我國研究、設計、制造大型電站汽輪機的大型骨干企業、中國三大汽輪機生產廠之一的東方汽輪機有限公司（原東方汽輪機廠，以下簡稱東汽），順利完成了ERP優化項目。東汽也藉此創造了一套適合企業特色的，將產品開發設計過程與產品生產管理過程有機的結合起來，能夠適應于臺份化的工藝路線，基于MRP系統運行結果，將批量（離散）和項目（機組）生產的生產計劃和采購計劃進行統一管理，適應于大型裝備制造型企業的信息系統。而這次ERP優化項目的完成，也標志著我國大型裝備制造企業能有效應用ERP來進行生產制造方面信息化管理，有效提升企業生產效率和生產準確率，提高企業的競爭力。
東汽作為國資委直屬的大型國有企業，一直都很重視新技術、新科技、新方法在生產設計管理中的應用。在信息化建設方面，東汽在九五期間開始CAD/CAPP/CAM/PDM項目的建設與應用，取得了較大成就，并榮獲“全國CAD應用工程示范企業”、“國家863計劃CIMS應用示范企業”等稱號。2002年5月，東汽選用Oracle ERP系統，并由具備豐富制造業實施經驗的漢普咨詢進行一期項目實施。ERP一期項目的建設完成了東汽ERP理念培訓、流程梳理和固化，并完成了ERP系統的財務、庫存、生產模塊的上線應用，初步實現了企業內部物流、信息流、資金流“三流”合一與全面管理。
裝備制造企業的信息化之痛
雖然東汽通過一期ERP項目的實施，在一定程度上實現了企業物流、資金流與信息流的全面管理，但在企業核心的制造部門，其信息化應用仍不夠充分，生產過程控制也不精細，設計與生產、生產與庫存、成產與外協之間仍存在著脫節問題，管理有漏項的情況。
究其原因，這主要是由大型裝備制造企業的性質決定的。裝備制造企業的制造模式是典型的多品種、小批量，甚至單件或者按訂單定制的特點，這就導致產品設計與產品生產同步進行，產品的生產周期很長，，從而衍生出很多問題，例如：設計更改對生產過程有較大的影響，無法快速反映、生產過程跟蹤和控制比較困難、成本預測、分析、控制困難等。
以東汽生產的60萬亞臨界汽輪機為例，它有1萬種零件、20萬個零部件構成，BOM結構多達18層。而且隨著訂單的不同，邊設計邊生產已經成為東汽工作中的常態，產品工藝結構和工藝路線隨時會有調整，且大量部件的外協，讓生產、外協、庫存、成本核算、工序控制等方面的協調極為困難，這也造成東汽生產數據量大且整理困難，難以滿足ERP系統中MRP的運行要求，無法實現工廠的生產計劃、采購計劃等計劃系統通過ERP系統下達的核心難題。
東汽公司在本次項目實施前，高度重視基礎數據的準備工作，成立了數據組，由東汽龍紅能博士牽頭進行工程數據的整理工作，這也為后續優化項目的開展建立了一個較好的數據基礎。在項目實施過程中，漢普咨詢與東汽組成的項目組經過調研，決定從以下七個方面來進行ERP項目的優化：1）流程梳理、規范業務、優化操作；2）實現ERP系統與共享平臺的集成，并實現后續與PDM系統的集成；3）實現ERP系統與CAD/CAPP、PDM共享平臺的集成，后續與PDM系統的集成；4）生產、采購計劃的編制；5）生產過程管理；6）加強采購過程控制；7）實現基于財務業務一體化的成本核算
工欲善其事，必先利其器
知道了東汽希望通過ERP系統建立統一的生產計劃和采購計劃體系，并應用于企業的生產過程，那么首先要做的就是梳理企業流程、規范業務。
為此，由漢普咨詢與東汽人員組成的項目組，經過現狀調研、討論，并根據東汽公司的特點，從生產管理、財務管理、庫存管理等幾個方面制定了計40個業務流程，將現有合理的流程固化、計算機化。在并行過程中對遇到的問題重新梳理，制定了“公司擴散協作業務”、“采購業務的報賬付款業務”等若干流程，并作為管理制度進行了下發。而且，通過對流程在ERP系統中的固化，不僅讓企業運作的各個基本流程所涉及到的部門、崗位、操作人員職責明細，有效地減少了責任不清與扯皮現象的發生。
