0 引言
PDM作為一軟件系統項目，風險是與生俱來的。在實施過程中，會面臨人員問題、不斷變換的用戶需求、軟件功能不滿足業務實際情況、糟糕的計劃估算、不可信賴的合作伙伴、欠缺的管理經驗、傷筋動骨的開發失敗、性能欠佳等等不勝枚舉的風險。此時，較強的風險意識和行之有效的應對策略對確保項目的成功是非常重要的。如果你不主動地擊敗風險，它們就會主動擊敗你。
1 人的因素
在項目實施過程中，風險越晚被發現，付出的成本也將越大。圖1是項目生命周期、風險和成本的關系。
圖1 項目生命周期、風險和成本的關系
因此，盡早進行PDM風險管理是必要的。本文從多方面對PDM實施風險進行了分析并提供了應對策略。
1.1 人員對項目的決策影響
(1)公司領導：公司領導決策項目運作方向和力度，因此首先必須獲得公司領導的支持。信息化工程向來被視為一把手工程，領導的重視度決定資金和人力的投入以及遇到障礙、困難和抱怨時的決策方向和支持力度，而這些都會影響到項目實施的成敗。
而公司領導的重視度一定程度上來自項目組成員的推動。實施PDM項目能給公司帶來什么益處？實施要付出的代價是什么？有哪些重點困難？項目組在實施前就應該讓領導層充分認識到項目的重要性以及可能遇到的障礙，讓領導層下定決心。通過高層領導的直接干預與支持，可以對項目實施起到推波助瀾、事半功倍的效果。
(2)項目經理：PDM項目經理會決定項目的很多具體運作，有些決策甚至非常關鍵。因此，執行力強、決斷力強、協調能力佳、對業務和系統有一定了解的項目經理是必須的。另外，項目經理領導著整個PDM實施團隊，他的管理能力和個人風格也對整個團隊的士氣和進度有決定性的影響。他不能唯上級領導指示是從，也不能猶猶豫豫、瞻前顧后，應善于鼓動士氣，敢于克服困難，更善于及時發現問題和尋求上層領導支持。
1.2 人力資源管理
(1)團隊管理：人力資源管理方面主要體現在PDM實施團隊是一個綜合體，各個人員之間分工是否明確，所有的人員是否到位，團隊中的人員是否能夠勝任所負責的工作，關鍵人員會不會離開團隊，這些都應該進行充分的考慮。
PDM實施團隊中，需具備有信息化系統實施經驗的人員，也需要系統管理員；需要業務部門骨干，更需要標準化工程師。項目剛開始成立的時候，全職的項目實施人員是必須的：供應商進場以后，業務用戶則很重要，系統上線使用后，技術支持人員和系統管理員則很關鍵。
(2)骨干成員的管理：團隊骨干成員的突然離開，會對項目帶來很大的沖擊。預防此類風險的主要方法，一是對成員適時進行激勵，提高他們的成就感，二是提前培養多名骨干成員。
(3)最終用戶的管理：PDM在經過產品選型、系統開發、上線運行之后，最終能否在企業內得到很好的應用，關鍵還在于是否被廣大用戶所接受。對PDM實施團隊來說，除了系統實施，如何建立良性的用戶關系也是必須要鉆研的一門學問。面對形形式式的用戶和用戶需求，要學會把握用戶心理，并建立暢通的溝通機制，了解其真正需求，進行合理地引導，從根本上解決問題．讓用戶從感情和事實上接受PDM系統。
2 項目目標和需求
2.1 改正需求錯誤所付出的成本和項目階段的關系
改正軟件需求錯誤的成本在項目各個階段的關系如圖2所示。從圖中可以看出，到實施階段才發現的需求錯誤導致的成本將大幅上升。
圖2 項目各階段改正軟件需求錯誤的成本
因此，如何盡早識別需求風險并進行預防呢？
2.2 項目選型前的目標和需求管理
在項目選型之前．一旦決定引進PDM系統，就必須明確項目總體目標和詳細需求�？傮w目標決定項目實施的方向和最終達到的效果，詳細需求使需求更清晰，更易于操作，因此應盡量詳細，可以在選型過程中不斷完善。
如果需求不明確，將會導致產品選擇不合適；如果需求不滿足實際情況，會導致項目很難推動。這兩種情況都很容易導致項目的最終失敗。
要注意，必須列出重要和關鍵需求，如果供應商無法滿足，則考慮不選購該供應商，如果可以滿足，則一定要記錄下來，并在以后簽訂技術協議時注明。圖3和圖4為選型前列出的總體目標和詳細需求記錄表格式。
圖3 總體目標記錄表
圖4 項目選型需求記錄表
