一、案例研究方法和樣本企業的選取
研究采用的是雙案例比較分析法，通過選取兩個典型的企業進行深入剖析，分析相較于產品供應鏈管理而言以信息化為基礎的價值網絡管理的運作要素及其創新的組織方式，從而探索價值網管理及組織的決定因素和績效。在案例研究當中，雖然單案例研究可以對單個企業進行細致的多方面的分析，透析各幣葉，錯綜復雜的現象，深入反映企業的運行規律，但是很多學者更傾向于采用多案例研究方法，原因在于多案例研究要比單案例研究更為可靠，得到的結論更具有普遍性和一般性。
選取的企業涉及兩個行業，一個是第三方物流服務提供商，另一個是大型家電連鎖零售業。安吉天地汽車物流有限公司(簡稱安吉天地)是專門從事汽車、零部件、售后物流、進出口物流及相關服務的第三方物流服務提供商，是國內首家汽車物流合資企業。其主要客戶包括上海大眾、一汽集團、德國寶馬等知名汽車廠商。2005年，公司實現物流業務收入17.44億元，運送整車120萬輛，國內市場占有率達到40％，已成為國內最大的汽車物流服務供應商，名列中國物流百強企業第7名，是國家首批九家5A級物流企業之一。蘇寧電器股份有限公司(簡稱蘇寧電器)是中國3C家電連鎖零售企業的領先者，2006年被評為全國信息化建設先進單位和中國服務企業500強第27位。在全球競爭力組織“2005中國上市公司競爭力100強”排名中，蘇寧電器名列第7位，成為惟一一家進入前十的全國性商業連鎖企業。2006年6月在世界品牌實驗室評估的“2006中國500最具價值品牌”排行榜中，蘇寧品牌價值達68.42億元。
安吉天地和蘇寧電器在近些年取得了如此之大的成就，并不完全取決于企業的自身特殊性，還在于安吉和蘇寧在發展中存在著一種具有一定普遍意義的經驗和模式創新，也即以信息化為基礎的價值網絡的運作模式。雖然兩企業均采用了價值網的運作模式，但是由于企業分屬于不同的行業，面臨著不同的市場環境和客戶，難免在運作機制及結構特點上存在一定的差異，因此，對兩企業進行比較研究有益于我們深度理解這一模式并增強其普適性。
用于進行價值網絡運作模式比較的資料和數據來源有多個方面，首先是對安吉天地和蘇寧電器的調研和深度訪談，涉及的人員包括安吉和蘇寧各層面的領導等；其次，案例研究分析的數據也來源于第三方物流業的行業分析報告和大型家電連鎖業的發展規劃文件；再次，數據來源包括安吉天地的年度報告、財務報表以及內部的管理制度，蘇寧的年度報告、發展規劃報告、年終總結報告、領導講話材料、內部管控制度等。
二、價值網絡運作及組織方式比較
(一)價值網形成動因比較
1．安吉天地
自成立以來，實現了快速增長，但隨著業務規模和服務范圍的持續擴大，公司遇到了新的機遇與挑戰。首先，我國現已成為世界第三大汽車生產國與汽車消費國。汽車產業的高速發展為汽車物流產業提供了巨大的增長空間。國際汽車物流巨頭紛紛搶灘中國汽車物流市場。此外，一批國有大型企業，如中遠、中海、中郵、中鐵也紛紛將業務擴展到汽車物流領域。其次，安吉天地原有的以保障業務運作為導向的管理模式在公司發展初期取得了良好效果，質損率、準時率等重要指標達到了歷史最好水平，但隨著汽車物流業日益成熟和競爭逐漸升級，原有的運作型管理模式遇到了瓶頸：
①公司物流網點逐漸增多、分布越來越廣，30多個遍布全國的倉儲網點、7大物流基地、3大海外物流運作基地，對業務運作的實時控制難度越來越大；②業務信息系統的特異性和分割，形成了一個個信息“孤島”，造成管理部門信息采集和分析困難；③各物流運作主體運作流程不統一，差異大，標準的控制與實施難度也不斷增大；④隨著業務規�？焖贁U張和運作復雜程度不斷提高，原有的決策、規劃、優化難度成倍提升，原來的人工決策不僅效率低，而且有效性差。
