總承包企業的價值鏈
“價值鏈”理論是由美國哈佛商學院著名戰略學家邁克爾·波特提出的，他把企業內外價值增加的活動分為基本活動和支持性活動，基本活動涉及企業生產、銷售、進料后勤、發貨后勤、售后服務。支持性活動涉及人事、財務、計劃、研究與開發、采購等，基本活動和支持性活動構成了企業的價值鏈。本文借鑒波特提出的價值鏈相關理論，同時結合工程總承包項目的特點，提出了工程總承包企業價值鏈(見圖1)。
圖1 工程總承包企業價值鏈
總承包企業的基本活動為：項目承攬、項目咨詢、項目設計、項目融資、項目管理、項目交付及維修。輔助活動為：材料和設備采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。
商務運作：既包含對項目信息的收集、篩選、前期咨詢，也包括為獲得項目而采取的各種手段、方法等工作。以項目規劃為核心的前向咨詢能力和專業技術能力是獲取項目的關鍵，這種拿項目的能力主要是商務運作的能力，是工程價值鏈最基本的活動。
項目咨詢：包括項目策劃、可行性研究、項目論證等工作。目前歐美大型國際承包商在這方面優勢明顯，設計咨詢業務對于工程承包獲取至關重要，國際頂尖的工程承包商不斷注重產業鏈的前向延伸，加強項目咨詢能力。
項目設計：成功拿到項目之后，就要對項目進行設計，而這一階段對工程造價影響最大。有關研究表明：工程造價的90％在設計階段就已經確定，施工隊工程造價的影響僅占5％左右。
項目融資：之所以把項目融資看做一個獨立的價值環節，是因為融資不僅僅是為了解決工程項目的資金需求，還體現著投資和融資的結合。涉及到為項目安排何種融資模式，資金來源渠道的安排以及項目投資人之間關系的處理等。尤其是隨著項目的大型和特大型化，融資能力往往成為能否獲取項目的關鍵考察指標。
材料和設備采購：工程項目很重要的特點就是原材料和設備在整個工程造價的比例很高，越是復雜、大型的項目，占得比例就越大，因而對材料和設備的采購十分重要。
項目管理：指進行項目進度、質量、安全、環境和風險的管理。
項目交付及維修服務包括竣工驗收、開車服務、環境檢測、養護咨詢等。竣工驗收環節直接決定企業品牌效應、運營管理，利潤較高，風險較大、養護咨詢和維修對后期項目獲取有一定影響。
技術開發：隨著經濟社會的發展，業主對工程承包的技術標準要求越來越高，新技術、新工藝和新方法不斷被運用到工程承包項目中。
人力資源管理：必須培養一批懂技術、善管理、通法律、經驗豐富的復合型項目管理人才。還包括人員招聘與配置、培訓與人力資源開發、激勵管理和績效管理等。
企業基礎設施：企業基礎設施包括公司的行政、后勤、物業管理等。
我國總承包供應鏈管理存在的問題
(一)實施供應鏈管理內部存在問題
1．沒有形成供應鏈管理的文化，供應鏈管理的戰略意識薄弱。目前我國工程總承包企業的供應鏈管理沒有被看作一種戰略性的管理體系，認為實施供應鏈管理就是買一套供應鏈管理的軟件就可以了，因而主要通過各種合同把供應鏈各節點企業連接起來，忽略了與供應鏈其他成員建立供應鏈合作伙伴關系。松散的供應鏈必然導致的是沒有凝聚力和持久力的供應鏈文化。
2．缺乏與工程總承包模式相匹配的組織結構。我國很多工程總承包企業在組織結構上，實行的是公司總部——辦事處(分公司)——項目部三級管理的直線職能管理模式。這種直線職能制組織結構隨著公司規模的不斷擴大，表現出的弊端越來越明顯。概括來說就是總部缺少專業化管理，管理職能難以深度下放，導致了總部資源集成、業務協調、項目管理能力偏弱。不僅如此，由于管理幅度大，管理層級少盡管在一定程度上減少了公司的運營成本，但由于決策高度集中，公司主要領導忙于各種日常決策，便無暇或者很少能夠靜下心來考慮企業的戰略。各辦事處之間的交流也較少，資源共享能力差。辦事處主要是基于當地的項目來設立的。但項目往往都是具有周期的，一般短的兩年左右，長的也就四五年。一個辦事處為了完成本地的項目，往往需要購買價值數額巨大的設備，項目完工后便讓設備空置著。沒有一個協調各辦事處各種資源的機構，各辦事處單兵作戰造成了極大的資源浪費。
2．分散采購、庫存與配送成本高，缺乏采購與庫存管理平臺。當前我國工程總承包企業的采購管理與庫存主要存在以下三方面問題：
第一，實行分散采購模式，增加了采購成本。我國工程總承包企業將采購權下放給分包商，由各分包商設立自己的采購部門，根據分包工程的特點和進度制定采購計劃。這種采購模式不僅浪費了大量的人力、物力，也增加了采購成本。
