一、案例研究方法和樣本企業(yè)的選取

    研究采用的是雙案例比較分析法，通過選取兩個典型的企業(yè)進行深入剖析，分析相較于產(chǎn)品供應鏈管理而言以信息化為基礎的價值網(wǎng)絡管理的運作要素及其創(chuàng)新的組織方式，從而探索價值網(wǎng)管理及組織的決定因素和績效。在案例研究當中，雖然單案例研究可以對單個企業(yè)進行細致的多方面的分析，透析各幣葉，錯綜復雜的現(xiàn)象，深入反映企業(yè)的運行規(guī)律，但是很多學者更傾向于采用多案例研究方法，原因在于多案例研究要比單案例研究更為可靠，得到的結論更具有普遍性和一般性。

    選取的企業(yè)涉及兩個行業(yè)，一個是第三方物流服務提供商，另一個是大型家電連鎖零售業(yè)。安吉天地汽車物流有限公司(簡稱安吉天地)是專門從事汽車、零部件、售后物流、進出口物流及相關服務的第三方物流服務提供商，是國內首家汽車物流合資企業(yè)。其主要客戶包括上海大眾、一汽集團、德國寶馬等知名汽車廠商。2005年，公司實現(xiàn)物流業(yè)務收入17.44億元，運送整車120萬輛，國內市場占有率達到40％，已成為國內最大的汽車物流服務供應商，名列中國物流百強企業(yè)第7名，是國家首批九家5A級物流企業(yè)之一。蘇寧電器股份有限公司(簡稱蘇寧電器)是中國3C家電連鎖零售企業(yè)的領先者，2006年被評為全國信息化建設先進單位和中國服務企業(yè)500強第27位。在全球競爭力組織“2005中國上市公司競爭力100強”排名中，蘇寧電器名列第7位，成為惟一一家進入前十的全國性商業(yè)連鎖企業(yè)。2006年6月在世界品牌實驗室評估的“2006中國500最具價值品牌”排行榜中，蘇寧品牌價值達68.42億元。

    安吉天地和蘇寧電器在近些年取得了如此之大的成就，并不完全取決于企業(yè)的自身特殊性，還在于安吉和蘇寧在發(fā)展中存在著一種具有一定普遍意義的經(jīng)驗和模式創(chuàng)新，也即以信息化為基礎的價值網(wǎng)絡的運作模式。雖然兩企業(yè)均采用了價值網(wǎng)的運作模式，但是由于企業(yè)分屬于不同的行業(yè)，面臨著不同的市場環(huán)境和客戶，難免在運作機制及結構特點上存在一定的差異，因此，對兩企業(yè)進行比較研究有益于我們深度理解這一模式并增強其普適性。

    用于進行價值網(wǎng)絡運作模式比較的資料和數(shù)據(jù)來源有多個方面，首先是對安吉天地和蘇寧電器的調研和深度訪談，涉及的人員包括安吉和蘇寧各層面的領導等；其次，案例研究分析的數(shù)據(jù)也來源于第三方物流業(yè)的行業(yè)分析報告和大型家電連鎖業(yè)的發(fā)展規(guī)劃文件；再次，數(shù)據(jù)來源包括安吉天地的年度報告、財務報表以及內部的管理制度，蘇寧的年度報告、發(fā)展規(guī)劃報告、年終總結報告、領導講話材料、內部管控制度等。

二、價值網(wǎng)絡運作及組織方式比較

    (一)價值網(wǎng)形成動因比較

    1．安吉天地

    自成立以來，實現(xiàn)了快速增長，但隨著業(yè)務規(guī)模和服務范圍的持續(xù)擴大，公司遇到了新的機遇與挑戰(zhàn)。首先，我國現(xiàn)已成為世界第三大汽車生產(chǎn)國與汽車消費國。汽車產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展為汽車物流產(chǎn)業(yè)提供了巨大的增長空間。國際汽車物流巨頭紛紛搶灘中國汽車物流市場。此外，一批國有大型企業(yè)，如中遠、中海、中郵、中鐵也紛紛將業(yè)務擴展到汽車物流領域。其次，安吉天地原有的以保障業(yè)務運作為導向的管理模式在公司發(fā)展初期取得了良好效果，質損率、準時率等重要指標達到了歷史最好水平，但隨著汽車物流業(yè)日益成熟和競爭逐漸升級，原有的運作型管理模式遇到了瓶頸：