要解決在實際運作中層出不窮的問題與發展障礙，安吉天地原有的供應鏈管理模式已經難以適應業務快速發展的要求，無法從整體高度持續性地提升業務運作水平，實現供應鏈優化的戰略目標。
2．蘇寧電器
蘇寧是一家覆蓋全國的大型連鎖零售企業，面對供應商數量達1萬家之多，有100多個分公司和400家零售終端門店，供應鏈運作復雜。“采用雙方(供應)相互約定的手工方式業務操作流程，以書面交易方式和一些較為間接的通過傳真、電話、Email等手工作業的手段進行操作，不僅員工的操作十分繁忙，勞動量很大，管理效率低下，往往隨著執行人、管理者的不同產生變化，隨意性較大，經常出現差錯，形成上游與下游供應鏈的斷層。供應商不能實時取得蘇寧電器的訂單，蘇寧電器不能及時得到廠商的發貨信息和發票信息，最后的財務對賬信息不準確，還增加了雙方的供應鏈成本�！�
而基于信息化為基礎的價值網絡管理，可以彌補一般手工供應鏈管理的局限性，多年的積累，使得蘇寧無論是從技術的實現還是從供應商的需求來看，都具備轉型運作模式的條件。安吉和蘇寧從產品供應鏈管理向以信息化為基礎的價值網絡管理轉變的動因總結比較如下表1所示：
表1 安吉、蘇寧價值網絡運作模式形成的動因
(二)價值網運作要素比較
1．信息分享——知識創造和傳遞
安吉天地通過組織架構調整和構建知識管理系統實現組織知識化，使企業內部既擁有自發運行、改進和快速復制能力，又擁有實時受控并糾正的能力。在組織架構上，公司在常規的IT技術部門、質量技術部門基礎上，特別組建了“頭腦型”知識管理部門，即信息控制部和規劃優化部，為四大業務板塊提供獨立服務。信息控制部通過數據采集和數據挖掘技術向公司上下發布各類客戶報表、KPI報表、日常業務報表，以及統一處理投訴與客戶評價，扮演著將海量數據信息轉化為決策知識信息的重要角色；規劃優化部專門用決策優化方法為客戶提供物流規劃和策劃服務，改進業務運作質量和效率。安吉天地的知識導向型組織架構見圖1。
圖1 安吉天地知識導向型組織架構
“安吉天地通過三個階段形成知識管理系統。第一階段，構建安吉天地公知識庫，形成無形知識網絡，目的在于完成知識沉淀。第二階段，將知識管理的收集、整理、分享等工作流程與辦公自動化流程進行集成，目的在于固化知識管理工作。第三階段，構建知識管理系統增值板塊，例如員工社區、決策支持、專家系統等板塊．目的在于培育學習氛圍，加速人才培養，統一運作質量，加快新技術、新知識的應用�！�
組織知識化作為價值網運營管理體系的基礎保障，使公司具備了把信息轉化為知識，用知識指導行動的能力，公司可以充分利用信息與知識為客戶提供供應鏈的全局優化方案。
蘇寧電器提升大型連鎖零售業供應鏈價值則是采用B2B電子商務技術手段，實現蘇寧電器與供應商的供應鏈從簡單的信息分享到知識化的供應鏈協同管理，借用此技術，不但實現了信息的及時共享更產生了知識的創造和傳遞。
2．流程導向的管理
在安吉天地的業務發展過程中，面臨著多客戶標準的難題。為適應各客戶要求，安吉天地曾經同時使用多套流程標準，但管理協調成本很大，效率難以進一步提高。另外，安吉天地不斷拓展的遍布全國各地的業務網點和三大海外物流基地也要求公司具備快速復制業務運作方式與模式的能力。為此，安吉天地從2002年開始建設企業標準體系，對內部流程進行標準化改造。同時，積極支持建立國內行業標準，以求在激烈的競爭環境下置身于行業領先地位。2004年，安吉天地首先在汽車物流行業中運用六西格瑪管理方法，整合了ISO9001、ISO14001、OHSAS18001一體化管理體系，并通過了BVQI一體化管理體系認證。同時，安吉天地主持起草了第一個汽車物流行業標準WB/T1021-2004《乘用車運輸服務規范》，并于2005年發布實施。安吉天地業務流程的標準化建設，使安吉天地能夠同時滿足不同客戶需求，快速發展物流網點與物流基地．在多客戶多地點的運作中實現高度統一性。
