10年ERP歷程不僅使一汽-大眾公司（以下簡稱一汽-大眾）的管理更加穩健和成熟，同時也使一 汽-大眾的生產、經營、管理、銷售和決策更加透明和數字化，一汽集團總經理、一汽-大眾董事長竺延風提出的管理數字化戰略在一汽大眾得到真實體現。然而在10年ERP歷程中，一汽-大眾走過的路卻并不平坦，SAP R3系統實施團隊的離開在一汽-大眾信息化部門領導的心中仍然記憶猶新。但也正是由于實施團隊的離開，一汽-大眾不僅在10年大發展之時交上了一份滿意的信息化答卷，同時也鍛煉了一批優秀的ERP模塊開發、支持人員，真所謂“賽翁失馬，焉之禍福。”
一個是中國汽車工業的長子，一個是德國中等轎車的霸主，二者的結合——一汽-大眾從1991年成立起就被人寄予了太多厚望。而她也不負重托，2002年2月，一汽-大眾第50萬輛轎車下線，當年銷量首次突破20萬，2004年總產量更是達到了100萬輛，一汽-大眾僅用不到2年時間，就完成了又一個50萬，成為中國第2家突破百萬的汽車企業。目前，一汽-大眾已擁有奧迪、大眾兩大品牌，5個車型系列，上百個品種，覆蓋了所有10萬元至57萬元的國產轎車市場；在高級公務和商務用車、出租用車和私人用車等細分市場上，一汽-大眾的主打車型已成為用戶的首選。
正是由于一汽-大眾的出色表現，使得一汽集團甩開了上汽、東風等競爭對手，也正是由于一汽-大眾在一汽集團的特殊地位，一汽-大眾也肩負起了一汽集團管理數字化戰略的重任。而一汽-大眾10年的ERP歷程為竺總提出的管理數字化戰略作了最好的明證，一汽-大眾的信息化管理無論是在應用的深度還是廣度上目前都已達到了一個新水平，該公司信息化成果更是名列2003年中國企業信息化500強第4位。
目前，一汽-大眾的主流業務從采購、物流、生產、銷售和財務等都在使用ERP進行業務處理，而且這些系統絕大部分實施都是依靠一汽-大眾自己的開發團隊完成的。一汽-大眾管理服務部信息系統室宋科長表示，信息化建設不僅為一汽-大眾的經營、管理、發展提供了有效的技術支持，同時也鍛煉了一批專業的企業信息化人才。
實施團隊離開讓企業很受傷
作為中國第一汽車集團公司和德國大眾汽車股份公司以及奧迪汽車股份公司合資經營的大型轎車企業，一汽-大眾初期的信息化建設曾得到了德國大眾及德國大眾IT子公司GEDAS提供的幫助與支持。GEDAS幫助一汽-大眾明確了ERP建設方向，并把其領進了ERP的大門，但也使一汽-大眾飽嘗了ERP實施團隊（GEDAS）離開的苦果。可喜的是，一汽-大眾的IT技術人員憑借自己的努力最終成功實施并完善了一汽-大眾的ERP系統。
一汽-大眾從成立至1993年初，由于生產能力較少，公司對信息化的需求并不強烈。在IT方面，公司僅僅使用了Windows平臺上的Excel、 Word等軟件進行日常辦公數據統計及分析，并使用 Foxpro開發了考勤、工資、備件管理等微機應用系統。但到1993年2月，一汽-大眾最早車型——捷達的生產達到1萬臺的時候，一汽-大眾管理上的問題也逐漸凸現出來。
宋科長指出，隨著公司生產能力的提高和公司業務的發展，必須使用ERP等管理軟件來支持企業的管理，在對SSA、QAD、SAP等廠商充分論證和選型的基礎上，一汽-大眾最終在德國大眾的幫助下以大眾集團的名義花40萬馬克從GEDAS購買了SAP公司的R3系統。為籌備ERP系統一期上線，一汽-大眾在1993年選派了現任管理服務部信息系統室宋科長、管理服務部信息系統室顧科長、高級業務主管赫工、財務人事組組長毛女士到德國海特斯進行了2個多月的培訓。
在培訓過程中，赫工主要負責學習采購管理，成本控制，毛女士負責財務，顧科長負責系統管理，宋科長負責物料管理。宋科長笑談，“R3系統非常龐大，當時在R3上走菜單就像走迷宮一樣，進去就出不來了，我們只有不停地去分析、思考系統的流程和走向。”通過2個多月的學習，4名參加學習的技術人員基本掌握了SAP R3的功能。