    ①公司物流網(wǎng)點逐漸增多、分布越來越廣，30多個遍布全國的倉儲網(wǎng)點、7大物流基地、3大海外物流運作基地，對業(yè)務運作的實時控制難度越來越大；②業(yè)務信息系統(tǒng)的特異性和分割，形成了一個個信息“孤島”，造成管理部門信息采集和分析困難；③各物流運作主體運作流程不統(tǒng)一，差異大，標準的控制與實施難度也不斷增大；④隨著業(yè)務規(guī)模快速擴張和運作復雜程度不斷提高，原有的決策、規(guī)劃、優(yōu)化難度成倍提升，原來的人工決策不僅效率低，而且有效性差。

    要解決在實際運作中層出不窮的問題與發(fā)展障礙，安吉天地原有的供應鏈管理模式已經(jīng)難以適應業(yè)務快速發(fā)展的要求，無法從整體高度持續(xù)性地提升業(yè)務運作水平，實現(xiàn)供應鏈優(yōu)化的戰(zhàn)略目標。

    2．蘇寧電器

    蘇寧是一家覆蓋全國的大型連鎖零售企業(yè)，面對供應商數(shù)量達1萬家之多，有100多個分公司和400家零售終端門店，供應鏈運作復雜。“采用雙方(供應)相互約定的手工方式業(yè)務操作流程，以書面交易方式和一些較為間接的通過傳真、電話、Email等手工作業(yè)的手段進行操作，不僅員工的操作十分繁忙，勞動量很大，管理效率低下，往往隨著執(zhí)行人、管理者的不同產(chǎn)生變化，隨意性較大，經(jīng)常出現(xiàn)差錯，形成上游與下游供應鏈的斷層。供應商不能實時取得蘇寧電器的訂單，蘇寧電器不能及時得到廠商的發(fā)貨信息和發(fā)票信息，最后的財務對賬信息不準確，還增加了雙方的供應鏈成本。”

    而基于信息化為基礎的價值網(wǎng)絡管理，可以彌補一般手工供應鏈管理的局限性，多年的積累，使得蘇寧無論是從技術的實現(xiàn)還是從供應商的需求來看，都具備轉型運作模式的條件。安吉和蘇寧從產(chǎn)品供應鏈管理向以信息化為基礎的價值網(wǎng)絡管理轉變的動因總結比較如下表1所示：

表1 安吉、蘇寧價值網(wǎng)絡運作模式形成的動因

    (二)價值網(wǎng)運作要素比較

    1．信息分享——知識創(chuàng)造和傳遞

    安吉天地通過組織架構調整和構建知識管理系統(tǒng)實現(xiàn)組織知識化，使企業(yè)內部既擁有自發(fā)運行、改進和快速復制能力，又擁有實時受控并糾正的能力。在組織架構上，公司在常規(guī)的IT技術部門、質量技術部門基礎上，特別組建了“頭腦型”知識管理部門，即信息控制部和規(guī)劃優(yōu)化部，為四大業(yè)務板塊提供獨立服務。信息控制部通過數(shù)據(jù)采集和數(shù)據(jù)挖掘技術向公司上下發(fā)布各類客戶報表、KPI報表、日常業(yè)務報表，以及統(tǒng)一處理投訴與客戶評價，扮演著將海量數(shù)據(jù)信息轉化為決策知識信息的重要角色；規(guī)劃優(yōu)化部專門用決策優(yōu)化方法為客戶提供物流規(guī)劃和策劃服務，改進業(yè)務運作質量和效率。安吉天地的知識導向型組織架構見圖1。

圖1 安吉天地知識導向型組織架構

    “安吉天地通過三個階段形成知識管理系統(tǒng)。第一階段，構建安吉天地公知識庫，形成無形知識網(wǎng)絡，目的在于完成知識沉淀。第二階段，將知識管理的收集、整理、分享等工作流程與辦公自動化流程進行集成，目的在于固化知識管理工作。第三階段，構建知識管理系統(tǒng)增值板塊，例如員工社區(qū)、決策支持、專家系統(tǒng)等板塊．目的在于培育學習氛圍，加速人才培養(yǎng)，統(tǒng)一運作質量，加快新技術、新知識的應用。”