價值網流程導向管理的實現關鍵在于供應鏈在蘇寧電器內外是否有效銜接，要解決這個問題就必須進行以下三個層次的流程再造：
“①職能部門內部的流程再造。一些非創造性的統計、匯總、填表等工作可以通過網上進行傳遞，一些原先手工傳遞的如采購定單等通過網上進行確認等，總體上遵循全而減少手工操作的中間環節。②職能部門之問的流程再造。在部門之間圍繞B2B流程進行業務流程再造。對采購、銷售、物流、服務等供應鏈幾個環節所涉及的部門之間，進行了ERP處理流程調整。③蘇寧電器與上游供應商之間的流程再造�！�
由于供應鏈的跨企業之間運作，使得管理人員控制企業的廣度和深度都在增加。就要求蘇寧電器與上游供應商之間必須進行流程再造，以實現對整個供應鏈的整合管理。
3．計劃協作
安吉天地引進TNT全球著名的MATRIX系統并充分本土化改造，分階段實施了零部件物流的倉儲(WMS)、運輸調度(TMS)、GPS與倉儲、裝載、運輸路徑優化等應用軟件與數學模型，從而實現從訂單獲取、提貨單的生成，運輸路徑的設計和優化、車輛裝載的設計、運輸過程的控制到零部件倉庫的管理都有相關信息系統支持。
“以人廠物流為例，安吉天地的人廠物流以‘循環取料’和‘及時供貨’為特點。循環取料的設計模型采用‘區域化’的方法進行，在滿足一定約束條件下，以‘小批量，高頻次’配載要求確定各供應商最佳訪問次序，有效‘串接’起來進行‘循環取料’。‘及時供貨’的物流模式依靠生產商與物流服務商之間完全實時信息流動，應用‘時間窗’等物流管理方式，以分為單位在規定時間規定地點內將汽車零部件從零部件供應商直接配送到整車生產流水線上，從而最大限度減少倉儲成本與庫存成本。”
這種國內領先的人廠物流運作模式必須以全過程信息化控制為基礎，通過IT系統平臺和信息化決策方式完成日常業務運作和管理，形成了以信息技術為基礎的價值網絡系統平臺(見圖2)。
圖2 安吉零部件物流供應鏈管理IT計劃協作系統平臺
目前CPFR系統(C——Collahorative—協作P——Planning——計劃；F——Forecasting——預測；R——Replenishment——補貨)作為蘇寧電器B2B的—個組成部分，已經成功實現與MOTO公司的對接，這樣在蘇寧與MOTO公司業務操作過程中，雙方的業務人員形成一種新的工作方式。使雙方的采購、出貨、進貨這些動作更加合理，更具有規律性．更加符合市場運作的法則。減少了人為的因素，改變了以往業務操作的經驗化、簡單化、粗放化。對于B2B的供應鏈信息化管理的內容進行歸類，其主要實現如圖3所示的業務管理。
圖3 蘇寧電器B2B供應鏈信息化管理總體規劃內容
4．投資行為一體化
價值網絡運作的出發點在于網絡中的所有節點協同創造價值，其主要表現在投資行為的一體化上(Carr，Tomkins，1996)，無論是前而講述的安吉還是蘇寧，他們在與合作伙伴開展信息平臺的建設時都是基于整體績效最優的選擇的。
“我們建設的B2B電子商務平臺綜合考慮了所有合作伙伴的相關需求，大家協商一致的結果，秉著方便大家，共創價值的理念”，安青的信息化主管說到。
“協同商務模式的建立并不是，也不可能是我們單獨的行動，大家一起投資決策的結果。”蘇寧電器相關負責人如是說。
