一、企業簡介
重慶長安汽車股份有限公司系中國汽車工業第一陣營企業中國長安汽車集團下屬核心企業，國家創新型企業、國際科技合作基地。1996年注冊并成為極具競爭力的上市公司。經過多年的自我積累和滾動發展，公司已成長為一家集汽車研發、制造、銷售、服務于一體，擁有2家上市公司（長安汽車和江鈴汽車）的大型汽車集團，正向著世界一流汽車企業邁進。
目前，公司在中國擁有重慶、江西、江蘇、河北4大基地，11個整車工廠和2個獨立的發動機工廠；在海外擁有美國、墨西哥、伊朗、越南等多個生產基地；具備了年產汽車、發動機200萬輛（臺）的能力；形成了微車、轎車、客車、卡車、SUV、MPV等低、中、高檔，寬系列、多品種的產品譜系，擁有0.8-2.5L排量的系列發動機。
公司堅定不移走自主創新之路，建立了中國重慶、上海、北京、哈爾濱、景德鎮、意大利都靈、日本橫濱、英國諾丁漢、美國底特律“五國九地、各有側重”的全球化研發格局，實現了24小時協同開發；公司先后推出了長安奔奔、長安杰勛、長安志翔、長安悅翔、長安CX30、長安CX20、長安逸動、長安之星2代、長安之星S460、長安之星4500、長安歐諾、長安金牛星、陸風風華、陸風X8等多款自主創新產品。
公司致力于用科技驅動產業和諧發展，為全球消費者提供“節能環保、安全時尚、經濟適用”的產品。在新能源領域，如氫內燃機、混合動力、純電動等方面，處于國內領先、國際先進水平。
公司依靠自我積累和滾動發展，實現汽車產業從無到有、從小到大、從弱到強，發展成為總產值突破1000億元，品牌價值達305億元的國有大型汽車企業集團。2011年度長安汽車銷量超過200萬輛，主營業務收入達1000億元。
圖1 重慶長安汽車股份有限公司
二、信息化應用總體現狀與發展規劃
長安公司應用信息技術改造提升傳統產業，進行業務流程再造（BPR），采用計算機網絡化管理、柔性制造技術、CAD/CAM一體化技術、VIN條碼追蹤系統、準時制投料管理（JIT）、企業資源計劃管理（ERP）、2mm工程等先進的管理技術或方法，在公司的財務、計劃、生產、營銷、服務、管理、產品研發、供應鏈管理、客戶關系管理、辦公、決策支持系統等方面全方位實施數字化管理，高度集成各種信息資源，優化組合人、財、物等各種生產要素，精簡物流、信息流、資金流等各種操作程序，實現虛擬企業和擬實制造兩大基本功能，實現生產管理的數字化、財務管理的數字化和企業決策的數字化，從而提高企業的市場應變能力和快速響應能力，滿足市場需求，獲取最大經濟效益。
關鍵業務環節的信息化應用情況
1）研發設計環節
建立了以PDM為核心的長安汽車數字化設計體系，實現了全球化異地產品同步設計以及產業鏈全過程產品集成化協同開發，大幅提升了企業自主研發能力。
建立了以三維數字化設計為核心的計算機輔助設計/工程分析與數字仿真/逆向工程/輔助制造的汽車產品開發平臺系統，涉及到新產品開發項目的三維建模、總裝布置、工程化設計、電子樣車裝配檢查、性能仿真分析、沖壓成型分析、樣車試制及夾、模具開發以及數字化生產線建設等方面。
為更好地利用全球新產品開發資源，建立了海外設計中心，實現了五國、意大九地的網絡化異地協同開發，開發出5個整車平臺、2個發動機平臺和1個混合動力車型。
