一、企業簡介
重慶長安工業(集團)有限責任公司隸屬于中國兵器裝備集團公司,公司前身可追溯于1862年清朝洋務大臣李鴻章創辦的上海洋炮局，距今已有150年的歷史，是中國歷史最悠久的工業企業之一。2009年底，由重慶市江北區搬遷至渝北區空港工業園，形成占地2400畝的現代化工業園。目前，長安工業公司已經發展成為一家以特種產品研制、物流運輸、地產開發、汽車零部件制造等為經營范圍的企業集團，現在冊員工5348人。公司下屬控股企業——長安民生物流是中外合資物流企業、香港創業板上市公司。公司下屬的全資子公司長安房地產開發公司是集房地產開發、建筑施工、物業管理、酒店經營和商業運營為一體的綜合性房地產開發企業。公司還擁有重慶李爾長安、長安偉世通、安博汽車銷售等一批參股合資企業。長安工業（集團）有限責任公司作為軍民結合型企業典范，民用汽車是責股分開以前最大的產業模塊，是國內第三大汽車制造企業，積累了豐富的汽車研發、制造、配套、服務、人力及管理等方面的資源，在有效利用和整合行業資源，快速培養和形成特種產品上具備優勢。
多年來，長安工業（集團）有限責任公司本著造福社會、造福人類的奉獻精神，鑄劍為犁，用高精尖的設備、嚴密的檢測手段和精密可靠的技術研制和生產了各類人工降雨彈、滅火彈、警用彈以及各類防暴反恐裝備，產品享譽全國，廣泛應用于農業、林業、防暴反恐等領域，為支援國家的工農業建設、救災減災、維護社會穩定等做出了巨大貢獻。
圖1 重慶長安工業(集團)有限責任公司
二、信息化應用總體現狀與發展規劃
信息化應用現狀
長安工業信息化建設以“152”信息化規劃為指南，按照“總體規劃，分步實施”的信息化建設原則，建立了以數據中心和電信運營商千兆裸光纖為核心的城域涉密網絡基礎平臺，以BI和企業門戶為核心的系統集成管控平臺，以ERP、HR和協同辦公為核心的企業資源管理平臺，以PDM為核心的產品研發支撐平臺，以DNC、CAM、CAPP為核心的工藝制造平臺，以IBM、SUN、H3C等設備為基礎的硬件支撐平臺，以視頻監控和生產監控為核心的保密技防體系，以完善的信息安全保密措施為前提的信息安全保密管理體系，有效提升了公司信息化基礎能力和信息化集成應用水平，為企業的快速發展和管理水平提升提供了強有力的支撐和保障。信息化應用居中國兵器裝備集團公司成員單位領先水平，連續三年榮獲兵裝集團”信息化建設先進單位稱號”，“重慶市2011年度計算機信息系統安全等級保護工作先進單位”，PDM系統列為集團公司信息化示范單位。
圖2 重慶長安信息化應用狀況
三、參評信息化項目詳細情況介紹
1.項目背景介紹
長安工業公司是中國兵器裝備集團公司所屬國家一類大型重點骨干企業。由于公司的產品種類繁多，產品復雜程度高，存在I類產品的大批量生產和II類產品的多品種、小批量混線生產兩種模式并存的特點，在特種產品研制和生產逐漸從單一的機械化向集成化、信息化方向發展的今天，原有的生產管理模式與現代信息技術的快速發展、國防工業建設需要不相適應的矛盾日益突出。具體表現在以下幾個方面：
（1）在制造車間管理方面
設計、工藝、生產管理部門和制造車間的管理相互脫節，從生產計劃到作業計劃之間的分解和車間的管理主要靠手工來進行。生產車間的作業管理和物料管理比較混亂，生產現場數據收集困難，各部門之間的數據缺乏統一的管理機制，信息的傳遞渠道不暢，造成各種信息不能共享。
（2）在生產管理方面
生產管理系統非常復雜，且生產計劃多變，生產管理流程比較混亂，生產過程中數據的收集和統計分析全靠手工完成，由于信息量太大和計劃多變而使得計劃管理人員不能全面快速地掌握物料的投入和產出情況，往往會發生“為確保產量而隨便領取物料”的現象，造成生產車間存儲大量的物料，車間管理人員甚至員工為留有余地都會或多或少的謊報產出情況，廢品率難于準確統計和控制，造成信息的不準確。
（3）在制造過程質量控制方面
