一、企業簡介
珠海方正電路板于1986年創立于珠海，至今已具有二十多年PCB制造經驗。方正PCB旗下擁有6家工廠和一家電路板研究院，分布在珠海、杭州和重慶等地，年產能達1500萬平方英尺，方正電路板為全球客戶提供一站式、全方位的產品與服務，有選擇的進入產品細分市場，主要產品有背板、系統板、高密度互連板、軟硬結合板、研發用快板、IC封裝基板等產品；產品主要應用于通訊系統、通訊終端、IT、消費電子、軍工、高端儀器、工業電子、電氣、自動化控制、航空等領域。
2003年伊始，方正PCB發展駛入"快車道"，銷售收入年復合增長率達41%，2008年國內PCB行業排名第二，預計2009年成為國內第一。2007-2009年的三年，是方正PCB產業發展史上濃墨重彩的三年：2007年11月，珠海方正PCB產業園的HDI廠建成投產；2008年，位于珠海產業園的快板廠投產；2009年，封裝基板廠邁向量產；重慶方正PCB產業園落成開園，其規劃項目包括FPC、系統板及背板，以及半導體封裝基板，其中高階系統板、背板項目已于4月20日順利投產，并于5月8日把首批產品交付客戶。至此，方正PCB戰略布局已初步形成。
2007 年方正PCB 進入飛速發展期間，由兩間工廠逐步發展為六間工廠，此六間工廠分布在珠海香洲區、珠海斗門區、杭州、重慶四個地區，在珠海斗門區的PCB 產業園作為總部統一管理各地的工廠。
二、信息化應用總體現狀與發展規劃
企業發展的過程決定了信息系統的發展是循序漸進的。企業創始初期對信息系統的要求一般比較低，其對于信息的需求隨著企業的發展而發生變化。所以，希望企業在初創時就有一個很清晰的戰略，完全清楚需要什么樣的信息系統來支持企業后續的發展，一次性把信息系統全部建立起來的想法幾乎沒有實現的可能。信息系統的投資是循序漸進的，有了業務上的需求后才會去尋找相應的解決方案，然后再考慮投資建設。居于這種情況出現孤立系統是企業信息系統的常態，是必須面對的現實。方正PCB 在快速地發展過程中同樣面臨到了此種問題，因為初期在各地工廠建立信息系統（ERP、HR 系統等）的時候都是針對單廠模式進行規劃和建設的，現在隨著企業發展和重組，管理架構模式發生了根本性變化，由單廠各自負責模式變化為總--分管理模式，各廠的業務部比如市場、采購、人力資源、工程、客服等部門統一整合提升至中央層面，各地工廠相當于生產車間，所有的資源由中央統一調配，實現資源利用最大化和合理化，更好發揮集團化管理優勢。架構模式參見下圖。
圖1：事業部組織架構簡圖
怎樣把各地分散的信息系統有效地整合起來，為PCB 事業部重組提供有力的支持，是擺在PCB 事業部信息中心實施和開發工程師面前一個非常迫切的課題。針對重組后事業部的部門架構模式，信息中心制訂出重組后部門架構模式相匹配的系統整合方案：在各地分散系統的上面搭建一個中央系統平臺，把各地同類系統共性的信息資源提取出來放置中央系統平臺，以ERP 為例參見下圖。制訂此方案的出發點很簡單，居于兩點：1）減少數據錄入時間和差錯，實現數據口徑一致，也便于數據獲取和分析；2）同一信息可以提供給不同的部門，減少重復勞動和重復投資。
圖2：事業部ERP系統架構簡圖
為了實現此方案，首先，對網絡和服務器上進行了升級，各地之間專線帶寬進行擴充，以及跟電信運營商一起制訂了專線異常處理應急方案，為后續用戶在中央系統平臺統一對各地信息系統做操作、傳送數據等提供了堅實的基礎保障。其次，跟各整后業務部門（比如：中央市場、中央采購）進行溝通和討論制訂的系統整合方案是否可以有力支撐業務部門重組后的需求。以下將以采購部門重組為例講解中央采購系統平臺的整合和優化過程。
三、參評信息化項目詳細情況介紹