    組織知識化作為價值網(wǎng)運營管理體系的基礎保障，使公司具備了把信息轉化為知識，用知識指導行動的能力，公司可以充分利用信息與知識為客戶提供供應鏈的全局優(yōu)化方案。

    蘇寧電器提升大型連鎖零售業(yè)供應鏈價值則是采用B2B電子商務技術手段，實現(xiàn)蘇寧電器與供應商的供應鏈從簡單的信息分享到知識化的供應鏈協(xié)同管理，借用此技術，不但實現(xiàn)了信息的及時共享更產(chǎn)生了知識的創(chuàng)造和傳遞。

    2．流程導向的管理

    在安吉天地的業(yè)務發(fā)展過程中，面臨著多客戶標準的難題。為適應各客戶要求，安吉天地曾經(jīng)同時使用多套流程標準，但管理協(xié)調成本很大，效率難以進一步提高。另外，安吉天地不斷拓展的遍布全國各地的業(yè)務網(wǎng)點和三大海外物流基地也要求公司具備快速復制業(yè)務運作方式與模式的能力。為此，安吉天地從2002年開始建設企業(yè)標準體系，對內部流程進行標準化改造。同時，積極支持建立國內行業(yè)標準，以求在激烈的競爭環(huán)境下置身于行業(yè)領先地位。2004年，安吉天地首先在汽車物流行業(yè)中運用六西格瑪管理方法，整合了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001一體化管理體系，并通過了BVQI一體化管理體系認證。同時，安吉天地主持起草了第一個汽車物流行業(yè)標準WB/T1021-2004《乘用車運輸服務規(guī)范》，并于2005年發(fā)布實施。安吉天地業(yè)務流程的標準化建設，使安吉天地能夠同時滿足不同客戶需求，快速發(fā)展物流網(wǎng)點與物流基地．在多客戶多地點的運作中實現(xiàn)高度統(tǒng)一性。

    價值網(wǎng)流程導向管理的實現(xiàn)關鍵在于供應鏈在蘇寧電器內外是否有效銜接，要解決這個問題就必須進行以下三個層次的流程再造：

    “①職能部門內部的流程再造。一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作可以通過網(wǎng)上進行傳遞，一些原先手工傳遞的如采購定單等通過網(wǎng)上進行確認等，總體上遵循全而減少手工操作的中間環(huán)節(jié)。②職能部門之問的流程再造。在部門之間圍繞B2B流程進行業(yè)務流程再造。對采購、銷售、物流、服務等供應鏈幾個環(huán)節(jié)所涉及的部門之間，進行了ERP處理流程調整。③蘇寧電器與上游供應商之間的流程再造。”

    由于供應鏈的跨企業(yè)之間運作，使得管理人員控制企業(yè)的廣度和深度都在增加。就要求蘇寧電器與上游供應商之間必須進行流程再造，以實現(xiàn)對整個供應鏈的整合管理。

    3．計劃協(xié)作

    安吉天地引進TNT全球著名的MATRIX系統(tǒng)并充分本土化改造，分階段實施了零部件物流的倉儲(WMS)、運輸調度(TMS)、GPS與倉儲、裝載、運輸路徑優(yōu)化等應用軟件與數(shù)學模型，從而實現(xiàn)從訂單獲取、提貨單的生成，運輸路徑的設計和優(yōu)化、車輛裝載的設計、運輸過程的控制到零部件倉庫的管理都有相關信息系統(tǒng)支持。

    “以人廠物流為例，安吉天地的人廠物流以‘循環(huán)取料’和‘及時供貨’為特點。循環(huán)取料的設計模型采用‘區(qū)域化’的方法進行，在滿足一定約束條件下，以‘小批量，高頻次’配載要求確定各供應商最佳訪問次序，有效‘串接’起來進行‘循環(huán)取料’。‘及時供貨’的物流模式依靠生產(chǎn)商與物流服務商之間完全實時信息流動，應用‘時間窗’等物流管理方式，以分為單位在規(guī)定時間規(guī)定地點內將汽車零部件從零部件供應商直接配送到整車生產(chǎn)流水線上，從而最大限度減少倉儲成本與庫存成本。”