同時考慮到汽車產業是由整車企業和與其配套的各級供應商組成的多級供應鏈聯盟，例如長安公司的300多家一級供應商就承擔了約70%的零部件開發任務，整車新產品的自主開發在很大程度上取決于各級供應商與整車廠的同步開發能力。因此，企業著手建立了汽車產業鏈全過程協同開發平臺，實現新車型自主開發的協同項目管理、整車和關鍵零部件設計知識和歷史資料庫管理、協同產品配置管理、協同文檔管理、協同設計變更管理、協同編碼管理、協同工藝/工裝設計、協同工藝設計過程和數據管理等，形成支撐整車和關鍵零部件同步自主開發的數字化協同開發平臺。充分利用配套廠商的開發能力以及全球資源，整合長安新產品開發體系，提升長安產品的快速創新開發能力。
2）生產環節
建立了以ERP為核心的企業內部集成化管理信息系統，開展了汽車產業鏈協同商務工程。
長安公司內部圍繞采購、計劃、生產、銷售、財務、成本等主要業務流程建立起了以ERP為核心的管理信息系統，包括：覆蓋集團的財務、銷售、制造管理和售后維修市場管理系統；涉及總裝、機加、鑄造、磨合、熱處理等工藝，全面覆蓋發動機制造的各個環節的發動機制造管理系統；覆蓋全國的與汽車生產過程中的產品檔案、經銷商售車時的客戶購車檔案、維修站三包維修時的修車檔案高度集成的客戶關系管理系統；能夠有效控制長安公司在全國各地的省總公司、分子公司的物流、資金流、信息流以及經銷商的信息流，快速的響應客戶需要的營銷網絡系統等。
隨著汽車產業鏈企業間業務協作的日益密切，汽車行業企業之間的競爭已發展到產業鏈之間的競爭，企業現有信息系統無法滿足企業間業務協同的需求。為此，企業建立了與內部ERP高度集成的產業鏈協同商務平臺，實現了產業鏈上相關企業、客戶之間的協同采購、協同銷售、協同服務等功能，為汽車產業鏈的信息共享、資源優化配置和商務協同提供了有力支持。
3）銷售環節
建立了以DMS為核心的銷售管理系統，包括微車銷售、轎車銷售、國際公司，覆蓋計劃管理、訂單管理、結算中心、儲運管理、經銷商庫存與實銷管理、財務管理、大客戶管理、市場活動管理。
實現業務流程系統化、自動化，提升業務效率。將計劃管理，訂單OTD流程通過系統進行自動化處理，提升業務效率，為銷量提升提供系統支持；打通銷售系統與其他生產，儲運，財務系統的接口，減少人工重復錄入所帶來的錯誤和不必要的工作量，提高數據交換的及時性與一致性。
改變銷售模式，優化流程，創造業務價值。通過提前展示經銷商可利用資源,引導經銷商的預銷售；將生產計劃與經銷商訂單結合起來，改變訂單滿足模式,降低車廠庫存，提高經銷商對資源的掌控；貫徹目標管理,通過目標達成考核加強目標對各項業務的指導；收集市場需求，提升生產計劃的合理性；加強資金管理，系統自動信用檢查，減少財務風險。
加強與經銷商溝通，提升業務協同能力。加強對經銷商庫存的管理，指導經銷商合理的儲備庫存；加強實銷管理，收集每個最終客戶的資料，加強客戶關懷；加強與經銷商的溝通，財務信息、返利信息透明化。
4）流通環節
采用oracle EBS平臺和ERP緊密集合，涵蓋入廠物流管理 ，廠內物流管理，整車物流管理。
在入廠物流方面，實現了零部件的計劃到供應的管理，通過protal 發布生產計劃，構建工廠現場－RDC－供應商物流作業體系，改善物流源－建立有效的計劃執行機制，協同工廠-供應商物流的配合，企業與供應商協同采購接口，企業內部物流供應與服務，改造物流支撐系統－生產執行，改造物流輔助系統－生產質量系統通過對生產線作業模式優化，理順生產管理，有利于過程調度及生產的流暢進行。