第二，缺乏采購與庫存管理平臺，造成采購部門、用料部門和供應商不能及時有效的進行交流。采購部門追求的是低成本的采購，而這會造成用料部門庫存成本的增加。用料部門追求的再恰當的時機收到適量的材料和設備，而這要求發達高效的物流，因而就會造成采購成本和配送成本的增加。供應商追求的是采購部門高價格的進行大批量的采購，而采購部門從控制成本的角度出發，會盡量的壓低價格。博弈的結果是：如果沒有建立供應鏈伙伴關系，供應商為了實現預期的利潤，很可能會采取提供低質量的原材料和設備。
第三，庫存成本過高，占用了大量的周轉資金。由于天氣、業主需求的變化和物流的不協調等各種原因造成工程總承包項目的供需具有較大的不確定性，因而為了能夠順利按期完成工程項目，我國工程總承包企業的每個項目處都會提前庫存一定的工程材料和設備，一個項目的庫存成本顯得微不足道，但我國工程總承包企業同時運營著一百多個項目。
4．人才方面缺乏善經營、通商務、經管理、會外語、懂法律的復合型人才。作為建筑供應鏈核心的工程總承包企業之所以能夠牢牢占據供應鏈的核心位置，就是因為工程總承包企業掌控了供應鏈其他成員沒有或者很難掌控的核心價值環節。而這些核心價值環節靠的就是善經營、通商務、經管理、會外語、懂法律的復合型人才來實現的。尤其是對外工程承包是在非洲、東南亞等欠發達地區開展業務，與這些地區的業主交流主要是用英語，要想順利拿到項目，并且取得可觀的效益，除了靠公司以往業績、公司品牌等資源，還要有一批精通當地法律，善于企業經營，擅長商務運作的復合型人才才能順利實現這些目標。但目前我國工程總承包企業中具備這些條件的復合型人才遠遠滿足不了項目的需求。
(二)供應鏈管理外部存在問題
1．沒有建立利益共享、風險共擔的供應鏈合作伙伴關系。目前我國工程總承包企業在總承包項目的實施中，主要通過合同關系把各種專業分包商、材料和設備供應商、金融機構等供應鏈節點企業聯系到自己的供應鏈中。這種供應鏈的弊端就是供應鏈的參與方更多的考慮的是短期利益和自身利益，在參與合作的過程中，都不同程度的存在著向對方隱藏關鍵信息的行為。這既是由于分散決策、機會主義和非對稱信息的原因所造成的，也由于供應鏈是一種非正式的組織，沒有正式組織的行政隸屬關系，當利益出現分歧且沒有利益共享、風險共擔的機制時，便容易產生沖突但根本的還是缺乏一個利益共享、風險共擔的供應鏈合作機制。通過合同把供應鏈成員連接起來，彼此之間合作的過程也是在不斷博弈的過程，這種不信任導致了供應鏈運行不穩定，抵御外部風險能力弱，同時也加大了交易成本，供應鏈運作效率低下。
2．供應鏈成員核心能力不突出，供應鏈整體競爭力不強。很多工程總承包企業追求產業鏈的完整，有著“肥水不流外人田”的思想，導致其商務運作能力、融資能力、前期咨詢能力優勢并不突出，在與國際大型工程承包企業競爭中處于不利地位。各專業分包商也存在著同樣的問題，我國工程總承包企業就是從施工總承包企業轉型過來的，本來施工是我國工程總承包企業的強項，但重組后，目前施工反而成了較弱的環節，設計咨詢能力沒有相應的提升上去，因而造成了目前核心能力不突出。
3．缺乏協同工作的信息交流平臺。在信息生成環節，由于工程總承包項目參與方數量多，信息流通量因而也較大，但是由于供應鏈上各參與方所采用的信息標準不一致，這就容易導致“信息孤島”的產生，溝通速度慢且容易失真。信息傳遞環節產生的問題主要是由于工程總承包項目涉及環節較多，因而傳遞渠道較長，容易造成信息滯后現象，對項目的進度造成不利影響。再加上供應鏈各節點企業的信息系統結構、平臺結構、內部信息系統的數據結構、操作平臺各不相同，因而協同運作的信息平臺沒有搭建好，導致了信息交流效率非常低下。
我國總承包企業供應鏈管理體系構建
(一)總承包供應鏈管理體系模型
筆者通過對工程總承包企業相關人員訪談、查詢檔案、并借鑒前人的研究成果，構建了工程總承包企業供應鏈管理體系模型(見圖2)。此模型中，供應鏈管理的目標就是降低成本、提高業主滿意度和提高供應鏈運作效率。供應鏈管理的對象主要是指我國工程總承包企業本身及我國工程總承包企業所在供應鏈中的各節點企業。
圖2 工程總承包企業供應鏈管理體系模型
(二)實施供應鏈管理戰略
供應鏈管理不僅僅是一種管理思想，一種有效的管理手段，更重要的是一種戰略。作為總成包企業的我國工程總承包企業，只有從戰略的角度去考慮才能實現供應鏈整體最優的目標。實施供應鏈戰略首先要根據我國工程總承包企業自身的核心競爭力，價值鏈與VRIO相結合的分析框架就是一種行之有效的識別方法。識別出核心競爭力后，尋求企業內部能力和外部環境的結合，再確定供應鏈管理的戰略。供應鏈戰略主要有整合戰略、外包戰略。具體又有一些子策略，像供應鏈關系策略、產品策略、物流策略。但要想順利的把這些戰略落實下去，必須要取得最高層領導的支持，否則，即使制定了相應的供應鏈管理戰略，也僅僅是束之高閣。