    這種國內領先的人廠物流運作模式必須以全過程信息化控制為基礎，通過IT系統(tǒng)平臺和信息化決策方式完成日常業(yè)務運作和管理，形成了以信息技術為基礎的價值網(wǎng)絡系統(tǒng)平臺(見圖2)。

圖2 安吉零部件物流供應鏈管理IT計劃協(xié)作系統(tǒng)平臺

    目前CPFR系統(tǒng)(C——Collahorative—協(xié)作P——Planning——計劃；F——Forecasting——預測；R——Replenishment——補貨)作為蘇寧電器B2B的—個組成部分，已經(jīng)成功實現(xiàn)與MOTO公司的對接，這樣在蘇寧與MOTO公司業(yè)務操作過程中，雙方的業(yè)務人員形成一種新的工作方式。使雙方的采購、出貨、進貨這些動作更加合理，更具有規(guī)律性．更加符合市場運作的法則。減少了人為的因素，改變了以往業(yè)務操作的經(jīng)驗化、簡單化、粗放化。對于B2B的供應鏈信息化管理的內容進行歸類，其主要實現(xiàn)如圖3所示的業(yè)務管理。

圖3 蘇寧電器B2B供應鏈信息化管理總體規(guī)劃內容

    4．投資行為一體化

    價值網(wǎng)絡運作的出發(fā)點在于網(wǎng)絡中的所有節(jié)點協(xié)同創(chuàng)造價值，其主要表現(xiàn)在投資行為的一體化上(Carr，Tomkins，1996)，無論是前而講述的安吉還是蘇寧，他們在與合作伙伴開展信息平臺的建設時都是基于整體績效最優(yōu)的選擇的。

    “我們建設的B2B電子商務平臺綜合考慮了所有合作伙伴的相關需求，大家協(xié)商一致的結果，秉著方便大家，共創(chuàng)價值的理念”，安青的信息化主管說到。

    “協(xié)同商務模式的建立并不是，也不可能是我們單獨的行動，大家一起投資決策的結果。”蘇寧電器相關負責人如是說。

    綜上，安吉和蘇寧在價值網(wǎng)絡運作模式要素的具體實現(xiàn)方式上雖然各有差異，但都體現(xiàn)了前面理論部分所闡述的幾個特征，具體如下表2所示。

表2 安吉、蘇寧價值網(wǎng)運作要素及其實現(xiàn)方式

    (三)價值網(wǎng)創(chuàng)新組織方式比較

    如果說基于信息技術的價值網(wǎng)絡運作模式是一種戰(zhàn)略的話，那么按照錢德勒的觀點，這種戰(zhàn)略必將帶來組織方式的創(chuàng)新或者改變，在這方面，安吉天地有此三點闡述如下：

    首先，安青天地與國內轎運車制造的龍頭企業(yè)揚州通華車輛有限公司在轎運車的設計、改進與制造方面建立長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，共同開發(fā)設計和生產(chǎn)新型轎運車。其次，安吉天地與國際多家知名物流或管理咨詢公司建屯了戰(zhàn)略合作伙伴關系，如麥肯錫、波士頓、德勤等。同時，安吉天地與上海交通大學、同濟大學建立了技術開發(fā)合作關系，在整車與零部件的裝載模擬與優(yōu)化軟件的開發(fā)上借助高等院校的智力資源，為數(shù)據(jù)模型和軟件的開發(fā)成功提供了幫助。最后。安吉天地以中國物流與采購聯(lián)合會為中介，搭建全國汽車物流平臺。在安青天地的積極倡導與組織下，由中國物流與采購聯(lián)合會、東風集團、上汽集團作為聯(lián)合發(fā)起人，和汽車物流相關企業(yè)共40余家，于2004年5月18日正式宣布成立中國酋個“中國物流與采購聯(lián)合會汽車物流專業(yè)委員會”。安吉天地現(xiàn)為理事長單位。安吉天地除從事汽車、零部件物流外，還涉及相關物流策劃、物流技術咨詢、規(guī)劃、管理、培訓等服務。具體見圖4如下。