在場內物流方面，實現零庫存的管理，通過信息技術的支撐，實現生產線許多作業的高效自動進行，減少了操作工作量及操作難度，加快了生產節拍；通過電子看板和生產作業指示書，減少裝配工人因拿錯零件而帶來的重復動作，避免因零件裝配錯誤而帶來的車輛返修，提高了生產效率；對生產線在制品動態監控，方便工廠領導對生產的宏觀控制；生產隊列及完工數據是對物流配送和ERP車間任務完工及落地財務結算的強有力的支撐；對檢測及路試的優化，配合一車一證的施行，可提高生產效率，簡化管理流程及業務操作，方便民生物流的管理，降低整個汽車生產環節的管理成本；完整的整車生產信息及順位，為質量管理、產品追溯等奠定了基礎。
在整車物流方面，實現了下線車輛進入發運庫房的有序話管理，運用貨區貨物管理精確到了每輛的位子。與DMS系統無縫結合，實現銷售到發運的無縫管理模式。
5）管理環節
建立了以CA-CMP為核心的企業內部管理系統。強化統一身份、統一資源、統一權限、統一安全、統一監控管理。依靠下屬子公司自主研發，2006年開始建設協同管理平臺，將郵件、公文、流程、制度、知識及日常辦公納入管理，集成了各類信息的應用，特別是在流程方面提升及時性和操作的透明度，做到可追溯，易分析。
該平臺具有以下特點：管理性：集團唯一綜合性協同管理平臺（將逐步囊括戰略、流程、協作、知識、效能、決策等管理層面）；擴展性：覆蓋長安集團總部、中中、全資、中外（我方）企業和其所有員工的平臺；交互性：具備集團管控性、集團和下級單位應用協同的交互平臺；知識性：統一的知識體系下的知識收集、沉淀、共享的平臺；統一性：企業信息化基礎服務平臺，將為集團信息系統提供統一用戶管理及身份管理、統一流程服務。
通過四年多的應用，建立了統一的流程管理平臺，實現部分管理流程全面電子化，減少流程運轉和流程變更帶來的時間成本。建立公司的統一信息門戶及信息中心，提供管理信息和功能獲取的單一入口，減少信息渠道的復雜性。為管理崗位提供高效的通訊工具和時間管理工具，如協同日程、會議管理、任務管理等，并在崗位的基礎上形成團隊的效率提升系統。初步建立文檔和知識管理體系基礎，在工作過程中逐步實現對知識的收集、控制、積累和高效利用。
6）人力資源開發環節
建立了基于QRACLE ERP HR 為核心的人對人的管理，滿足人力資源管理向專業化、數字化、信息化發展的新要求。
實現快速響應，支撐管理決策。為公司領導決策快速提供人力資源信息支持；全面及時掌握公司人力資源的現狀（職務任免、職位調整、薪酬分配）。提升效率，節約用人成本。將年、季、月報時間大幅縮減，原來數據統計用幾天，現在只需幾分鐘；精簡薪酬核算等相關人力資源近100人。信息精準，有效利用薪酬激勵效果。推動人力資源管理轉型。逐步減少用于日常人事行政事務時間；將工作重心轉移支人力資源開發，支持公司戰略核心業務的發展。
三、參評信息化項目詳細情況介紹
（一）項目背景介紹
汽車產品的快速發展,需要更精益管理和制造模式支撐，目前長安汽車從銷售、計劃、生產、采購、物流等各個子系統來看，已經進行了大量的改善，取得了一定的效果。從局部來看，優化的空間已經比較有限。長安汽車目前面臨的一些問題有子系統內部的問題，但更多的是整個系統層面上的、跨越各個子系統的問題。長安汽車下一步如果要實現再一次飛躍，需要從新的角度，采用系統論的思維，從供應鏈的角度出發，以客戶為中心，借鑒國內外先進廠家的經驗，對現有的業務模式進行審視和思考。
