“供應(yīng)鏈管理”

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