圖4 安吉創(chuàng)新組織架構圖

    蘇寧電器致力于提高客戶價值，從客戶的個性需求出發(fā)，根據(jù)市場調查和分析直接聯(lián)系廠家特別設計、獨家生產(chǎn)、獨家包銷定制化產(chǎn)品。蘇寧電器為了對供應商培訓與應用推廣，集團總部還成立了專門的客服小組，及時解決各個供應商反映的問題，保證系統(tǒng)能夠高效、穩(wěn)定地運行。通過這種上下游的合作，強化鏈條整體競爭力，共同為客戶創(chuàng)造價值。(如圖5所示)。

圖5 蘇寧的鏈式架構

    以蘇寧電器為核心，與科研院所、高等院校、金融機構、政府部門、合作企業(yè)、同行企業(yè)建立廣泛長遠的合作關系，整合多方資源，聯(lián)合開發(fā)高端技術，形成輪式輻射的技術創(chuàng)新能力。成都聯(lián)通和四川蘇寧共同簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，宣布聯(lián)通營業(yè)廳全面進駐蘇寧成都地區(qū)各大門店，雙方將結成市場運作同盟并以3G為重點展開深度合作。為了更好的實施相關B2B系統(tǒng)，蘇寧電器積極爭取國家的政策與資金的支持。(如圖6所示)。

圖6 蘇寧的輻射式架構

    蘇寧除繼續(xù)發(fā)展著以家電、電腦、通訊為主業(yè)的3C零售業(yè)，同時在連鎖店服務方面，以客戶體驗為導向，不斷創(chuàng)新店面環(huán)境與布局，制定了系列店面服務原則，率先推出5S服務模式，會員專區(qū)、VIP導購實現(xiàn)一站式購物。根據(jù)顧客多樣化需求，提供產(chǎn)品推薦、上門設計、延保承諾、家電顧問等服務。自制的許多品牌使得蘇寧也參與到產(chǎn)品本身的競爭中。

    (四)價值網(wǎng)運作績效展現(xiàn)

    以信息化為基礎的價值網(wǎng)絡運作模式之所以優(yōu)于傳統(tǒng)的產(chǎn)品供應鏈，主要體現(xiàn)在對企業(yè)績效的貢獻上。

    安吉天地自2003年實施價值網(wǎng)運作模式以來，節(jié)約自身倉儲成本500多萬元，為不同客戶分別節(jié)省400萬元和1000萬元的運輸費用，僅訂單管理項目的成功實施，一年就幫助客戶經(jīng)銷商節(jié)約20.8億元周轉資金，實現(xiàn)了供應鏈總成本降低。在經(jīng)濟效益方面，安吉天地的年度業(yè)務收入從2003年的14.27億元增加到2005年的17.44億元。安吉天地的物流服務保證了客戶供應鏈的快速反應能力，增進了客戶的供應鏈競爭力，贏得了客戶的肯定。從KPI體系的幾個關鍵指標來看：2003年客戶滿意度為80.1％，2005年達到93.3％；2003年運輸及時率為95.8％，2005年達到99.5％；某重要客戶的質損率從2003年的1.37％降低到2005年的1.06％。

    蘇寧電器實施價值網(wǎng)運作在績效上的具體表現(xiàn)為，減少對供應商的電話問詢量75％，縮短訂單周期50％，提高采購人員、財務人員和計劃人員的效率25％一50％，增加庫存周轉量15％～30％，提高現(xiàn)金需求的正確性50％以上．運輸成本下降5％～10％。通過基于信息系統(tǒng)地價值網(wǎng)絡運作，穩(wěn)定了蘇寧的戰(zhàn)略合作供應商隊伍，實現(xiàn)深度營銷，在創(chuàng)新行業(yè)標準、整合家電供應鏈達到了合作共贏的目的。

三、結論及展望

    如今市場競爭已不再是單個企業(yè)之間的競爭，也不僅是供應鏈與供應鏈之間的競爭，而是價值網(wǎng)與價值網(wǎng)之間的競爭。安吉和蘇寧的案例驗證了以信息系統(tǒng)為基礎的價值網(wǎng)絡運作模式的適用性，通過信息分享到知識創(chuàng)造和傳遞、流程導向管理、計劃協(xié)作、投資行為一體化等運作特點，創(chuàng)新的鏈式、輻射式以及星座式組織方式共同作用于網(wǎng)絡績效。具體結論如下：