OTD系統是近年來在汽車行業里伴隨著精益制造思想出現的，打破舊的“庫存＋計劃推動”生產方式，建立新的“訂單/定單拉動”生產方式的重要手段。如表2所示，從1999年～2002年，國外的汽車廠家均已開始實施或著手實施OTD系統，并取得了不錯的效果，大幅度縮減了OTD時間（如圖2所示）。以歐寶汽車（歐洲）和三菱汽車（美國）為例，OTD實施后，歐寶汽車（歐洲）庫存從30萬輛減少到18萬輛，經銷商訂單比例從45%提高到70%，OTD時間從44天縮短到20天；三菱汽車（美國）經銷商庫存時間從161天減少到39天，減少工廠的車輛庫存90%，減少運輸相關運營費用，OTD時間縮短了75%。與先進汽車生產廠家對比可以發現，長安汽車目前的供應鏈管理還停留在國外6~10年前的水平。
表1 國外汽車廠OTD項目及目標
圖2 國外汽車廠實施OTD實踐的效果
作為一個制造企業，當前長安仍然是以庫存拉動生產，通過銷售公司層面和經銷商層面的預測來組織生產，通過經銷商的庫存補充訂單驅動配送計劃和庫存分配決策。這種制造方式就導致了庫存增加、單車成本上升、客戶等待的時間變長、且無法滿足客戶多樣性的需求。OTD項目的實施可縮短價值鏈各個環節的時間，降低成本，且使供應鏈上車輛的狀態可視化、透明化，結合長安的現狀以及國外汽車廠家的經驗，長安汽車亟需實施企業級OTD平臺項目。
項目實施后，實現按訂單定位的制造方式。即廠家依然使用預測來制定生產計劃。但是與以庫存拉動生產不同的是，當真正的訂單到來之后，廠家會在本地區或其他地區的庫存中查找經銷商想要的車輛，或是將生產中的車輛變更分配交給經銷商，即在庫存→生產→計劃的供應鏈中找到能夠滿足訂單的位置。
（二）項目目標與原則
在長安汽車現有信息系統的基礎上，建立設計科學合理、數據完整準確、數據易于管理和維護、查詢統計方便快捷并具有數據挖掘功能的OTD系統。通過該項目整合銷售、計劃、生產、采購、物流等各個子系統已有的信息化基礎，采用訂單貫穿“客戶→經銷商→銷售公司→生產廠→供應商”整條供應鏈，驅動所有相關業務流程，創建一條精益的、柔性的和可以承諾的業務實施流程，實現按訂單定位的制造方式，縮短價值鏈各個環節的時間，降低成本，提高生產柔性和管理精度，滿足客戶多樣化需求，且使供應鏈上車輛的狀態可視化、透明化。
本項目將以長安公司OTD系統為基礎，通過分模塊向其他基地（河北、南京、北京、深圳、哈飛、昌河等）推廣，最終建立集團化的OTD系統平臺；制定具有借鑒意義的汽車行業OTD指標信息規范和標準，推動行業信息化的發展；創新汽車行業生產制造模式，建設汽車供應鏈服務平臺，在全國范圍內開展OTD系統的應用示范工程，提升國內汽車行業的生產能力，實現規模化制造；在制造業推廣按訂單定位制造的模式和經驗，推進制造業精益管理和生產模式創新，提高制造業的管理和生產水平，增強制造業的國際競爭力。
（三）項目實施與應用情況詳細介紹
1.該項目建設內容
主要包括以下四個方面：需求、生產計劃和生產指示、整車物流和零部件物流。
圖3 項目建設內容
1）提高需求準確率，實現按訂單定位的制造方式。即廠家依然使用預測來制定生產計劃。但是與以庫存拉動生產不同的是，當真正的訂單到來之后，廠家會在本地區或其他地區的庫存中查找經銷商想要的車輛，或是將生產中的車輛變更分配交給經銷商，即在庫存→生產→計劃的供應鏈中找到能夠滿足訂單的位置;同時提高訂單預測的準確性。現在長安的生產計劃都是經銷商在銷售的配額之內的預測加上工廠增加的一部分產量，但是由于銷售下給經銷商的配額和銷售與工廠制定的生產計劃有所脫節，造成生產出來的車輛，經銷商不需要。而需要的車輛又不能及時生產出來。OTD即要找出需求和生產之間的平衡點，解決需求和生產不匹配的問題。OTD項目同時提出推廣DMS店端系統，將DMS標準化，使該系統適應轎車、微車的管理。