同時，東汽公司也在進行基礎數據的準備工作。制造技術處、生產處、產品開發處、物資采購處、財務處等業務部門在工藝數據準備、生產期量收集整理、生產屬性物料分類、供應商、財務數據整理等方面做了大量工作。先后完成了600余臺機組和項目物料數據、結構數據、工藝明細數據等總共1000余萬條的整理、確認以及主要缺損物料的補充。項目組完成了6000余條材料編碼的規范性整理，完成了燃機、核電、風電產品的物料的基礎數據整理，完成了特殊產品專用材料編碼的整理，實現了非常用材料編碼和經常性使用材料編碼的區分和隔離，使材料編碼的申請和選用走上正軌。
此外，項目組還加快推進了東汽公司設計、工藝電子化數據應用的進程，開發、完善了5項相關的支撐系統，規范了一系列相關流程。項目組配合技術、工藝部門對產品的設計、工藝數據進行了認真的驗證，修正、補充了電子數據中大量與生產、實際情況不符合的錯誤、缺少的數據。這項工作的推進，為ERP系統基礎數據能在系統投入試運行僅4個多月的時間內走上正軌發揮了積極的作用。
生產管理信息化初露曙光
東汽公司邊設計邊生產的特點，決定了CAD/CAE/CAM/CAPP系統需要全系統運行，而原先產品開發、設計部門通過CAD/CAPP系統生成的零部件信息，以前通過其自主開發的共享平臺和PDM系統進行數據整合，但該數據無法自動導入到ERP系統當中，也就無法自動生成BOM以及后續的MRP運算，這對于采用邊設計邊生產的東汽公司來說，很容易由于設計的更改，但相關數據傳遞的不及時而造成后續生產、外協加工等一系列的錯誤和問題。為此，項目組決定要實現PDM數據和ERP數據的同步，創造通過MRP系統編制各種計劃，并進行生產過程監控的數據基礎條件。即：以PDM數據為源頭，在PDM端的物料信息、屬性信息、工藝信息、結構信息在發生新增、刪除、更改操作時候，在經過審核，是可以直接反應到ERP系統中，實現單向的數據同步，完成了設計、工藝、生產、計劃、管理、統計的統一。
這樣，每一個零部件在設計完成后，數據會自動從在CAD/CAPP系統導入到ERP系統中，生成相應的工程數據（BOM/工藝數據）后，生產處將根據機組的產出計劃下達機組的總體生產計劃和配套計劃，通過ERP系統的MRP運算得出零件的生產計劃和采購計劃，各個分廠根據零件的工藝路線，并根據臺份化的工藝路線下達批量（離散）和項目（機組）生產計劃。而這些計劃通過匯總、合并后，實現批量采購和項目采購。同時，該計劃也是后續生產領料、進度跟蹤、成本核算的重要依據。
由此，雖然東汽公司產品生產工藝、產品結構復雜，生產周期長，涉及到的基礎物料巨大，且公司內部按照批量生產和項目制造兩種生產組織模式，但漢普顧問仍在基礎數據較為完備的汽機產品上，借鑒Oracle ERP系統的MRP運行結果，基于較為準確的基礎工程數據，以MRP運行結果為基礎，為東汽公司建立了綜合的生產計劃下達平臺和采購計劃下達平臺，實現了采購計劃、生產處關鍵計劃和分廠生產計劃的統一管理和調整。并為其編制了具有東汽特點的生產計劃管理平臺，初步滿足了工廠生產處、分廠等不同管理層次對計劃的管理要求，基本實現了按照MRP的運行結果組織生產的目標，實現了對分廠生產任務的執行情況進行管理，實現了業務過程中工序移動、生產投料、完工入庫等活動在ERP系統中的體現。為東汽公司成功地構建了一套適合其自身的生產計劃管理模式。
圖1 東汽以計劃體系為重點、財務管理為核心的ERP應用體系的功能示意圖
第一、它首先實現了東汽批量生產和項目制造兩種制造模式、生產處控制關鍵件計劃和分廠控制詳細制造計劃這兩種管理模式下的計劃管理。也使弱化部套配套，強化零件的按時按量生產模式成為可能。平臺的建立，不僅讓分廠對全年的生產計劃和配套需求有了清晰的了解，也能允許各個生產廠根據情況選擇不同生產方式，為分廠選擇合理的生產批量創造了條件。
第二，它實現了生產計劃的跟蹤與控制，能夠通過系統反饋生產和采購執行情況；同時也將外協業務也納入到計劃體系中，使外協和分廠內部聯結更為順暢，滿足總體的計劃控制；例外管理的引進則使生產計劃人員能夠隨時關注計劃的例外情況。通過配套臺帳、生產進度查詢，讓管理層對機組的總體進度有比較清晰的了解。
目前，東汽Oracle ERP在邊設計邊生產的模式下，平均每天同步物料結構1000條，工藝200條。通過計劃平臺下達的生產計劃有700條，生產業務活動有4500條，生產計劃時間的準確率達到了70%，數量準確率達到了92%以上。
帶來多方面管理效益