1994年，一汽-大眾正式啟動ERP。一汽-大眾在初期明確了ERP建設規劃及各部門責權，一期工程包括采購管理、物料管理、財務管理；二期主要是生產銷售（分整車管理、備件管理、服務管理）；三期是外圍設備管理、人事管理、客戶管理。在其中有些模塊建設可能是新產生的需求，有些則是說原來計劃里的。
在ERP一期建設過程中，一汽-大眾選擇了GEDAS進駐長春協助其實施ERP。首先在采購、物料和財務3個部門進行R3中MM（物料管理）、FI（財務會計）模塊的實施，并在1995年正式運行。據介紹這是在中國第一家運行起來的SAP R3系統。通過這次合作，一汽-大眾的應用開發人員逐步掌握和了解了R3系統開發及實施方法，為一汽-大眾將來其它模塊系統開發、實施打下了堅實基礎。
但是與GEDAS的合作只維持了不到1年，宋科長對此的解釋是，“畢竟業務人員大部分還是中國人，存在一些交流上、理解上的困難。”；“那時候(1994、1995)年請一個專家一天得1000多美元，從承受能力上來說也不適宜”；“另外還有些其他原因”。
宋科長所說的其他原因也許正是管理服務部部長王強曾指出的根本問題：“GEDAS搭建的平臺并沒有獲得預期的結果——不少用戶拒絕使用這套系統。用戶拒絕使用是因為系統沒有帶來收益，系統應用不理想的原因很多，GEDAS對需求的把握不到位是一方面，我們自己也有問題，比如基礎數據不完善、不規范。”
GEDAS走后，一汽-大眾的IT技術人員需要對該系統進行大量后續收尾工作。可喜的是在一汽-大眾IT技術人員和各部門相關人員共同努力下，1995年5月，R3系統正式投入運行。
通過一期對MM、FI兩個模塊的開發，一汽-大眾的需求、合同、訂單等采購管理，庫房、CKD物料、集裝箱等物料管理和總賬、應收應付賬、固定資產單車成本核算等財務管理都達到先進水平。它的成功運行使得相應使用部門的業務人員扔掉了各種賬本，真正達到了信息共享，為加強基礎管理，提高決策水平帶來了很好的效果，也讓其它部門看到了使用計算機管理信息系統的好處，同時為一汽-大眾后期信息化建設打下了很好的基礎。
雖然GEDAS的離開為一汽-大眾帶來了一定損失，但與此同時，也為一汽-大眾培養、鍛煉IT技術人才提供了很好的空間，并為ERP二期建設在不借助外力情況下，自身IT技術人員僅通過10天培訓就掌握并造就了一汽-大眾生產、銷售兩大核心系統成為可能。
10天培訓造就兩大核心系統
很難想象，像一汽-大眾這樣的大型企業在沒有更多外力幫助情況下，一汽-大眾信息系統室（一汽-大眾信息系統開發人員所在科室）僅通過對生產和銷售兩個模塊分別5天的培訓就把該模塊順利建成，并且運行良好。這其中，信息系統室開發人員所付出的努力和甘苦只有他們自己才知道。
1997年，鑒于捷達產品越來越多的選裝銷售和服務的重要性，一汽-大眾選擇了R3中的SD（銷售與分銷）和PP（生產計劃與控制）模塊作為公司二期ERP系統開發實施的重點。 其實早在一汽－大眾汽車有限公司1996年7月全面建成之時，一汽-大眾就已開始考慮生產管理和銷售管理的問題。當時公司有兩種意見，一種建議找外面的開發人員幫助實施，另一種是自己做。但這兩個模塊對于去德國參加培訓的人來說都是全新的東西，對于其他人員就更不用說了，自己開發的難度可想而知。
在最終結果還沒有決定之前，一汽-大眾找了外面的專家給技術開發人員就生產和銷售模塊分別講了5天課。課程結束后，信息系統室開發人員在R3系統里面進行了相關測試，認為其相應模塊建設可以通過自己的力量完成——他們為自己選擇了一條艱難的自主開發道路。
