一、奇瑞實施ERP項目前的基本情況
1 企業簡介
奇瑞汽車有限公司（以下簡稱奇瑞公司）于1997年由5家安徽地方國有投資公司投資17.52億元注冊成立。從產品上市伊始，奇瑞就注重開拓國際國內兩個市場，積極實施“走出去”戰略，成為我國第一個將整車、CKD散件、發動機以及整車制造技術和裝備出口至國外的轎車企業。
2001年底第一批奇瑞轎車開始出口，隨后每年成倍增長。2005年出口近1.8萬輛，2006年出口突破5萬輛，占全國轎車出口70%以上，占奇瑞公司當年銷售總量16%。目前已向全球50多個國家和地區出口產品，轎車出口量連續四年居中國第一。2006年3月以來，公司還向美國出口了l萬多臺具有自主知識產權的發動機，實現了中國汽車企業向發達國家大批量出口發動機的“零’’的突破。2006年10月，奇瑞公司與意大利菲亞特集團簽訂年供應lO萬臺發動機的合作協議。2006年8月，奇瑞公司被國家商務部、發改委聯合認定為首批“國家汽車整車出口基地企業”。
奇瑞公司現有兩個轎車廠、兩個發動機廠、一個變速箱廠和汽車工程研究院、規劃設計院等生產、研發單位。公司目前擁有員工1.8萬人，企業總資產達140多億元，擁有年產整車35萬輛、發動機40萬臺和變速箱30萬套的生產能力。現生產的產品有東方之子、旗云、瑞虎、A5、V5、QQ3、QQ6等七個系列整車及與其配套的發動機、變速箱和關鍵零部件產品。
2 生產經營管理中的突出問題
奇瑞公司作為一家汽車制造業的企業，在生產過程中存在一些問題，具體表現在：市場信息不靈敏，生產預測數據不準；裝配過程中往往因為缺件造成不配套，影響產品及時交貨；由于采購件、外協件、自制件質量不好，造成產品質量問題；成本核算工作不細，造成不能有效地控制成本等方面。
導入ERP系統以規范業務流程，這是從根本上解決問題的辦法。另外，從實施ERP方面來說，奇瑞存在以下幾個方面的問題：
（1）ERP項目投資巨大。對此，公司高層領導表示，在ERP上的所投的巨額資金，是整合企業資源，提升企業競爭力的重要手段，ERP的錢是花在刀刃上的。
（2）企業信息化基礎薄弱，尚未連成公司內部網絡，計算機操作和應用水平層次較低，信息管理人員未實施和管理過大型企業系統。對此，公司為實施ERP項目，在培訓和宣傳方面下了功夫，多次組織培訓班，以提高操作水平。并且組織多批人員外出培訓，以培養操作和管理水平。
（3）公司組織機構和管理制度尚不健全，實施ERP項目各級管理人員存在疑慮。對此，公司專門組織了ERP專家來進行座談，消除各級管理人員的顧慮，介紹其他企業成功經驗和方法，使管理人員有充分信心實施ERP系統。
二、奇瑞ERP項目實施的總體思路
奇瑞公司信息化建設的總體目標是：構建企業內部網絡信息化平臺Intranet；以ERP系統為公司信息化管理全面解決方案的基礎平臺，達到統一平臺，高度集成；建立企業的CRM系統和CALLCENTER，實現企業在外部溶入整個市場的一個以客戶為中心的服務（包含售前、售中和售后廣義的服務）及產品的產出和管理的流程；建立企業的SCM系統，實現物料的JIT供貨、采購訂單無紙化等；通過PDM將產品設計與ERP聯系起來，最終與SCM、CRM聯結，形成以客戶為導向的產品生命周期管理PLM；五年內實現邏輯框架圖（見圖1）中的各項主要功能，即企業能全面實現信息化。
為了確保信息化項目實施的效率，保證實施一個，成功一個，收效一個，對每一個目標的實施都制定了詳細的計劃，安排了確定的時間，其核心思想就是總體規劃，分步實施。（見圖1）
圖1 奇瑞公司企業信息化總體邏輯構架圖
實施內容是硬件的安裝實施，ERP項目6個月上線，3個月系統支持維護及培訓，確保在企業內建立企業內部INTRANET,建立企業的辦公自動化系統；刪物料管理模塊及相關條碼系統、自動化立體倉庫系統接口；FI/CO財務/成本會計；PP生產模塊及相關現場數據采集系統；SD銷售與分銷模塊及相關數據采集系統。
2 二期工程
實施內容是安裝SCm供應鏈管理的基礎部分、CRM客戶關系管理中的cALL CENTER部分、PDM產品生命周期管理。
3 三期工程
實施內容是安裝HR人事管理、CRM客戶關系管理的核心部分、SCI供應鏈管理的核心部分。
圖2 奇瑞ERP項目實施的長遠目標和效果計劃表
4 各期工程的預期目標
