1995年，王傳福懷揣著美好夢想，建立了一個后來演變為“造夢工廠”（比亞迪英文商標BYD被解讀為Build Your Dream）的企業——比亞迪股份有限公司（以下簡稱“比亞迪”）。
自創業以來，這個“造夢工廠”就一直吸引各路人才的加盟。1999年，畢業于清華大學材料專業的龍策景和許多同齡人一樣，面對著就業壓力。“本身學材料就比較難找工作，不過好在學校的知名度比較高，所以當時能得到3家企業提供的就業機會。”比亞迪信息總監龍策景笑著回憶道，“而當時比亞迪給的工資最高，所以我也沒有太多別的想法。”而就在這個看似沒有太多抱負的選擇之后，龍策景在比亞迪一待就是12年。
在這期間，比亞迪在2002年成為全球市場份額第一的手機電池制造商，并成功在香港上市，而后于2003年收購西安秦川汽車有限責任公司（以下簡稱秦川公司），正式進入汽車制造與銷售領域。從此之后，比亞迪實現在短短6年時間里銷售量從10萬到20萬輛和20萬到40萬輛的增長奇跡。與此同時，比亞迪的銷售網絡經歷了一個瘋狂的增長階段，成為中國成長最快的主流汽車企業，儼然是企業行業一匹來勢洶洶的黑馬。
圖1 比亞迪2001年至2010年10年間營業額增長近35倍
比亞迪的迅速成長成為全國乃至全世界關注的重點，不僅美國《新聞周刊》將其評為全球10大創新企業之一，許多頂級管理學者亦把比亞迪作為企業創新的重點研究對象并大加贊賞。也正是由于如此的速度與激情，讓比亞迪在2008年，成功地吸引了股神巴菲特的注目和投資。
與此同時，龍策景本人也由剛進企業的一名客服部下屬網站工作人員，成長為一名信息總監。期間，他經歷了電腦中心的組建，企業ERP項目的建設，如今，龍策景正開始著手于比亞迪企業信息門戶的搭建。這位從IT基層成長起來的信息總監一路帶領著電腦中心，從零做起，用不斷完善的IT系統支撐了比亞迪類似神話的發展。
ERP的最深印象
即使時隔近十載，回顧起在比亞迪的這些年，龍策景最難忘的依然是調任電腦中心后所參與的ERP項目建設。“因為在國內這種粗放型的管理模式下，企業的流程組織、架構都在不斷地變，在業務流程方面，各個部門的流程相對獨立，給信息化帶來的難度也比較高。更困難的是，有時候，組織架構一變，好不容易梳理好的流程又要變化。”正是“變化”這個讓今天很多企業都撓頭的挑戰，成了龍策景過去12年IT職業生涯中印象最深的關鍵詞。
龍策景介紹說，比亞迪的ERP項目2001年開始進行籌備工作，由于當時企業的資產規模已經達到20多億元，因此無論從規模還是復雜程度上講，企業已有的數據都成了項目的一個巨大挑戰。“而剛上ERP的時候效果其實并不是很理想，所以當時老板也不是很滿意。” 龍策景回憶。
到了2003年，比亞迪開始涉足汽車產業，新的業務板塊帶來了規模的擴張，但這樣也未能給電腦中心帶來太多壓力。在2005年之前，比亞迪的汽車業務一直是虧損的，相應地，這個時期企業業務板塊對業務支撐的IT系統也沒有太多需求。“在收購秦川公司之后，我們只是先簡單地把秦川原來的系統接收過來。”龍策景記得當時電腦中心在汽車產業上的工作只是在新建園區中做基礎的建設工作，包括網絡和通信等。
2006年，比亞迪的經營狀況出現大幅度增長，銷售額從2005年的65億元一躍增長至126億元，汽車產業開始真正實現盈利。于是，高速成長起來的比亞迪，也就自2006年正式開始了IT的五年規劃。
“從IT行業轉到汽車行業有壓力，因為這對于我們而言是一個完全陌生的行業。”龍策景介紹道，“所以當時我們企業信息化建設的整體目標，是要以成功部署ERP為基礎，分階段完成對PLM（產品生命周期管理）、MES（制造執行系統）、CRM（客戶關系管理系統）、SCM（供應鏈管理系統）等幾大系統的全面部署。” 而這樣的基礎部署就差不多需要5年的時間。
快速成長背后的IT支撐
2011年恰逢比亞迪第一個IT五年規劃結束，龍策景把過去的五年看成是比亞迪IT建設的第一個階段，即“信息系統對業務支撐”的階段。“首要目標是確保不掉隊。”龍策景明確地闡述這一階段信息部門的戰術目標。顯然，在這5年中，比亞迪經歷了出乎包括電腦中心員工在內所有人意料的快速發展，或者說瘋狂的成長。而這在龍策景及他的電腦中心眼中，快速多變的市場環境和不斷創新的企業發展模式，帶來的是組織架構的頻繁變動以及背后牽扯到的系統規劃和建設。
“目前我們總共有40多個事業部，每個事業部都在做不同的產品。”龍策景表示，“如果有些事業部的業績不夠理想，那么就可能被‘取消’，或者被合并。”這些事業部門不斷地合并、成立、取消帶來的則是人員、流程甚至銷售模式、生產模式的一系列變化，于是不斷地進行流程再造和系統的反復部署則成為了電腦中心的家常便飯。
“既然要做靈活的企業，首先要做到的就是‘快’。”龍策景舉例道，比如在IT代工的業務上，如果我們發現某個客戶帶來的收益并不理想，就會導致整個事業部的力量轉向利潤比較高的客戶，而比亞迪經常服務于像諾基亞、蘋果公司這樣的大型跨國企業，一旦服務計劃出現調整，就意味著之前為客戶搭建的個性化信息系統也要隨之調整。“單純地用一個忙字或者壓力大已經很難準確地描述出我們電腦中心的狀況。”龍策景感慨。