采用較落后的人工管理和監控的模式，缺乏對過程質量的有效監控和信息的及時反饋。由于質量信息的收集多、使用少和信息的不完整、不準確及滯后現象，一方面導致了質量問題的頻繁發生，質量損失嚴重；另一方面信息浪費現象嚴重，也難于對領導的質量預測和決策提供高水平的信息支持。
（4）在信息整體集成方面
各種層次的應用系統，例如財務管理系統、物資供應管理系統和制造系統等，但這些系統都處于分散運行狀態，形成所謂 “信息孤島”。信息無法共享帶來信息的重復錄入、信息的利用率底、無法充分發揮信息整體優勢等問題。
2.項目目標與實施原則
（1）項目研究目標
以提高某特種產品企業生產管理能力、水平和敏捷性為出發點，以信息集成為手段，以全面提升某特種產品企業生產管理素質為目的，將敏捷制造理念與現代信息技術相結合，通過對生產管理流程的整合和優化，初步建成一個以ERP理念為基礎、以數字化網絡系統為運作平臺、以四大應用系統為工具的某特種產品敏捷生產管理信息系統，從根本上提高企業生產管理水平、生產制造柔性和質量控制水平，實現某特種產品的敏捷化制造，全面提升企業的核心競爭力和可持續發展能力，具體有以下幾方面：
1）基于ERP系統的先進平臺和管理手段，對全公司的業務和經營，進行統一規劃、全面管理，為各個管理層面提供完善的信息支持，支持整個公司的長期發展和管理的持續改進。
2）規范和優化公司業務流程，平穩過渡到新型管理平臺，提高組織和流程的效率，實現物流、信息流、資金流的三流合一。
3）強化計劃控制，提高各業務環節的計劃保障能力，加強生產過程質量控制，提高質量問題的解決速度和產品的交付質量。
4）強化制造執行過程，提高各業務環節的執行效率，均衡特種產品生產能力，保障產品的交貨期。
5）建立以財務為中心的企業管控模式，實現財務和業務的一體化管理，建立敏捷制造運營機制，逐步實現低成本運作，提升企業競爭力。
（2）項目實施原則
為了順利完成本項目的實施，我們所遵循以下幾個原則：
1）總體規劃、分步實施
在確定項目的總體思路、確定實施內容和制定技術方案時，堅決貫徹國防科技工業建設和武器裝備信息化發展的精神，我們將遵循“總體規劃、分步實施”的原則。在總體規劃大框架下，按照輕重緩急的順序分步實施各部分的內容，本次實施的《某特種產品敏捷生產管理信息系統》是“數字化長安”的骨干系統，在此項目順利實施的基礎上逐步擴展建成完整的“數字化長安”系統”。
2）堅持體制與機制創新，密切結合實際，體現實用性
項目的建設要堅持進行體制和機制創新，密切結合特種裝備制造企業的實際，以實用性為主要目的，實現特種產品生產的資源整合和優化，并根據特種產品生產的特點，簡化管理流程、精干主體，改革生產模式，進行流程優化，通過該項目的建設為企業打好信息化應用基礎，搭好“數字化長安”骨干平臺，從本質上提高工廠的特種產品研發、生產、制造和售后服務能力，形成特種產品制造企業的核心競爭力。
3）以提高經濟效益為主要目的
本項目的實施要以提高經濟效益為主要目的，要以盡可能少的投入實現盡可能高的產出，所實施的項目都要盡快見效，通過整個項目為企業產生巨大的經濟效益和社會效益。
3.項目實施與應用情況詳細介紹
（1）系統總體結構
《某特種產品敏捷生產管理信息系統》的總體結構如圖3所示。
圖3 《某特種產品敏捷生產管理信息系統》總體結構
（2）ERP項目實施方案
采用在制造行業的敏捷制造解決方案來滿足公司企業資源計劃（ERP）系統的需求，通過這些方案的實施，滿足公司管理需求。公司企業資源計劃（ERP）系統解決方案，基于Oracle電子商務套件的功能和流程完成。本項目實施的Oracle電子商務套件功能模塊的總體結構如下：
圖4 Oracle電子商務套件功能模塊
（3）軟件模塊配置與實施的關鍵業務流程
實現公司ERP管理需求所啟用的Oracle 應用產品功能模塊包括：
表1 Oracle 應用產品功能模塊
（4）項目實施方法與步驟
此項目嚴格按照項目管理方法進行實施，分別開展了項目定義、方案設計、系統構建、系統切換、系統上線共5個階段的工作，保證項目按照既定節點完成上線工作，并在后續的試運行過程中，結合實際情況不斷優化，達到制造與財務一體化管理，并高效運行，最終提升企業管理水平的目的。