2）優化長安計劃的模式。長安的計劃編制是年計劃-月計劃-周計劃。在年計劃編制的過程中，存在多部門管理的問題，且編制的年計劃和最終實施的年計劃之間差異很大，導致年計劃的指導作用有限。月計劃也存在計劃和實際差異大，無法指導供應商物資準備的問題。而周計劃，銷售提出的是入庫計劃，生產由于是推式方式，故工廠做出是焊接上線計劃，導致不能按時滿足經銷商的需求。當前先進汽車行業的生產方式都是以拉式為主，以總裝下線拉動焊接上線，通過實施OTD項目，對工廠的MES系統進行改造，系統推動業務改變，達到銷售和生產一致。并且通過MES系統指示工廠各個車間生產，達到系統指示工人車輛安裝的目的。當前，由于缺乏生產指示，工廠在顏色噴涂和零部件安裝的過程中，主要還是依靠工人的經驗，需求多樣化之后，顯然工廠無法滿足。有了MES系統的指示，避免了錯漏裝提高質量且更適應銷售的多樣化需求。打通訂單到工單的斷點，使經銷商也獲知車輛的生產信息。透明經銷商到制造、到發運過程管理，整車物流也可以提前配板。
3）整車物流全過程管理，物流已成為當前企業發展的關重環節，國內車企的物流管理起步較晚，現有庫存管理模式無法支撐OTD訂單快速出庫，現在的擺放方式遵循四同原則（車型、車型狀態、顏色、批次），出庫非常耗時耗力（先移開無關車輛，形成通路；再出庫車輛，還原先前移開的車輛），項目預計通過OTD數據庫實現對訂單的車輛管道管理，通過提高向經銷商的交付期回應的精確度從而預防銷售機會的損失，促進準確的發送申請的啟票。針對物流計劃的缺失，根據主數據制作物流計劃，執行效率化的物流業務。通過最新的實績（生產與物流）對交付期進行修正，提高物流業務的執行精確度。且國內車企缺失對物流的直接簡便的監控能力。現狀是物流公司每日用Excel報告車輛的在庫、計劃發運、待發運、在途等信息，沒有一個真實可靠的系統反映實際的車輛情況。豐田等企業的整車物流都在PIPELINE系統中對車輛每個環節實時監控，長安實施OTD項目后，對車輛在途等信息進行監控，及時發現異常數據，快速響應市場的需求。
4）供應鏈物流：一輛微車的零件大概有600多種，轎車零件更多，所以供應鏈物流更加的復雜，如何讓供應商在正確的時間將合適數量的零件送達正確的地點，是國內車企都面臨的難題。當前，供應商一般是將一定量的物料（一般是1-2天的物料）送往中轉庫房 ，中轉庫房再按照生產線邊可存放量，將物料送往線邊，由于供應商不清楚工廠的實時生產情況，經常出現需要的物料無法按時送到生產線邊，導致停線。而暫時不需要的物料存放在中轉庫房，時間久了，質量也易出現問題。OTD項目實施后，一方面提高月、周計劃執行率，指導供應商備貨、供貨。另一方面加強對入廠物流的控制力度，豐田通過合理的配送及運輸網絡降低物流成本和庫存水平，尤其是對入廠物流運輸成本的了解和掌控，重新審視供應商布局，鼓勵供應商在整車廠附近設廠，減少不必要的運輸距離。降低物流成本。
2.總體建設內容框架
圖4 總體建設內容框架
3.基礎設施建設
1）基礎設施虛擬化建設如拓撲圖所示：
圖5 基礎設施方案拓撲圖
2）建設方案描述：
根據總體技術架構情況，對于放在虛擬化平臺上的應用，每臺服務器上都安裝配置VMware 虛擬架構套件企業版軟件，用于在單個物理服務器實體上，利用服務器強大的處理能力，生成多個虛擬服務器，而每一個虛擬服務器，從功能、性能和操作方式上，等同于傳統的單臺物理服務器，在每個虛擬服務器上，再安裝配置Windows或Linux操作系統，進而再安裝應用軟件，這樣以前的每個物理服務器就變身成為服務器上的虛擬機，從而大大提高資源利用率，降低成本，增強系統的可用性，提高系統的靈活性和快速響應，完美的實現服務器虛擬架構的整合。