綜上，安吉和蘇寧在價值網絡運作模式要素的具體實現方式上雖然各有差異，但都體現了前面理論部分所闡述的幾個特征，具體如下表2所示。
表2 安吉、蘇寧價值網運作要素及其實現方式
(三)價值網創新組織方式比較
如果說基于信息技術的價值網絡運作模式是一種戰略的話，那么按照錢德勒的觀點，這種戰略必將帶來組織方式的創新或者改變，在這方面，安吉天地有此三點闡述如下：
首先，安青天地與國內轎運車制造的龍頭企業揚州通華車輛有限公司在轎運車的設計、改進與制造方面建立長期戰略合作伙伴關系，共同開發設計和生產新型轎運車。其次，安吉天地與國際多家知名物流或管理咨詢公司建屯了戰略合作伙伴關系，如麥肯錫、波士頓、德勤等。同時，安吉天地與上海交通大學、同濟大學建立了技術開發合作關系，在整車與零部件的裝載模擬與優化軟件的開發上借助高等院校的智力資源，為數據模型和軟件的開發成功提供了幫助。最后。安吉天地以中國物流與采購聯合會為中介，搭建全國汽車物流平臺。在安青天地的積極倡導與組織下，由中國物流與采購聯合會、東風集團、上汽集團作為聯合發起人，和汽車物流相關企業共40余家，于2004年5月18日正式宣布成立中國酋個“中國物流與采購聯合會汽車物流專業委員會”。安吉天地現為理事長單位。安吉天地除從事汽車、零部件物流外，還涉及相關物流策劃、物流技術咨詢、規劃、管理、培訓等服務。具體見圖4如下。
圖4 安吉創新組織架構圖
蘇寧電器致力于提高客戶價值，從客戶的個性需求出發，根據市場調查和分析直接聯系廠家特別設計、獨家生產、獨家包銷定制化產品。蘇寧電器為了對供應商培訓與應用推廣，集團總部還成立了專門的客服小組，及時解決各個供應商反映的問題，保證系統能夠高效、穩定地運行。通過這種上下游的合作，強化鏈條整體競爭力，共同為客戶創造價值。(如圖5所示)。
圖5 蘇寧的鏈式架構
以蘇寧電器為核心，與科研院所、高等院校、金融機構、政府部門、合作企業、同行企業建立廣泛長遠的合作關系，整合多方資源，聯合開發高端技術，形成輪式輻射的技術創新能力。成都聯通和四川蘇寧共同簽署了戰略合作協議，宣布聯通營業廳全面進駐蘇寧成都地區各大門店，雙方將結成市場運作同盟并以3G為重點展開深度合作。為了更好的實施相關B2B系統，蘇寧電器積極爭取國家的政策與資金的支持。(如圖6所示)。
圖6 蘇寧的輻射式架構
蘇寧除繼續發展著以家電、電腦、通訊為主業的3C零售業，同時在連鎖店服務方面，以客戶體驗為導向，不斷創新店面環境與布局，制定了系列店面服務原則，率先推出5S服務模式，會員專區、VIP導購實現一站式購物。根據顧客多樣化需求，提供產品推薦、上門設計、延保承諾、家電顧問等服務。自制的許多品牌使得蘇寧也參與到產品本身的競爭中。
(四)價值網運作績效展現
以信息化為基礎的價值網絡運作模式之所以優于傳統的產品供應鏈，主要體現在對企業績效的貢獻上。
安吉天地自2003年實施價值網運作模式以來，節約自身倉儲成本500多萬元，為不同客戶分別節省400萬元和1000萬元的運輸費用，僅訂單管理項目的成功實施，一年就幫助客戶經銷商節約20.8億元周轉資金，實現了供應鏈總成本降低。在經濟效益方面，安吉天地的年度業務收入從2003年的14.27億元增加到2005年的17.44億元。安吉天地的物流服務保證了客戶供應鏈的快速反應能力，增進了客戶的供應鏈競爭力，贏得了客戶的肯定。從KPI體系的幾個關鍵指標來看：2003年客戶滿意度為80.1％，2005年達到93.3％；2003年運輸及時率為95.8％，2005年達到99.5％；某重要客戶的質損率從2003年的1.37％降低到2005年的1.06％。