由于有了GEDAS所賜的對R3系統的了解，以及為期10天的培訓，信息系統室開發人員對R3的生產和銷售模塊已經不再陌生，但是10天的培訓畢竟短暫，不可能把所有的細節全部搞清，系統開發人員就通過SAP提供的練習幫助、資料以及各種相關文件在系統里面做各種測試，為最終上線做準備。
當時，一汽-大眾整車銷售還是由一汽集團統一負責，一汽-大眾只有銷售備件的權利，所以一汽-大眾最先實施的是銷售備件管理和生產管理。
在生產管理方面，由于SAP R3中的PP模塊僅停留在生產計劃層面，整車零部件裝配表（BOM）無法滿足一汽-大眾的要求。而在此時，德國大眾也有一套生產控制系統要求一汽-大眾使用，經過中德雙方及公司間的多次磋商研究，雙方認為，從實施時間和功能上看德國大眾的系統滿足不了一汽-大眾的要求（主要是涂裝線無法進行捷達和奧迪兩種車型的管理）。因此，最后一汽-大眾決定利用自己的開發人員在R3平臺上使用ABAP/4語言開發生產控制系統。
經過幾年系統實際運行，一汽-大眾系統開發人員開發的這套生產控制系統已完全達到中德雙方對生產管理的要求，目前正在進行系統的通用化工作，以便適應一汽-大眾生產越來越多新車型的需求。他們所開發的生產控制系統通過計劃、車序、分裝、控制點管理，將各分廠、庫房、供應商都緊緊圍繞著計劃有條不紊地工作，在選裝越來越多的今天，生產一時一刻也離不開這個控制系統。
同時，這套系統也為一汽-大眾節省了800萬馬克的德國大眾軟件投資。另外，圍繞生產控制這個項目，一汽-大眾還自行開發了整車檔案、生產質量數據采集、技術文件管理等系統。
在生產控制系統開發實施的同時，一汽-大眾信息系統室還使用R3的標準模塊對整車備件的管理進行了相應開發，主要包括備件采購、庫存管理、銷售及相應財務管理，備件中轉庫管理等。它的成功開發使得幾個車型，上萬種備件都使用R3管理，為減少庫存，保障供貨率，提高工作效率發揮了很大作用。
備件銷售系統上線運行后，開發人員又將售后服務系統中的索賠、首保、培訓、工具、相應財務結算等管理用ABAP/4語言在R3平臺上開發出來，大大提高了索賠確認結算的速度，使得索賠單從申報到確認結算從半年時間壓縮到1個月內。
由于以前一汽-大眾的整車銷售一直由一汽集團進行經營、管理，直到1998年才獨立出來成為單獨的銷售公司，所以一汽-大眾的整車銷售模塊直到1998年下半年才進行立項開發。
在整車銷售模塊開發過程中，一汽-大眾信息系統室經過反復認真考慮，拿出了一個比較合理的解決方案：實現一組工作人員對兩個公司進行管理的模式，完成整車下線入庫、一汽-大眾銷售給銷售公司、銷售公司采購、整車儲運、整車銷售及兩個公司相應財務管理等業務處理，并相應地將銷售公司商務代表處和中轉庫使用點對點撥號上網方式與長春本部進行聯網。這個網絡的建設，使得全國70多家商務代表處和中轉庫實時聯到一起。
另外，一汽-大眾系統開發人員還為與其有業務往來的供應商，經銷商和服務站開發了一系列應用系統，并將110多家供應商、300多家服務站和經銷商利用因特網技術和一汽-大眾本部聯網。通過這些系統，合作伙伴能夠進行訂貨、查庫存、往來賬查詢、訂單執行情況了解以及根據生產計劃和庫存排定的電子看板以及準時化供貨要求，其為一汽-大眾公司電子商務及電子協同業務的發展打下了堅實基礎。
三期ERP一路平川
在經歷前兩期ERP建設之后，一汽-大眾的系統開發人員對R3系統已經了如指掌，三期的ERP建設可以說是在按部就班的進行。
2000年，一汽-大眾為了更好地為客戶提供服務，協同市場、銷售、服務各部門，提高客戶的滿意度和忠誠度，決定實施CRM系統。一汽-大眾希望通過系統的實施使得來自與市場、售后服務等部門的市場活動、回訪等業務，客戶的咨詢業務，索取資料等各種呼入業務，客戶對質量等問題進行投訴的呼入處理業務，客戶通過各種渠道提交的意向訂單的處理業務，專家處理咨詢和投訴的業務，售后咨詢業務，售后投訴業務，電子郵件的處理業務，傳真的收發處理業務等在統一的信息平臺上工作。最終，CRM的實施完善了一汽-大眾對客戶渠道整合、信息獲取、決策支持和業務活動的緊密結合, 幫助其提高了客戶忠程度。