通過一期工程的實施，使企業的銷售、生產、計劃、采購、財務高度集中，保證數據的準確、及時，資金運作科學有序，減少資金的積壓，管理更加規范，使各項工作更加有預測性、計劃性；
二期工程是在一期工程實施的基礎上，真正將供應鏈管理、客戶關系管理運用起來，實現企業前端客戶關系鏈、后端供應鏈與企業自身的E-ERP高度集成，增強企業對市場反應靈敏度，提高客戶滿意度；
三期工程是在前兩期工程的基礎上，進一步整合企業資源，完善并保障企業物流、資金流、信息流流暢，并于其它模塊集成，促進實現企業的規范化、科學化的管理目標。
另外，為了保障ERP項目的順利實施，組成了以公司總經理助理為項目經理的ERP項目小組，并從各業務部門抽調了精兵強將，組織機構圖如圖3所示：
圖3 ERP項目小組組成圖
三、奇瑞業務流程與ERP的功能需求分析
對于現代汽車企業來說，管理的重點在于快速響應客戶的訂單需求、準確合理的排產計劃以及精確的成本控制，詳細來說，汽車企業的管理需求主要在于以下幾個方面。
1 采購、庫存、生產、財務四個業務環節應緊密銜接、數據信息及時充分共享。
2 采購作為一個企業業務循環中的一個環節，就必須具備以下特點才能使采購環節更好的服務于生產等其他業務環節：采購計劃的制定要有據可循；供應商的選擇體系要完善合理；采購合同的執行要有條不紊；采購部門進貨提前量的控制；采購資金的占用要有計劃而不盲目。
3 庫存管理是汽車制造企業非常重要的一個環節，汽車的零件成千上萬，因而庫存業務應具備以下特點：能隨時得知某種物料的收、發、存狀況；及時得知需要盤點的物料及盤點結果；隨時能對現存的物料進行生產配比的模擬預算；在保證生產的前提下，最大程度的降低庫存；應和財務部門緊密銜接，形成高效的過賬措施：庫存物資根據重要性不同，按照企業追溯制度要求，建立物資的庫存批號。
4 生產計劃環節是汽車制造業企業的核心，也是整個企業管理最煩瑣和最難管理的環節。生產計劃的制定要求能適應不同的生產模式，特別是能否成功處理按定單裝配與按訂單設計，這也是考驗一個ERP產品功能是否強大的重要指標，為了滿足個性化生產的需求，需要采用精益生產的方式。這對于企業的內部管理、設備與控制系統的能力及人員素質都是一個非常大的挑戰。
5 營銷管理。能夠建立分布廣、效率高、市場信息反饋靈活的汽車銷售網絡，從而實現對整個分銷網絡的管理，對分銷點銷售定單的匯總以及對產品的分銷調撥管理等等；增強企業對汽車銷售市場需求的應變能力，盡快縮短新產品開發周期以適應市場靈活多變的需要；做好產品售后服務并對來自用戶的質量反饋及時處理；
6 成本核算與控制是汽車制造業企業管理的主要核心內容之一。成本控制的重點是事前預測并通過事后核算修正預測數據為以后提供更精確的預測。為了能夠為事后核算提供精確的數據用以修正事先的預測數據，需要能夠提供實際成本實時統計的功能；為滿足管理上的要求，成本核算與控制系統應具有以下特點：可分批、分步進行結賬作業；將成本要素細分，分別求算；人工權數、費用權數的設定維護；可計算各期間各成品、半成品及在制品的實際成本；可提高各項管理報表。
四、奇瑞ERP項目的選型
1 ERP軟件的選型
對比研究了許多國內外比較優秀的ERP軟件供應商后，發現德國的SAP公司是ERP思想的倡導者，其主打產品R/3是用于分布式客戶機/服務器環境的標準ERP軟件。
從R/3的功能來看，它涵蓋了企業管理業務的各個方面，這些功能模塊服務于各個不同的企業管理領域。在每個管理領域，R/3又提供進一步細分的單一功能子模塊，例如財務會計模塊包括總賬、應收賬、應付賬、財務控制、金融投資、報表合并、基金管理等子模塊。SAP所提供的是一個有效的標準而又全面的ERP軟件，同時軟件模塊化結構保證了數據單獨處理的特殊方案需求，如圖4。
圖4 R/3的ERP模型
在功能性、集成化、靈活性、開放性、用戶界面友好、模塊化、可靠、高效益、國際適用、服務方面、開發能力上，SAP都具有很強的優勢。SAP的最新版本MySap.com是電子商務服務的核心，是一個開放的，協同的商務環境，它能將SAP解決方案轉換為基于網絡的應用程序。通過mySAP.com讓企業的所有用戶可以充分利用網絡連通性，迅速獲得企業級的資源。結論是選用將SAP軟件作為奇瑞公司實施的ERP系統軟件。
2 硬件的選型