2.3 項目選型階段的目標和需求管理
主要注意以下幾點：在有需求的基礎上展開選型工作；要對產品有充分的認識；使用方充分參與；多個供應商參與選型；不要被供應商介紹的表象所迷惑，盡量眼見為實。
2.4 項目實施階段的目標和需求管理
供應商進場后，業務需求調研至關重要。一定要廣泛全面征詢用戶意見，全力獲得業務單位的高度重視和強力支持。有些內容是必須明確的，如所管理的數據范圍和生命周期狀態、流程、視圖、編碼方案、需和哪些系統做集成、接口信息及安全等。
項目實現階段，包括方案設計、代碼開發、測試等，此階段需反復評審，細致測試，并盡可能的模擬實際業務場景，把真正的業務需求盡可能的挖掘出來。
2.5 需求控制
對膨脹的需求如何進行控制？系統上線以后，用戶很容易提出各種各樣不同的需求，PDM實施團隊應設立專人進行處理，對需求進行分析、把握，解決合理化需求。
3 項目管理
3.1 項目計劃
項目實施計劃在PDM項目剛開始啟動時制訂，在項目實施過程中根據實際情況進行完善，以避免無限制的拖延項目實施時間、消耗人員精力。
3.2 項目資料管理
為避免項目資料的流失，可從以下方面進行管理：①設立專門的管理員，對每次會議、考察、選型、匯報、指示進行記錄，并將相關文檔進行存檔和總結；②建立專門的資料管理服務器。將PDM項目所產生的交付物、成果進行管理、總結。
3.3 項目例會制度
項目實施過程中的項目例會制度，可以促進領導層、實施層、使用方之間的有效溝通，并幫助大家了解工作的進展情況、解決項目實施過程中遇到的問題、推進項目實施及共享體會。下面是具體的開展方式：
(1)項目例會制度可以以周例會、月例會、年度例會等形式存在，并在一開始確定參加會議的相關人員，比如業務關鍵用戶參加周例會，領導層參加月度例會。
(2)在開例會之前，項目領導人需提前安排準備好相關工作�？蓮膱D5所示的幾個方面進行工作匯報。
圖5 項目周報模板
4 項目實施
4.1 分步實施還是全線推廣
全線推廣適用于小型企業，大企業如果采用全線推廣，將極大消耗人員精力，也不利于系統完善和維護。采用分步實施時，應從業務應用最成熟的部門開始實施，這樣可以盡量減少系統和實際業務之間的沖突。
4.2 用戶數和數據量的預測
項目正式上線之前，要提前預測用戶數和數據量，因為服務器架構、網絡建設等都是基于合理的用戶數和數據量的預測。
4.3 系統規范
及時推出規范化的實施和系統操作文件。根據系統推廣進度，需對用戶的操作、系統內的流程進行規范化，并形成相應的文件。
4.4 數據規范
提前做好數據準確性、規范性和通用化工作。數據準確性、規范性和通用化工作對公司來說是一件基礎工作，而且非常重要，會影響PDM上線后的數據質量、設計 規范、產品通用化等，也是體現PDM價值的主要所在。但在PDM系統剛開始使用時很容易被忽視。因此，最好在上線前就制訂相應的方案和制度做保障。此項工 作可交由標準化部門來主負責。
4.5 推廣策略
好的推廣策略可以幫助項目正常開展。在項目上線前就應充分估計項目上線后對用戶帶來的沖擊，并制訂應對措施。對領導層和用戶，則應提前告知項目可能遇到的 障礙和困難、系統可能會出現的問題和瓶頸。推動項目不能靠一味的鼓吹和宣傳，有時候適當的露缺反而能得到更多的支持和理解。
4.6 培訓管理
做好培訓管理工作。用戶對系統的認識，來自于最初的培訓，所以一定要重視培訓工作，培養專業的培訓老師，并編制完善的培訓文檔。
5 結束語
在PDM項目實施過程中，雖然可以識別和預防一些風險，但風險的一個重要特征就是不確定性，而且PDM項目本身就是一項創新活動，是需要不斷探索和實踐 的。因此，除了本文所述及的風險，還需要大家在實際工作中，充分發揮主觀能動性，根據企業的實際情況進行風險管理，盡可能地將風險的負面影響降到最低。
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本文標題：PDM項目實施風險預防
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