廣東志達集團（以下簡稱“志達”）創始于1990年，創立之初就站在了中國經濟風云迭起、變幻無常的風口浪尖上。憑借非凡的毅力與洞察力，志達逐步形成了以紡織、家具、鋼管、酒店、裝飾工程等產業為主的大型實業體系，經營范圍橫跨家紡、家具、服務、鋼管、汽車零配件制造、工程裝飾等領域。
志達的信息化建設經歷了從無到有、逐步優化的過程。集團信息部劉克根說，1999年他剛加入志達時，集團總共只有10臺電腦。其中，酒店占了6臺，紡織公司2臺，鋼管廠1臺，還有1臺不能用。如今，集團擁有電腦數量不僅大大增加，各個子公司還相繼應用了MIS、ERP、OA、BI等信息管理技術。尤其是2007年實施ERP之后，志達集團的信息化之路走上新階段。“信息透明度上去了，管理規范也上去了。因為有ERP系統做保障，我們大膽地開分公司。”劉克根說。目前，志達紡織分公司在鄭州、蘇州、南京、濟南等地方城市遍地開花。
圖1 廣東志達集團CIO劉克根
八年MIS為ERP實施打基礎
1999年，志達集團的紡織、鋼管、家具、酒店等業務已經發展成型，信息化水平過低成為阻礙集團發展的關鍵。劉克根憑借之前在港資、臺資企業的信息化工作經驗，成功加入志達，開始組建一支具有自主開發能力的IT團隊。
從鋼管廠的進銷存系統做起，那時，劉克根經常單槍匹馬地進行系統開發，親力親為地培訓業務人員。大家因此稱他為“劉老師”。按照這樣的模式，劉克根和他的IT團隊走進了志達的各個子公司。后來他們又充當起企業內部的實施顧問，搜尋各個業務環節的報表，進行持續地調研和分析，平均每兩年對系統做一次改換。
到2007年，志達開展信息化建設已有八年。其使用的MIS系統管理著物料主檔、客戶檔案、供應商、報價單等各方面數據。這既鍛煉了員工使用系統的意識，也為志達留下了準確詳實的基礎數據。劉克根說，實施ERP的周期長短，關鍵在于基礎數據整理得好不好。志達的ERP上線過程相對順利，因為他們只需將原系統中的數據稍加處理就導入ERP系統，不必花過多精力對數據進行收集、討論、整理、錄入等處理。
子公司系統各自為營，實施ERP時機已到
早在2005年，志達集團高層就產生了實施ERP的想法。但劉克根認為時機未到。他的理由是，集團旗下產業太多，還處于快速轉變期，流程在不斷改變。要上ERP，就必須要有一個穩定的生產經營管理模式。到2007年，志達的飛速發展使原有系統中的各種缺陷日益凸顯，這讓劉克根坐不住了。
首先是系統與系統之間缺少接口。各個子公司都有一套獨立的系統，系統與系統之間卻無法對接。即便是在同一子公司內部，也存在著流程與流程之間的信息斷裂問題。“訂單來了，輸入訂單后卻不能直接生成生產供單，必須重新輸入數據。每個流程之間都是這樣，重復性的工作比較多。”劉克根說，當時，生產管理的信息化是志達的盲區，這部分流程全部靠手工。
財務也是令他頭疼的問題。2007年以前，志達的財務系統和其它業務系統都是相互獨立。如何把成本、應收、應付等憑證一次轉接到財務系統中？志達的開發團隊無法自行解決這個問題。這使得工作人員必須不斷重復輸入各項財務數據——每月出賬時要輸入，月底匯總帳時又要輸入，這無疑降低了工作效率。
同時，由于原有系統在架構上的缺陷，隨著系統數據量不斷的增大，分公司遠程訪問總部應用平臺時，系統響應速度也隨著變得非常慢。劉克根總結說，原系統已經無法適應志達的發展，無論從信息的透明度、作業的效率，系統運行的速度，業務流程的梳理、固化等方面來看，志達都到了要實施ERP的時候。
ERP是積木，二次開發實現“具體搭建”
什么樣的ERP適合志達？志達跨紡織、家具、鋼管等多個行業，并且涉及到生產、分銷等多個環節。一套ERP必須能適應多個行業。如果符合不了，志達就得買多套軟件。但后一種方案在購買成本、人才儲備等方面都給集團帶來挑戰，同時它也不利于數據的統一。劉克根最后決定“要用一套ERP解決集團多個行業的問題”，同時，系統必須能方便地通過二次開發實現志達的個性化需求。
劉克根說，一套好的ERP系統就好像一套積木，“具體如何搭建”要靠企業自己完成，不同的搭建方式，就會有不同的效果。系統要適應企業，有些地方要想適應企業的業務流程，就必須要有相應變化，不能一成不變。但系統邏輯結構不會變，只是在原來的基礎上增加了一些輔助的功能。他舉了他們自行開發的“車間報數系統”、“車間工單指派系統”、“出貨審批系統”和“訂單評審系統”等的例子。如：“車間工單指派系統”。其大致功能是：車間各工序主管在系統中將各個工單逐一分配下去，系統會記錄哪個工單是哪個員工做的。員工也可以按月或按天檢查自己做了多少件。
新系統助力志達管理效率顯著提高