    (一)構建價值網(wǎng)絡的原動力不是單一的

    由安吉和蘇寧的案例可以看出，構建價值網(wǎng)絡的原動力不是單一的，而是外部環(huán)境的拉力和企業(yè)作為價值創(chuàng)造主體的推力共同作用促成的。一方面，全球化的進程使得各行各業(yè)面臨國際領先企業(yè)的沖擊，僅依靠以產(chǎn)品供應鏈管理模式不足以應對，特別是服務要素的盛行，使得這種模式存在一定的局限性，在此情景下探索適合新一輪競爭的運作模式勢在必行；另一方面，顧客需求的日益多樣化，產(chǎn)業(yè)融和趨勢的加深，能否為顧客創(chuàng)造更多的價值成為各個企業(yè)制勝分水嶺，基于信息系統(tǒng)的協(xié)同創(chuàng)造價值模式必成為戰(zhàn)略趨勢。

    (二)價值網(wǎng)絡運作要素的實現(xiàn)方式不是惟一的

    通過安吉和蘇寧的案例可以看出，盡管信息化的價值網(wǎng)絡管理運作都包含信息分享——知識創(chuàng)造和傳遞、流程導向的管理、計劃協(xié)作、投資行為一體化四個要素，但各企業(yè)的實現(xiàn)方式不一，前文表2以對兩企業(yè)在具體要素的實現(xiàn)方式上作出對比和說明。每個企業(yè)的具體情況不一，面臨的競爭環(huán)境及所擁有的資源也不盡相同，這就造成了各企業(yè)在具體實現(xiàn)方式上的差異性。可見企業(yè)在具體實施信息化價值網(wǎng)絡運作模式時還需因企而異，借鑒理論及成功實踐對象的經(jīng)驗，探索出一條適合自己的獨特道路。

    (1)價值網(wǎng)絡組織方式創(chuàng)新的內核在于內外資源的整合

    傳統(tǒng)的資源劃分方法認為，企業(yè)資源主要是指企業(yè)內部資源。而“競合”觀念下，企業(yè)外部資源成為企業(yè)資源的重要構成部分。資源整合的目的不是面向產(chǎn)業(yè)，而是企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)——包括組織形式參與的社區(qū)、機構；個人形式參與的企業(yè)客戶、供應商等。因而相關的群體包括了上下游企業(yè)、規(guī)則的制定者、標準設定的主體、教育機構等。整體網(wǎng)絡價值的創(chuàng)造要求單個企業(yè)集中型的生產(chǎn)組織形式讓位于分散化的企業(yè)網(wǎng)絡的組織形式。這種組織形式要求充分利用外部資源和能力，以鏈式、輻射式、星座式的方式提高整體競爭力。具體表現(xiàn)在：一是與上下游企業(yè)建立縱向合作聯(lián)盟，形成共擔風險、共享利潤的鏈式結構；二是與高等院校、科研院所、政府部門、合作企業(yè)等相互補充的輻射式價值創(chuàng)新渠道；三是產(chǎn)業(yè)內各相關業(yè)務板塊協(xié)同專業(yè)化，形成適應需求多樣化、動態(tài)變化的外部環(huán)境，同時提升多條產(chǎn)業(yè)鏈構建成的創(chuàng)新網(wǎng)絡績效的星座式架構。由此，企業(yè)家和經(jīng)理能夠通過融合企業(yè)內部的協(xié)同專業(yè)化資產(chǎn)創(chuàng)造特別的價值。

    本研究以安吉和蘇寧為例，運用雙案例嵌入式的方法，比較了安吉和蘇寧價值網(wǎng)絡建設的動因、運作要素及其創(chuàng)新組織方式。一定程度上揭示了價值網(wǎng)絡運作模式的內涵，豐富了相關理論。然而，研究本身還存在某些局限性，整個研究僅僅是基于案例研究，如果后續(xù)研究能夠提供數(shù)據(jù)方面的實證檢驗，則會使得研究更加深入，結論更加可靠。

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本文標題：從產(chǎn)品供應鏈管理走向信息化的價值網(wǎng)絡管理：雙案例研究

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