以前，在設備管理方面，在行政上沒有主管部門，一汽-大眾在業務活動的開展上各自為政，所有與維修相關的數據都是手工進行管理。甚至會出現作為維護管理的基礎數據，同一臺設備成本科的固定資產，規劃部的設備臺帳和維修的設備本身之間會各不相同。而且由于沒有系統的支持，設備維修的歷史記錄無法保存，因此也就無法通過統計分析對設備狀態進行分析。后來，設備備件管理雖已納入R3 MM的物料管理模塊，但由于沒有PM模塊支持，因此無法做到維修費用分析統計，使得R3的潛在功能發揮不出來。鑒于這些問題，信息系統室開發實施了工廠維護系統，為保障式維修打下堅實基礎。
另外，通過實施人事管理，一汽-大眾從根本上解決了公司相應科室人事數據無法共享的問題。人力資源系統的建設使得一汽-大眾的人事、工資、財務、工會、勞動保護等部門能夠在一個統一的平臺上工作，減少了相關部門業務人員的無效勞動并提高了工作效率。
信息化要務虛
“其實我不希望把信息化成果太實際”，宋科長指出，“我不希望那種把IT投入產出太量化，比如某些企業在計算IT投入與產出時認為，在IT方面投入一定資金，到時就說，因為搞IT花了一大部分錢，我銷售了100萬輛車，每輛車就應有信息化多少錢的貢獻。”
他認為，與國內外眾多大型汽車企業相比，一汽-大眾的信息化投入是很少的，但產出卻并不一定比其他公司少，但具體有多大，一汽-大眾以前曾做過相應的評估，但現在很少再做這方面的評價，宋科長及其所在的信息系統室更多的是為其業務部門提供更好地信息化支持。在他眼里，信息化及信息系統能夠滿足各業務部門的需求就已經足夠了，也是其最大的效果。
他認為，光憑拉或推方式帶動IT都不是一個正常企業所應該具有的行為，信息化是任何一個企業都需要的平臺。企業特別是大型企業，沒有信息化管理，就像沒有水、沒有電一樣，屬于連最基礎的運營平臺、生產條件都不具備。為什么這么說？“因為企業越大，流程越多，部門越多，管理越復雜，數據交流傳遞越多。如果沒有一個很好的信息系統來支持管理，那么這個企業很難運行好，至少也是帶病運行，高層不會完全了解底層情況、跨部門情況，效率也得不到保障。”
如果真要量化ERP的效果，宋科長指出，在為降低庫存，加速資金周轉，重要、關鍵的零件全部采用直送工位等方面發揮了很好的效果。如一汽-大眾為供應商提供生產控制系統的終端，其生產計劃部門可以在系統上直接看到一汽-大眾的生產計劃以及總裝車間的裝車順序。從焊裝車間到總裝車間，一個流程下來要兩三天，供應商可以根據生產計劃安排生產和發貨……宋科長指出，對于一汽-大眾來說，信息化已經細到了離開信息化和信息系統，員工連出差報銷都報不了，企業和員工發生的每一筆費用都在系統里控制，各業務部門花的每一筆錢，銷售的每一輛車都在系統里面。ERP系統已成為一汽-大眾必不可少的神經系統。
業內人士指出，2005年中國汽車產品將全面取消進口許可證，進口車關稅也將進一步調低至30%，在接近的價格面前，用戶又多了更多新的選擇。這對于一汽-大眾以及國內其他汽車企業的生產和銷售將產生重大影響。在一汽-大眾宋科長眼里，明年及未來汽車市場競爭的加劇要求一汽-大眾的信息系統建設也應更上一層樓。在未來信息系統建設方面，一汽-大眾將繼續強化客戶關系管理和實施按定單組織生產銷售的供應鏈管理，為客戶提供更加優質的服務。
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本文標題：一汽大眾實施ERP系統的十年艱辛路
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