另一方面，比亞迪不僅要應付因規模不斷擴大帶來的新項目，還要在信息化建設上盡量滿足客戶的需求。“國外一些客戶對工廠等合作企業的信息化水平要求很高。”龍策景介紹道，現在全球企業都在追求供應鏈的及時、迅速，因此，很多客戶都會要求比亞迪的信息系統直接與他們的系統進行對接，以便他們及時地查詢來自比亞迪方面的成本、庫存情況、變更情況以及庫存背后的生產訂單生產情況等。“比亞迪的生產計劃、物流需求，客戶都希望借助他們的B2C網站或者內部企業信息門戶直接看到。”
在這樣不斷適應業務快速發展和變更的情況下，龍策景經過多年工作的經驗總結，開始化繁為簡，“因為不管是哪個行業，歸根到底離不開那么幾個系統，ERP、SCM、CRM等等，所以我們現在也在做系統整合，向建設企業信息門戶方向去整合，把各方面的流程進行打包歸納。這樣，在建設新的工業園或者工廠時，我們就可以把標準的流程和已經經過實踐的流程復制過去，而不需要重新討論藍圖規劃，節省很多重復工作，進而進行快速IT部署。”再加上基礎運維和信息安全這“兩大保駕”，比亞迪就可以基本保證業務系統推廣部署和運行的穩定、可靠、安全。
神話再續
自從2006年扭虧為盈之后，比亞迪汽車的銷量就一直高速增長，2006至2008年的增長率分別高達414%、51%和77%，到了2009年上半年，比亞迪汽車的銷量已經成為中國第七。而最新的統計數據顯示，2010年比亞迪的營業額為466.9億元，同比增加18.28%。盡管與2010年相比，比亞迪的銷量增速受到國際經濟環境影響有了些許減緩，但這并未影響到這家公司的整體發展態勢。
圖2 2010年畢業地汽車營業收入占營業額構成的46%
而這種集中內部資源，在已有的商業領域成功之后，迅速進行戰略轉移，利用內部資源像袋鼠一樣繁衍一個又一個新業務的所謂“袋鼠模式”，讓比亞迪在企業創新上一直處于領先地位。
2010年3月，比亞迪與戴姆勒股份公司簽訂了電動車和零部件領域合作備忘錄，開始進軍電動汽車行業，準備突擊這個汽車行業一直追逐的夢想。
而在龍策景看來，無論是從IT進軍汽車行業還是如今想要攻破電動汽車產業，“IT系統的建設其實是萬變不離其宗。”到2010年為止，比亞迪的IT系統在業務基礎上持續改善，已經使一些基礎項目完成得八九不離十。接下來，比亞迪一個很具體的目標就是成本的標準化：“各個工廠的成本應該按照一個模板去收集、計算和統計”，而在庫存方面，盡管零庫存的目標實現起來比較難，但比亞迪依然在盡量減少企業庫存并試圖通過系統報表來適當減少人力方面的成本。
基于五大系統建設的基礎，龍策景帶領的電腦中心還在研發一套EIP（企業信息門戶）系統。“這個系統能幫助我們實現用戶在門戶上單點登錄，也就是說，客戶只要登錄一個系統，就能跑各種各樣的流程，進行數據的錄入，報表的查詢等。”而這個系統的建設大概還需要2至3年。“如果整合效果比較理想的話，我們的ERP、MES、PLM最終就形成一個數據庫。之后，就可以利用BI（商業智能）技術，從各個系統里面去抽取數據出來，出各種各樣的報表，根據自己的需求調取數據，更好地支撐企業決策。”
雖然是技術出身，但是龍策景笑言自己不碰技術很多年，更多的時候也是在進行管理上的思考，所以在向王傳福做直接匯報時，也是簡明扼要地告訴領導業務系統可以帶來什么，能產生哪些效益，這樣的模式更容易讓領導接受。比亞迪最讓龍策景有感觸的是，王傳福的戰略眼光非常準確，整個團隊的執行力也很強，幾乎每個員工都是精兵強將，老板定下打哪個戰場，大家都有往哪邊沖的工作激情。“我覺得我們企業內部的這種工作激情跟很多企業都有差別，而有時候執行力是要靠工作激情去支撐。”
在比亞迪工作十多年的龍策景也有自己的IT夢想，就是最終把所有IT系統整合為一體，同時做到流程的高可復制性。而一旦流程可以快速復制，生產部門的效率、業務系統效率必將得到大幅提升，從而令管理能達到較高水平，基本實現零庫存，以及和供應商之間實現同級物流。一口氣描述完了許多理想場景后，龍策景最終認為，大概還需要10年的時間來完成這個目標。
“現在我們的業務模式已經比較穩定了，而2006年到2011年正好是五年計劃的結束。”龍策景一向把IT建設劃分為三個階段，業務支撐階段，指導業務、流程管理階段以及成長為公司核心業務部門的階段，在龍策景心目中，IT部門最終應該成為比亞迪的核心競爭力之一，他希望IT的功績給比亞迪帶來更多的動力，成為比亞迪老板最為關心的部門之一。
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本文標題：快馬比亞迪的IT支撐秘訣
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