在選定SAP軟件的基礎上確定了硬件的選型，包括：使用3臺服務器來進行系統配置和實施，系統為生產系統，測試系統和培訓、自我開發系統；UNIX機器從性能、安全性、可靠性均遠高于PC服務器，主要在IBM和HP兩家小型機廠商中選擇；選擇CISCO網絡設備和朗訊布線方案建立公司局域網絡。
3 ERP實施商的選擇
奇瑞采用招標的方式進行ERP實施商的選擇，并對ERP實施商需要的素質提出了具體的要求。
（1）國內合法的管理咨詢公司，ERP咨詢是公司的主要業務領域，有強大的資源和技術支持能力，與SAP公司有著良好的戰略協作關系。
（2）在汽車行業或與汽車行業生產方式相仿的企業有兩個或兩個以上的成功實施SAP公司R/3軟件的案例。
（3）有專業化的實施顧問隊伍，具有豐富的SAP R/3系統實施的豐富經驗，項目經理和主要顧問有五年以上的項目實施經驗。
（4）擁有經過實踐檢驗的成功的ERP實施方法論，擁有完善的項目質量保證計劃、項目評估體系計劃、擁有完善的項目培訓計劃。
（5）根據調研能夠準確把握、描述和分析企業應用需求，并為企業制定合理的技術處理方案、實施方案。
（6）有經驗和能力對企業原有業務處理流程進行重組，制定規范合理的新的業務處理流程，并使之制度化，結合軟件功能和新的業務處理流程，組織軟件實施。
（7）有能力為企業編制衡量管理績效的數據監控體系和內部管理報表體系；能夠為企業編制決策數據體系和決策數據分析方法。
（8）有能力組織用戶培訓，并保證用戶能夠獨立操作，并具備一定的開發能力。
（9）有技術能力輔助軟件在企業的安裝、調試和系統集成。
（10）有能力負責軟件系統在企業進入正常運轉，并通過國家財政部門對軟件財會方面的評審，熟悉汽車行業TSl6949國際質量標準，軟件的功能和重組后的流程符合TSl6949質量標準。
最后經過實施公司講演、培訓講課和答辯，最后的考評結果的IBM公司贏得了在奇瑞公司實施SAP項目的標書。
4 數據庫與客戶端的選擇
（1）數據庫方案
選用Oracle數據庫作為SAP R/3系統的數據庫系統，它也是業界評價支持SAP最好的數據庫系統。
（2）客戶端
根據奇瑞公司現有機型配置，選用WINDOWS98、WINDOWS2000和WINDOWS NT作為客戶端平臺。
（3）數據備份
采用磁帶庫，每臺服務器均配有內置式磁帶機，以滿足系統數據備份的需要；
（4）郵件和OA系統，采用IBM公司LOUTS DOMINO作為平臺，B/S結構，DSD 270蓮花寶箱作為服務器。
四、奇瑞ERP項目的實施內容與方法論
1 ERP實施內容
（1）網絡工程等基礎建設
以計算中心為整個網絡系統的信息中心，采用千兆以太網技術，連接廠區內各個信息分支，形成以千兆為主干傳輸技術，100兆到桌面的廠區網絡系統，總共連接1000多個信息點。整個網絡系統的設備全部采用CISCO公司的產品，不僅保證系統的實用性和安全性，而且充分考慮了以后網絡范圍進一步擴展的需求。
（2）ERP項目實施過程
ERP項目于2003年4月正式啟動，奇瑞公司與IBM公司共計四百多人參加了ERP項目實施誓師大會。奇瑞汽車實施SAP企業資源規劃軟件包，實施范圍限于奇瑞汽車本部，實施內容是：實施SD、刪、FI、CO、PP五大模塊的標準功能。實施基本的焊裝、涂裝和總裝車間車輛信息跟蹤系統協助安裝、配置ERP/SAP實施所必需的硬件系統與管理。
項目目標：通過SAP的實施，完善并使企業物流，資金流，信息流流暢；使企業的銷售，生產，計劃，采購，財務高度集成，提高數據的準確性、及時性，資金運作科學有序，減少資金的積壓；管理更加規范，使各項工作更加有預測性，有計劃性。
2003年5月完成了項目的需求分析，7月，經過詳細設計，進入了ERP配置階段。
2003年9月，項目進入測試階段。在此過程中安排了詳細的SAP實施培訓計劃，包括各級管理人員、ERP項目組相關人員和最終用戶的培訓。
2004年，奇瑞公司二期工程廠區建設完畢，各車間均已投入生產，為適應公司生產建設新形勢的需要，保證公司內部管理的流暢，二期ERP項目的上馬迫在必行。從2003年年底開始，以公司ERP項目一期工程的實施人員為基礎，開始了二期項目的準備工作。經過需求調查、項目準備、數據收集、流程重組等幾個主要步驟，利用接近半年的時間，完成了二期項目的各項工作。