圖5 項目實施步驟
4.項目實施中的主要關鍵技術成果
1）從快速動員能力的角度對流程進行整合和優化。在對流程進行重新定義、梳理、整合的過程中，把快速動員能力的理念融入到其中，以精確、快速為原則，對企業的生產管理業務流程進行了優化，以確保其能支撐特種產品的快速發展，滿足提高快速動員反應力的需要。
2）以企業標準化體系對業務流程進行總體塑模。企業標準化戰略是企業總體戰略的重要組成部分，它是圍繞標準而制定使企業在競爭中處于有利地位的總體謀劃，是企業從自身的發展出發，利用標準這一武器，在技術與市場競爭中謀求利益最大化的方略。
3）用價值鏈與價值流分析法對業務流程各環節進行價值分析。采用價值流分析法對業務流程進行優化分析和整合。通過用價值流分析法對業務流程進行價值流分析，對業務流程進行了重新定義，形成了100多個規范的業務流程，涉及到特種產品生產管理等各個環節，可以支撐長安工業特種產品的快速發展，具有較高的推廣價值。
4）用IRP方法對數據進行有效的規劃。用IRP方法對數據進行規劃，理順了數據間的數據關系，規范了企業數據，形成了企業一系列數字化方面的標準，建立了自有的標準化管理信息系統，該系列標準可以供其他特種產品企業借鑒使用。
5）采用集成化與模塊化的系統架構。通過分析各分系統之間的數據關系和系統特點，采用集成化模塊化的系統架構，實現了各系統的有機集成，同時保證了各業務的相對獨立，這種集成模式實現了信息的高度共享，確保企業的整體高效運作和各業務板塊的快速響應。
6）采用AIM、PJM、CDM的實施方法論。在系統業務流程設置時采取了AIM實施方法，將優化的業務流程與系統典范的業務流程進行匹配；在項目管理方面采取PJM方法論對整個項目進行管理；在進行客戶化定制時采取CDM方法論進行客戶化定制的規范管理和控制，這些方法論通過本項目的研究應用，形成公司獨具特色的實施方法論。
7）對集中計劃控制模式和計劃準確性的控制方式的研究。對現有的三表計劃模式進行了診斷和研究，找出計劃不協同和不及時的真正原因，通過對其模式的優化分析，配合組織機構的調整，制定特種產品生產集中計劃控制模式，實現主生產計劃、物料需求計劃、采購計劃、車間執行計劃等的集中控制和高度協同，提高了特種產品生產計劃的執行力度和計劃變更的響應速度，實現生產計劃的準確控制，達到特種產品生產敏捷管理的目的，這種計劃控制模式可以向其他特種產品企業推廣使用。
8）對提高投入產出比的控制方式的研究。為了改善特種產品投入產出比不合理的現狀，對產品投入產出比的控制方式進行研究。利用BOM表和標準成本，引入供應商寄銷庫存結算的管理理念，提高特種產品生產過程中產品投入產出的比例，確保產品成本得到了有效的控制，增強企業的盈利能力，供應商寄銷庫存結算方式的投入產出控制模式可以向其他特種產品企業推廣使用。
9）采用BOM斷層法進行成本結轉。在傳統手工管理模式下，一個零部件代碼貫穿了生產全過程，同時各生產加工車間同一零部件代碼進行流轉，并用于成本結轉，這些在信息系統中無法實現，因此采用BOM斷層法分段管理，不僅解決了流轉問題，還解決了成本結轉問題。
10）ERP與浪潮系統數據無縫集成技術研究。為了保障兵裝集團公司財務數據及時完整，必須將ERP財務數據無縫集成到浪潮系統中，通過對ERP財務架構與浪潮架構的接口表分析，提出了集成方案，完成了ERP與浪潮集成技術研究，使財務數據在浪潮與ERP中數據共享，實現時時數據交換。
5.效益分析
本項目已成功在公司范圍內全面運行，涉及的業務覆蓋了生產經營全過程。從運行的情況來看，從銷售訂單、計劃、采購、物資收發存、生產過程、質量信息以及財務結算等業務在系統中已全面正常運行；從運行的效果來看，ERP系統整個業務流程通暢，能滿足公司整體業務上線運行的要求。因此，通過本項目的實施，帶來了以下經濟和社會效益：
1）建立統一標準，規范基礎數據。