ERP優化項目的應用，不僅讓東汽實現了生產計劃的ERP管理，更在車間業務的優化、采購業務的優化上有著優異的表現。
1、優化了產品結構和工藝信息
在數據優化整理的過程中，從全廠的角度整理結構和工藝信息，而不是象原來那種各個分廠整理自己的工藝（結構）信息，采用這個方式，就將全廠各個單位對同一零件的生產信息納入到了一個系統中去，自動的替代了原有分廠的小數據庫系統，實現了信息的同源。
2、車間業務的優化
生產車間的業務是工廠業務的基本點，其來源于生產計劃，與生產、采購、銷售等各個業務部門緊密相關，并最后將業務情況反映到財務系統，是實現東汽公司財務業務一體化的重要組成部分。因此，漢普咨詢專門為東汽進行了生產車間業務優化，實現了東汽如下管理要求：
第一，車間能夠根據分廠的產品特點，定義項目型、批量型兩種不同的生產模式。整合批量生產管理系統與ERP系統的主要功能，加強了系統集成性、降低操作頻次。特別加強了對各生產分廠、生產分廠與生產處、生產在制品和分廠庫存管理進行優化，規范分廠生產的業務流程和生產環節的單據、報表管理。而通過配套臺帳的查詢，初步解決了生產分廠配套管理的問題，并逐步使分廠按照MRP運算結果進行生產。
第二，解決了生產環節中工序頻繁移動的難題，針對于工序的移動，定義了三種模式：正常移動、跨工序移動、跳工序移動。利用生產任務單的批量下達與管理，減輕了操作的工作量。而推行按生產計劃編制領料申請，減少了浪費，提高了計劃的可信度。
第三，條形碼技術的大量使用，簡化了工廠操作的工作量，提高了準確性，能夠對物料成品轉送、工序轉送進行有效控制，有助于對實物進行跟蹤。
3、采購管理業務優化
采購業務的優化主要是針對于物管處、裝備資源處和外協處，通過優化工作，東汽在采購管理上得到了有效地加強。
第一，物資管理處以MRP的運算結果為核心，統一了采購計劃的編制流程，提高了采購計劃與庫存、生產的匹配程度。優化了采購與庫存單據傳遞流程的處理，解決了目前采購與庫存之間銜接不順的問題。而針對外協處的整體外擴業務、物管處的金屬材料采購業務等具有共性的業務，制定了專門的解決方案；
第二，固化了詢價、報價、自動創建合同的流程，規范了整體物資采購流程。由此規范了對價格、付款、收貨、結算等環節的內部控制體系，在統一的平臺上運行，降低經營風險；并將財務的預付款、報賬、請款業務的處理對象由供應商細化到每個采購合同上，提高了管理的精細度，將采購管理與應付直接關聯，實現了雙向追溯。
第三，整合了ERP采購管理與東汽自行開發的PMP系統，形成了以ERP為核心的業務、財務處理平臺；
4、財務業務一體化基本構建完成
ERP優化項目的應用，更加強了企業對采購過程控制，實現了基于財務業務一體化的成本核算。ERP系統的應用，使得原先對采購過程的控制由物資采購管理處，進而擴展到裝備資源處、外協處，實現了每個采購合同（采購訂單）的付款（預付款、發票付款）、到貨、報賬、質檢等業務的嚴格管理，信息準確且能在ERP系統的財務模塊上做到核銷業務、發票導入等業務操作，并能同步進行產品的成本核算和機組成本核算，實現了基于庫存、生產業務的成本報表核算，最終實現財務、業務系統的及時、高效、精準一體化操作。
回過頭來看東汽整個一期ERP項目實施以及后續的優化工作，可以說，項目成功是同東汽領導對項目大力支持和一貫堅持分不開的。即便是在汶川地震中蒙受了巨大損失，但東汽在災后第三天就逐漸開始正常的ERP系統操作。而此時企業原有生產能力遭受破壞，需要進行四處外協的，讓生產計劃和生產管理的難度相當大，但東汽仍盡量按照ERP系統的計劃進行生產組織，沒有絲毫的松懈。
目前，東汽Oracle ERP各項工作穩步推行。雖然“通過計劃平臺下達的生產計劃有700條，生產業務活動有4500條，生產計劃時間的準確率達到了70%，數量準確率達到了92%以上”這一指標和汽車、冰箱這類BOM相對固定的典型離散制造企業有一定的差距，但是對于這種邊設計邊生產、單件制造的大型裝備制造型企業來說，上述指標已屬遙遙領先。而待東汽新廠房建好后，設備布局優化后，我們相信這個指標會有一個較大的提升。
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