各廠采購部門統一整合為隸屬于PCB 事業部運營管理平臺的中央采購，隨著架構變遷與優化，中央采購將承擔六間工廠之原材料、輔料零配件及總務、工程及設備的采購，同時還需要負責事業部所有供應商管理及商務控制，工作量呈幾何倍數增長。
如果想繼續延用之前的單廠采購模式，包括各工廠獨立ERP 自成循環體（紙質傳遞采購需求，不同物料的需求審批環節都不同、系統中下單、編碼、建價、供應商信息維護均在各工廠ERP 系統中完成，采購商務對帳部分由各工廠ERP 系統中人工抓取數據手工完成），通過增加人力、人為加強管控來提升采購效率、減少采購內控問題的發生，幾乎是不可能完成的工作！怎么辦？只能求助信息化：流程電子化、ERP 集團化采購平臺的開發、應付系統的上線、信息化解決方案中加入內控管制點等。
一、各廠采購部門重組產生的問題
（一）采購流程效率低下
1、紙質化傳遞采購需求（PR），容易遺漏且耗費大量精力進行單據管理
紙質的采購需求申請單由需求部門填單后需要經過幾個步驟的審批，在審批過程中必須通過人與人之間的傳遞，有些申請單還未到達采購部門即已遺失，造成遺失環節之一。遺失環節之二，申請單通過了層層審批到達采購部，采購員手上的單據很多稍有疏忽就可能造成遺失。如需緊急采購之物料因申請單丟失而延誤，嚴重影響到生產，追蹤責任時，很難定位到具體環節，滋生部門之間責任相互推諉，引起糾紛。
采購單據按規定至少保存三年，三年的紙質單據至少有四十多萬份（平均每天約400份），數量之龐大，除需要購買大量的文件柜來存放外，尚需專人管理，造成人力物力的浪費。
2、開立采購訂單（PO）的流程繁瑣與可能的人為疏失
采購人員獲取審批通過后的申請單，依照其內容，逐項將物料編碼、數量、單價等信息輸入單廠模式ERP 系統，最后生成正式采購合同。因申請單為紙質檔，造成采購員的重復輸入，在重復輸入過程中稍有疏忽就會出現人為疏失，甚至影響到正確回貨。
3、數據離散，溝通無共享信息
以紙質存檔的采購單據無法準確快速地進行查詢和匯整，而且必須通過專門的文檔管理人員才能找到，因為數據是孤立和靜態的，不可能對批量歷史數據進行統計分析，參考價值有限。
采購前段需求方與后段物控倉儲端與采購模塊不能共享相關信息，只能通過電話或者郵件的方式跟催采購員獲取物料在途情況、何時到貨等信息，實時性和便捷性較低，且浪費大量時間在不增值的內部溝通上。
（二）內控風險防范困難
1、各工廠獨立的ERP 系統，使得物料編碼、供應商代碼等基礎信息和作業方式無法統籌和規劃：
在IT 沒有提供集團化采購平臺解決方案（自主開發）前，事業部六間工廠共計有供應商3125 個，各種各樣的付款條件計132 種，物料編碼約40000 條，如此零散淆亂的基礎信息及資料之存在，嚴重制約了中央采購供應鏈的優化整合，以及人工效率成本的節約，而且導致了六間工廠信息不能互通共享，嚴重影響庫存調撥和周轉，造成潛在的成本損失。
2、各工廠獨立的ERP 系統，使得作業風險、人為疏失無法防微杜漸
六間工廠均有獨立的ERP 系統，六種不同的作業流程和模式，導致中央采購在架構整合后，并不能徹底實現業務流程的統一和權限的集中管理，存在著重大的內控缺失風險，無法防止有意無意的人為疏失。
3、各工廠獨立的ERP 系統，使得事業部采購的異地協同管理難上加難
因為杭州、重慶有工廠分布，也涉及相當部分本地采購，因此如何做好采購異地協同管理：三地采購成本控制和聯動、事業部供應商統籌管理都因為信息離散、無法及時捕捉和提煉以至于無法及時提供溝通的有效參考，此外整體采購部作業疲于奔命，也無法將精力有效分配在異地協同管理，雖然說是中央采購，但運作模式更像是珠海采購+重慶采購+珠海采購。
（三）全手工的“應付”作業低效
由于各廠ERP 模塊獨自運作，導致各廠的應付單據不能夠統一匯整，采購商務在與供應商，財務端進行應付對帳及請款作業時幾乎是全手工作業，每個月都要分別進入各廠ERP內抓取數據，分別整理匯整，無論是效率還是準確度方面都無法得到最有效的保障，不僅使采購商務端效率低下，也使得對應的財務端作業效率低下。