通過ERP系統項目的實施，建立起了企業內部統一標準化體系，從設計開發、采購、銷售到財務等各方面的數據進行統一編碼進行規范和科學管理，并形成體系，為公司物資管理提供了強有力的支撐，通過嚴格控制材料的使用對產品質量提供了有效保障。通過ERP項目的實施，為企業內部建立了統一的數據來源，為今后規范化管理打下堅實的基礎。
2）規范業務流程，提升管理水平。
ERP項目的實施，通過大小會議百余次，對四大流程主線及相關100多個分子業務流程進行了梳理、明確或變更。通過ERP系統使各部門業務集成起來，以系統形式把業務流程固化，從而達到技術、計劃、采購、庫房、車間、銷售、財務等各部門業務有機結合，規范了部門與部門之間的銜接。
3）通過財務會計前移實現前端管量后端管賬，職責更清晰，管理更透明。
從手工報表、人工管理方式跨越到系統集成管理，前端業務操作直接生成后端財務數據，這樣就保證了前端業務數據與后端財務數據的一致性，使財務部門可以以最直接的方式監控公司的成本與財務狀況，可以更有效的進行財務分析和管理，減輕了各級財務人員的工作量。實施ERP后前端業務的每個業務操作都會直接產生相應的會計信息，實現了財務前移，在減輕了財務人員工作量的同時，更重要的是財務可以實時監控前端業務操作，為財務分析和追查問題原因提供了有力的支撐，也為管理的持續改進打下良好的基礎。
4）規范業務數據，提升管理效率。
通過規范化管理，驅使采購、生產、銷售能做到日清月結，使采購接收能實時進入系統、物品轉移的同時做到成本的實時轉移、生產經營狀況能在系統中實時反映出來，給生產經營決策最大的支撐。
5）整合庫存與財務管理，實現三流合一。
通過實施ERP項目，公司所有物資數量、狀態進行統一集中管理，出入庫全部經過ERP系統進行處理，實現了物流、信息流與資金流的三流合一。通過ERP系統實物出入庫發運處理，自動產生銷售標準成本與銷售收入，使成本與銷售收入運算變得更及時，更準確。
6）加強成本管理，嚴控費用支出。
通過實施ERP項目，加強了對成本的管理，嚴格地控制了企業各項費用。ERP系統搭建了構成所有上線產品結構的物料的標準成本，可以實時查閱和分析存貨資金、在制資金等數據，對實際成本和標準成本的差異分析來監控成本變動，從而控制有關部門的生產活動，及時發現和解決問題，減少無附加值的生產環節。
7）為降低庫存提供可靠的依據和手段。
上線前庫存量多、資金積壓大，這一直是困擾公司經營管理的難題。但從整個供應鏈角度來看，計劃變動頻繁是為了滿足銷售訂單變化的需要，只有靠加大庫存物資的范圍和數量來實現。現在通過系統的生產凈計劃以及控制領發料的方法，提供了一套逐漸降低庫存量而又不影響銷售的解決辦法。系統通過庫存管理和車間管理功能對所有物料進行了多層次的精確的物料動態管理，這樣可以使各級管理人員精確及時地掌握庫存和在制品數據，也為今后企業進一步推進均衡生產創造了條件。
8）全面覆蓋各級庫房，提高庫房管理水平。
以前工廠內部物資管理比較混亂，有些單位甚至沒有物資使用臺賬，每月盤點也多數屬于賬過賬的形式，存在賬物不符的現象，現在通過規范化的表格和嚴格的系統操作要求來控制物資出入庫記錄，可以在系統中追蹤每一筆業務的處理情況，從而達到規范物資流轉的目的。
9）培養鍛煉了一支優秀的ERP運維隊伍。
公司是兩種生產模式的大型企業，業務流程復雜，實施點多、實施范圍廣，必須結合自身企業的實際情況，勇于探索和創新，才能將ERP之路走得更長遠。從項目啟動到上線運行的四年多時間里，實施人員充分發揮團隊合作精神，攻堅克難、堅持不懈，最終使項目得以成功實施。通過項目的實施，為公司培養出一批吃苦耐勞能打硬仗的業務骨干。
通過ERP項目的實施，理順了公司特種產品生產流程、有效降低庫存量，提高物流周轉速度，縮短生產準備時間，提高生產效率，縮短交貨周期，降低廢品損失，通過對投入和產出的嚴格控制，每年可大幅減少因物料丟失、積壓以及庫存品返修等造成的損失，并為企業創造很多無形價值。
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