在具體實現中，為了實現數據的集中存儲、集中備份以及充分利用VMware虛擬架構中虛擬機可動態在線從一臺物理服務器遷移到另一臺物理服務器上的特性等，可配置一套光纖存儲陣列產品，同時配置冗余的光纖交換機，組成標準的SAN集中存儲架構，由VMware虛擬架構套件生產出來的虛擬機的封裝文件都存放在SAN存儲陣列上。通過共享的SAN存儲架構， 可以最大化的發揮虛擬架構的優勢，進行在線地遷移正在運行的虛擬機（VMware VMotion），進行動態的資源管理（VMware DRS）和集中的基于虛擬機快照技術的Lan Free的整合備份（VMware VCB）等，而且為以后的容災提供擴展性和打下基礎。
4.應用系統建設
應用系統建設采用委托第三方研發與自主研發相結合方式，在企業現有應用系統基礎上，采用最新SOA架構進行現有系統應用整合與新應用建設開發，實現應用系統的深度綜合集成開發。
1）訂單和生產關聯
·數據及運算服務
該模塊為自動運行的系統服務，自動的不停獲取DMS訂單、發運申請、MES生產車輛、ERP庫存車輛信息，按照車型、狀態、顏色、時間自動進行數據的匹配。
·按訂單查看匹配
按照訂單號、年度、周度、區域、經銷商的條件進行數據的查詢，展示訂單信息、匹配的車輛信息。
·按生產查看匹配
按照車架號、車型、訂單號、掃描點的條件進行數據的查詢，展示車輛信息和匹配的訂單信息。
·經銷商查看訂單匹配
按照訂單號、車型的條件進行數據的查詢，展示訂單信息和匹配狀態。
·人工調整訂單匹配
對已經匹配或者還未能匹配上的訂單進行匹配的人工調整。
2）整車發運計劃管理
·整車發運數據接口
實現將訂單和車輛匹配的情況通過數據接口提供制造物流部、民生物流公司。
·整車入庫指示
按照庫位劃分情況，在進行入庫時，系統自動給予指示入庫的位置。
·整車出庫指示
按照車輛所在庫位，在出庫時，系統給予指示車輛位置。
·整車發運配車調整
允許當出現異常時可以手工進行配車，配車的結果反饋回OTD，重寫訂單和車輛的關聯關系。
3）生產計劃約束管理
按照車型、數量、班次等進行生產線產能限制的設置，使得銷售計劃能夠適合生產能力的要求。
4）OTD指標分析展示
·銷售指標分析和展示
按照銷售業務所需的指標公式從DMS系統獲取數據進行計算和展示。
·生產指標分析和展示
按照生產管理所需的指標公式從MES系統獲取數據進行計算和展示。
·庫存指標分析和展示
按照庫存管理所需的指標公式從ERP系統獲取數據進行計算和展示。
·發運指標分析和展示
按照發運管理所需的指標公式從TMS系統獲取數據進行計算和展示。
（四）效益分析
完成DMS店端160家的推廣任務，完成微車C85與C01庫房的合并，完成OTD全過程分析平臺的建設，初步建立了長安轎車LTO模式，實現了轎車OTD時間壓縮6天以上，供應鏈總體資金占用下降1億的目標。
圖6 2012年各月年均值曲線圖
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文標題：OTD系統打造長安汽車精益制造之路
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