二、問題解決的方法及過程
縱觀目前PCB 行業，至今尚未有可供參考的其他集團化（多工廠）的信息平臺處理解決方案（Oracle,SAP 等大型信息管理系統供應商可以提供，但成本高昂），基于現狀，結合事業部中央采購實際運作狀況，信息中心通過多次需求調研、流程分析以及研究開發架構，充分思索和運用BPR（業務流程重組）的理論，最終架構出中央采購平臺運作模式的電子化解決方案。
（一） 采購全流程的電子化、平臺化系統作業全電子化的采購作業流程
圖4
資料來源：PCB 事業部中央采購部
圖5：中央采購平臺系統架構簡圖
資料來源：PCB 事業部信息中心
自最初的采購申請開始，由系統設置審批流程，將之前各種手工審批步驟融入系統，需求部門通過系統填寫PR 單，選擇相應的審批流程，PR 填寫完成并提交審批，系統會自動發送郵件通知當前審批人處理，依此類推直到審批完成，系統自動回饋申請人PR 已審批通過或拒絕。生成PR-提交審批-第一步審批-審批完成-審批完成知會，整個過程形成閉環，完整記錄各步處理信息。
采購人員通過系統接收需求部門PR，并在系統中自動將PR 轉成PO，提交審批，審批通過后，自動產生采購合同，自動加蓋公章和電子簽名，再通過郵件形式將合同發送給供應商。此外所有的業務流程操作均在中央采購平臺操作，避免了以前同樣的操作要分別進入各廠ERP 重復操作的低效。
（二）采購作業流程的優化和重組（BPR）
從采購供應商的評估，引入，績效管理，直至采購訂單的完成，驗收入庫，應付請款，異常處理，在中央采購與信息中心的統籌安排及規劃下，從供應鏈的最前端供應商引入開始，直至采購作業完成到財務端處理的全流程，協同推動物控端，財務共同進行了梳理和規劃設置。一方面簡化和規范了采購作業流程，另一方面在集成節約效率的同時，厲行了風險管控。
1、供應商管理模塊：對于新供應商的引入，從資質搜集評估開始，通過信息化的中央采購平臺進行系統的申請，并經過供應商管理小組，采購主管及經理，內控稽核的共同審批，通過后由系統自動生成供應商代碼及相關基礎信息，并自動鏈接至供應商管理所需要的各種資料庫。
2、物料編碼模塊：規范統一了從需求申請開始的編碼規則，經審批通過后的PR 需求申請依編碼規則由系統自動生成全事業部統一的物料編碼。
3、采購建價模塊：實現了中央采購平臺的事業部統一建價功能，以便全事業部橫向及歷史縱向的價格比對，從源頭上杜絕了采購價格風險。
4、寄售模塊：在中央采購全面推行VMI 實施的過程中，利用自主開發的EDI 與供應商共享寄售庫存，由原來每月盤點三天的時效減至為兩個小時。
5、訂單模塊：實現了系統自動生成訂單并發送供應商的功能，減少了采購端通過郵件或電話傳真等與供應商溝通的時間。并且實現了回傳訂單上傳資料庫的備份工作，徹底實現了采購訂單由紙質檔向電子檔管理的轉換。
6、庫存管理與優化：結合中央采購職能的不斷拓展，利用平臺各種統一集成的功能，達到事業部各廠物料編碼統一，庫存信息共享，從而實現真正意義上的庫存調撥，呆滯處理和優化管理。
7、報表模塊：通過整合后的中央采購平臺，規范統一了采購與物控端的所有報表，并且口徑一致，更利于數據來源查詢和分析的可靠性及一致性。
8、異地協同管理：通過平臺的信息化資源共享，真正達成事業部（珠海，重慶和杭州三地）的采購流程統一，基礎信息統一，采購價格比對統一，報表及分析數據統一，最終達成供應商管理及采購策略統一的三地協同管理機制。
（三）應付模塊的開發實施與推行。