2004年5月，隨著公司二期工程各車間開始試生產，ERP項目的二期工程也投入了使用，從而使二期各車間從一開始就用ERP這個強有力的工具來進行管理，使工廠的各項工作從一開始按規范化的方式進行。同時，ERP項目的二期工程主要是由一期工程的關鍵用戶組來做的，只是在幾個關鍵環節和難點問題上，由IBM顧問給予支持。因此，通過這個項目的實施，也極大地鍛煉了公司的技術隊伍。
圖5 SAP為奇瑞公司實施的培訓計劃
CRM項目：CRM客戶關系管理，一方面是指產品從經銷商進入最終用戶手中之后，用戶因使用我們產品而與企業發生的一系列關系的管理；另一方面是指對我們產品有意向的潛在用戶在關注企業過程中發生的一系列關系的管理，是企業在外部溶入整個市場的一個以客戶為中心的服務（包含售前、售中和售后廣義的服務）及產品的產出和管理的流程。企業的Call Center一呼叫中心在CRM管理流程中是和整個外部環節相聯系的關節點和紐帶，可以通過這個窗口了解整個外部市場的運作情況，是CRM系統的基礎，也是其中一個重要組成部分，這也是奇瑞公司在一期CRM項目中預計實施的重點。同HP公司簽訂了合同，項目已經正式開始實施，并于2004年10月上線運行。
SCM項目：在SAP系統中，定義后臺作業，對特定數據取出處理后上載到SAP的應用服務器上，同時在奇瑞公司的物流網站上自動訪問SAP的應用服務器，使得供應商可以同步訪問在奇瑞公司局域網上的SAP系統中的數據。進行JIT的試點，實現采購訂單的無紙化、庫存信息的實時查詢等。
HR項目：隨著公司的不斷發展，員工數的不斷增加，員工管理正規化的要求也十分迫切，為此，我公司已經開始了SAP HR項目的調研工作。
（3）項目資金投入
ERP項目一期工程總投資為2300萬元，其中包括硬件系統的900萬元和軟件系統的1400萬元。資金主要籌措方式：企業自籌。2004年公司信息化建設總投資為3000萬元。
2 奇瑞ERP項目實施的方法論
根據國內外ERP項目的成功實施經驗可知，要保證ERP項目在一個企業的順利成功實施，除有適合于企業的ERP軟件基礎、高素質的實施顧問、加強企業培訓外，重要的是軟件公司要形成一個體系、一個系統的方法，具體總結的方法如下：
（1）ERP實施必須有一個系統的方法作指導，明確各項目實施顧問的職責、工作內容，保持整個ERP項目實施過程中的一致性和連續性，提高工作效率。
（2）在保持目前軟件的使用和調試等應用層面的優勢外，加強了對企業用戶管理層面問題的解決力度，使ERP軟件實施與企業管理實際相結合，從而實現“軟件推動企業管理進步刀。
（3）加強企業管理的變革和促進方面的改革力度。在業務流程重組過程中，增加了企業流程的改進的建設性方案，改變了以往ERP實施中軟件過分遷就企業不規范的管理流程現象，使軟件與管理流程相互適應，提高了軟件使用效率。
（4）在項目解決方案中，ERP實施方法改變了以往僅局限于軟件應用方案的制定，加強了對企業生產經營戰略、核心競爭能力、市場營銷策略、提高企業內部管理水平方面的考慮。
（5）提高了對ERP實施各階段的劃分及其相互之間的邏輯性、銜接連貫性，明確了各步驟質量控制要點、關鍵工作內容，有效降低了整個項目的操作難度和風險，確保各階段的工作質量，有力地保證了整個項目運作過程中能夠一氣呵成，也使實施碩士論文奇瑞公司ERP項目的實施及績效評價研究方法在實際操作過程中具有指導意義。
（6）把ERP軟件的實施作為一個系統的項目來管理，提高了項目的管理操作能力，讓高層領導對于整個項目進程明確把握和推動，從而建立起整個項目實施過程中雙方的溝通和協調機制。
（7）加強軟件公司咨詢顧問的管理知識培訓，使其熟悉企業管理和運作，從而保證在咨詢的過程中不僅能對ERP軟件的使用培訓，也能對企業管理問題提出解決方案，并能與客戶有效溝通，提高項目管理能力。
（8）實施方法加強了實施文檔的管理。這不僅有利于項目考核和總結，也有力地促進了咨詢顧問的知識共享和組織學習。
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本文標題：奇瑞汽車公司ERP系統項目實施經驗分享
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