蘇寧電器實施價值網運作在績效上的具體表現為，減少對供應商的電話問詢量75％，縮短訂單周期50％，提高采購人員、財務人員和計劃人員的效率25％一50％，增加庫存周轉量15％～30％，提高現金需求的正確性50％以上．運輸成本下降5％～10％。通過基于信息系統地價值網絡運作，穩定了蘇寧的戰略合作供應商隊伍，實現深度營銷，在創新行業標準、整合家電供應鏈達到了合作共贏的目的。
三、結論及展望
如今市場競爭已不再是單個企業之間的競爭，也不僅是供應鏈與供應鏈之間的競爭，而是價值網與價值網之間的競爭。安吉和蘇寧的案例驗證了以信息系統為基礎的價值網絡運作模式的適用性，通過信息分享到知識創造和傳遞、流程導向管理、計劃協作、投資行為一體化等運作特點，創新的鏈式、輻射式以及星座式組織方式共同作用于網絡績效。具體結論如下：
(一)構建價值網絡的原動力不是單一的
由安吉和蘇寧的案例可以看出，構建價值網絡的原動力不是單一的，而是外部環境的拉力和企業作為價值創造主體的推力共同作用促成的。一方面，全球化的進程使得各行各業面臨國際領先企業的沖擊，僅依靠以產品供應鏈管理模式不足以應對，特別是服務要素的盛行，使得這種模式存在一定的局限性，在此情景下探索適合新一輪競爭的運作模式勢在必行；另一方面，顧客需求的日益多樣化，產業融和趨勢的加深，能否為顧客創造更多的價值成為各個企業制勝分水嶺，基于信息系統的協同創造價值模式必成為戰略趨勢。
(二)價值網絡運作要素的實現方式不是惟一的
通過安吉和蘇寧的案例可以看出，盡管信息化的價值網絡管理運作都包含信息分享——知識創造和傳遞、流程導向的管理、計劃協作、投資行為一體化四個要素，但各企業的實現方式不一，前文表2以對兩企業在具體要素的實現方式上作出對比和說明。每個企業的具體情況不一，面臨的競爭環境及所擁有的資源也不盡相同，這就造成了各企業在具體實現方式上的差異性。可見企業在具體實施信息化價值網絡運作模式時還需因企而異，借鑒理論及成功實踐對象的經驗，探索出一條適合自己的獨特道路。
(1)價值網絡組織方式創新的內核在于內外資源的整合
傳統的資源劃分方法認為，企業資源主要是指企業內部資源。而“競合”觀念下，企業外部資源成為企業資源的重要構成部分。資源整合的目的不是面向產業，而是企業的生態系統——包括組織形式參與的社區、機構；個人形式參與的企業客戶、供應商等。因而相關的群體包括了上下游企業、規則的制定者、標準設定的主體、教育機構等。整體網絡價值的創造要求單個企業集中型的生產組織形式讓位于分散化的企業網絡的組織形式。這種組織形式要求充分利用外部資源和能力，以鏈式、輻射式、星座式的方式提高整體競爭力。具體表現在：一是與上下游企業建立縱向合作聯盟，形成共擔風險、共享利潤的鏈式結構；二是與高等院校、科研院所、政府部門、合作企業等相互補充的輻射式價值創新渠道；三是產業內各相關業務板塊協同專業化，形成適應需求多樣化、動態變化的外部環境，同時提升多條產業鏈構建成的創新網絡績效的星座式架構。由此，企業家和經理能夠通過融合企業內部的協同專業化資產創造特別的價值。
本研究以安吉和蘇寧為例，運用雙案例嵌入式的方法，比較了安吉和蘇寧價值網絡建設的動因、運作要素及其創新組織方式。一定程度上揭示了價值網絡運作模式的內涵，豐富了相關理論。然而，研究本身還存在某些局限性，整個研究僅僅是基于案例研究，如果后續研究能夠提供數據方面的實證檢驗，則會使得研究更加深入，結論更加可靠。
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