針對舊ERP 系統無法和財務金蝶K3 對接的弊端，以及采購商務純手工作業的模式，在2010 年5 月份由采購商務統籌，信息中心規劃，聯合財務端共同開發和實施了新應付系統模塊。將原先采購商務的手工機械作業轉換成系統化作業，流程簡化且精準（詳見圖6），在實現采購端和財務端責權分離，相互制約的同時，將原先4 個人對帳的工作改善為2 個人對帳，效率提升進一倍。
圖6：系統操作與手工操作對比圖
資料來源：PCB 事業部中央采購部
（四）內控環節設計和風險方法卡位
1、為切實防范采購作業風險和疏失，通過對采購全流程的梳理與重組，按照“五位一體”的原則進行內控風險環節的管控點設計，從原來的多廠建供應商，建編碼統籌為在中央采購平臺進行編碼與供應商引入申請，經過環環審批流程通過后，才能后續采購，從采購源頭進行風險防范。
2、整理規劃權限設置，將原先所有的權限全部取消，嚴格按照內控設計在采購平臺實現新的管控權限，徹底地實現了職權分離原則。 3、實現了集團化采購的數據捕捉、匯總、提煉，使得數據的強大分析為三地采購協同管理提供溝通的依據，同時信息化技術造就的流程優化使得三地的協同管理可以高效對接，進一步解決了采購運營的三地協同管理，此外使得中央采購的內控機制可以充分利用信息化手段滲透到異地采購管理當中。
（五）集團化采購的信息化方案實施效果評估
在信息技術的支持和推動下，通過業務流程的優化，在沒有增加任何人力和物力的情況下解決了中央采購部面臨的困難，而且解決之前困擾各部門多時的問題，達到各部門共贏的效果，使整個采購部門的運營效率提升80%左右，由原先的管控甚微狀態改善為全流程內控風險防范管控，實施前后效率對比及內控風險防范設計比對表如下。
表格1 實施前后效率對比分析表
資料來源：PCB 事業部中央采購部
表格2 內控風險防范設計對比分析表
資料來源：PCB 事業部中央采購部
從以上案例最終結果并且參照五項判斷的標準：1）是否滿足業務需求；2）是否提出完善的系統總體架構；3）是否實現減少重復的工作量；4）是否提高了系統的擴展性和集成性；5）是否實現了數據的標準化，可以確定方正PCB 事業部單廠ERP 系統的采購模塊整合和優化是成功的。系統的整合和優化促進了事業部集團化采購流程重組和優化，健全了內控管控設計，對PCB 事業部的運營管理模式催生了巨大變革。參照此種模式依次對市場、客服、人力資源的系統進行整合，都達到了預期效果。
五、總結
在方正PCB 事業部信息系統整合過程中，也遇到了一些問題，總結如下：
1）務實的態度
沒有完美的整合。在很多情況下為了實現20%的功能花去了80%的精力和金錢是不值得的，整合和優化的度要把控到位，用最小的付出達到最適合的效果。
2）信息系統與企業的戰略
信息系統整合之前必須明確企業的戰略，這將決定如何選擇核心信息系統進行優先整合，方正PCB 事業部信息中心把ERP 作為最核心的系統進行整合，因為此是制造型企業管理基礎。如果是外貿型企業優先選擇整合的系統就可能會是客戶管理系統。
3）信息系統和企業的結構
必須考慮企業的結構和規模以及部門和部門之間的溝通方式。在系統整合之前需要弄清楚所在的企業是一個集權的企業還是一個權力分散的企業，是以產品線為導向的管理還是以地域為導向的管理？
4）信息系統和企業文化
企業文化會影響系統整合需求。系統整合反過來也會影響企業文化。在一個擁有愿意共享企業文化的企業中，信息系統的整合會比較容易，也比較受歡迎。在一個各自為政的企業文化中，信息系統的整合往往會遇到很大阻力，整合本身可能就是一次破冰之旅。如果整合實施成功，企業文化也會逐漸改變。
總之，企業信息系統整合是企業發展的必經之路。但是具體整合到什么程度則需要根據企業自身的狀況決定，沒有放之四海而皆準的標準，也沒有一個百試百靈的萬靈藥，需要仔細的研究、縝密的計劃、堅定的決心和克服障礙的勇氣。
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