志達選擇在經營狀況頗好的2007年實施ERP。2008年金融危機來襲，令劉克根意外的是，集團2008年的盈利狀況比2007年還要好。目前，志達集團已在鋼管、家具、紡織三大子公司應用了ERP。對比2010年年底與2007年年底的相關數據，公司在財務、生產、庫存等方面都發生了很大變化。
在財務方面，鋼管、家具、紡織三大子公司2010年底分別較2007年底成本準確性提高，出賬日期縮短。生產方面，志達鋼管、志達家具的產能分別較2007年同期有所提高，生產交期時間分別縮短了近一半。劉克根說，成本準確性的提高是因為生產用料的準確。生產交期提前則是物料準確、合理排產等多種因素集體體現的結果。他以沙發的生產驗證了這一說法。以前，沙發按工序生產，各個工序地理位置不一樣，搬來運去很麻煩。現在沙發從開料到組裝都在一條生產線上。 BOM中的工序也變化了。老產品沿用以前的離散型制造，新產品采用新流程，不再架設老式BOM。
數據顯示，2010年年底較2007年年底，志達集團下屬各公司庫存顯著下降，庫存準確性提高。劉克根說，庫存的優化主要是因為生產計劃做得好。以前不管什么客戶，只要訂單來了，工人24小時兩班倒，無計劃生產造成大量產品積壓在倉庫。實施ERP以后，志達采用后排方式制定生產計劃，以交貨期為期限進行排產。庫存的風險下降，庫存準確率明顯提高。
零布庫存量的下降得益于志達“按零布銷售”的創新策略。劉克根介紹，以前，倉庫工人經常把整卷布“嚓”得一剪就出庫，剩下的零布不得不堆進倉庫。時間一長，零布變成老布，不僅銷不出去，還形成庫存積壓。現在，系統實現了所有布按批次管理。每個批次還剩多少米，系統一查很清楚。比如，客戶現在要3米布。經過系統查詢，正好有3米5的零布。那么工人就不必剪整卷新布，而是直接出售這3米5的零布，還可以多送0.5米給客戶。這樣，客戶很高興，企業也創造了額外的利潤。
此外，在新的系統架構下，志達集團通過VPN把全國的各分公司連成了一個大的局域網，各地分公司和機構可以直接訪問總部的機房、服務器和數據。在遠端使用系統時，系統響應速度與在本地使用時沒有太大差別，解決了之前遠程訪問速度慢的問一個題。
實施ERP也要“打地基”“做裝修”
劉克根認為，ERP項目實施成功與否主要看五個方面的問題。即，流程是否順暢，基礎數據是否完整、人員操作是否熟練、業務數據是否準確、系統數據的分析和挖掘是否完善。他把ERP的實施過程比喻為蓋房子，前期要“打地基”，后期要“做裝修”。
“打地基”的時候，要進行調研和評估，整理基礎數據，理順業務流程，對員工進行結構性調整。ERP上線后還要“做裝修”，即進行系統的完善、維護和挖掘，完善系統中一些不太合適的地方，擴展系統應用的深度和廣度。此外，在具體實施階段，志達采用分步實施的策略，幾乎每個產品的實施時間都在半年以上，保證了實施的質量。
此外，如何獲得高層領導對信息化工作的支持，也很重要。劉克根總結了一套心得。以前，高層看到每個月的報表才能做決策，往往錯過商機。現在，ERP提高了企業的信息化數據透明度，高層能及時看到數據分析的結果，牢牢把握商機，放心大膽地投資，企業發展速度自然加快。信息化產生如此效果，高層當然大力支持。
志達高層領導組織結構的特殊性也是其信息化發展迅猛的一大原因。劉克根直接受命于董事會的管理者代表。只要管理者代表支持信息化工作，各個子公司的負責人就會支持。這些負責人要參與實施方案的前期調研，確認最終制定的業務流程，核實后期實施的效果。每次項目啟動時要開會，所有人要宣誓“無條件支持ERP實施”。
志達進入“后ERP時代”
“ERP最初的效果是實現企業內部信息化，是‘前ERP時代’。當內部信息化達到一定水平，我們就要進入了‘后ERP時代’。”劉克根說，對外，志達將來是要把ERP系統和電子商務結合起來，用成熟的ERP系統管理流程為客戶服務；對內，ERP數據將與OA結合，為各個層面的員工提供實時數據。同時，志達還購買了一套BI系統。從而實現數據的鉆取和挖掘，為管理層提供決策支持。
劉克根也坦承了未來的挑戰。他擔心，如果企業發展過快，流程變化勢必變快，如何革新原系統的流程將成為一大問題。同時，公司在產品配送方面無法實現完全的信息同步，尚需進一步改善。劉克根透露，2011年志達預計實施10個項目，將特別關注布料的供應鏈管理。窗簾、布料等產品倉庫將在全國布點，通過異地倉庫之間的調貨，實現快速供應。
現在，志達還有一些分支機構沒有實施ERP。劉克根希望盡快解決這一問題。他計劃志達的信息化在未來三年內實現統一，五年內達到基礎數據、流程等多方面的穩定，同時還要推出一個專門為窗簾布分銷商服務的B2B電子商城。
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