(三)建立與總承包價值鏈相適應的組織結構
為了解決隨著公司規模發展，直線職能制組織結構帶來的總部缺少專業化管理、管理職能難以深度下放等問題，就要對我國工程總承包企業組織結構進行矩陣化改造。理清職能和業務體系是我國工程總承包企業組織優化的首要任務，根據戰略發展要求，考慮到我國工程總承包企業業務尚處于培育期，短期內將各業務并入相應業務職能部門統一歸口管理，推進業務快速發展，不必要即刻設立事業部。為了解決公司管理幅度過大，公司領導忙于應付日常事務而無暇考慮公司戰略，以及辦事處之間資源無法共享的問題就要考慮設立區域中心統籌管理各區域內資源。圖3是一個工程總承包企業的組織結構圖。
圖3 A公司組織結構圖
(四)強化核心價值鏈
前面用價值鏈理論分析了支持工程承包企業各業務活動的資源和能力各價值環節的特點，下面對這些資源和能力進行VRIO分析，目的是確定工程總承包企業持續競爭優勢的來源和基礎。
根據VRIO(Value，Rarity，Imitability，Oranization)分析方法，首先將工程總承包企業擁有的主要資源分為四大類：
1．沒有價值的資源。這類資源在公司生產經營中沒有價值，不能被公司利用，往往都是非重要性資源，對公司的生產經營狀況影響非常小。
2．有價值的非稀缺資源。這類資源在公司生產經營中具有一定的價值，能夠被公司利用，對公司的經營狀況影響不大。但這類資源不具備稀缺性，競爭對手可以非常容易獲得，因此這類資源不會給公司競爭優勢，不是企業的核心競爭力。
3．有價值、具有稀缺性但模仿成本較低的資源。這類資源在公司生產經營中的價值較高，對公司的生產經營產生較大影響，并且具有稀缺性，競爭對手獲取這類資源需要付出一定的成本，這類資源能讓公司獲取中短期競爭優勢，屬于企業的核心資源。
4．有價值、具有稀缺性、難以模仿資源。這類資源在公司中具有極高價值，對公司的生產經營產生長遠且深刻的影響，并且具有很高的稀缺性，競爭對手模仿成本非常高或者無法模仿。這類資源是公司最重要的核心資源，能夠讓企業獲得可持續的競爭優勢，構成企業的核心競爭力。把工程總承包企業的資源和能力按上面四個標準劃分后，就用價值鏈與VRIO框架相結合的框架進行分析(見表1)。
表1 價值鏈與VRIO框架相結合的內部分析框架
從上述分析研究可知，工程總承包企業擁有的資源和能力的特點是不一致的。像設備、土地廠房、普通的人力資源以及技術含量較低的設計和研發能力其價值較低、是一種非稀缺資源和能力，可模仿性強，盡管能被組織利用，但對企業的經營績效影響很小，這些資源和能力無法獲得競爭均勢和競爭優勢。而融資能力、項目咨詢、項目承攬、企業的尖端技術和高級人力資源是公司具有較高價值的資源，這些資源可模仿性低或者模仿壁壘高，也是一種非常珍貴的稀缺資源，通過對這些資源和能力的利用，工程總承包企業能夠獲得持續競爭優勢和高于正常水平的經濟績效。因而這些資源和能力也是工程承包價值鏈上的戰略環節，是公司核心競爭力的來源，把握了這些戰略環節，也就控制了整個價值鏈，獲得持續發展也就有了保障。
(五)選擇合適的供應鏈合作伙伴
我國工程總承包企業供應鏈合作伙伴既包括各種專業分包商、設備材料供應商，也包括金融機構、當地國政府(業主)、本國政府等。但最主要的是選擇分包商和供應商。借鑒前人對供應商選擇的研究和工程總承包項目的特點，筆者認為我國工程總承包企業對供應商的選擇應實行定性和定量相結合、靜態和動態相結合的方式。首先通過準入資格制確定潛在供應商，準入資格主要考察企業的規模、社會聲譽、價格、成本、交貨速度等歷史的和靜態的方面。對于已獲公司準入資格的潛在供應商，可以進行適量采購。然后，由公司的采購部門物資裝備部每年定期進行資格復查(即年度考評)，重點考核期內履約能力。
(六)構建供應鏈協同運作機制
1．目標相容機制。目標相容機制既包括內部相容，也包括外部相容。
在公司內部，采購部門注重的是供應商能否準時交貨，采購的價格是否最低，產品的質量是否有保障等。而產品的使用部門海外各辦事處關注的是能否在恰當的時間，把質量合格的商品準時送到需要的地點，而這就可能造成目標；中突。因而建立內部相容機制也是解決內部目標沖突的辦法是：一要清晰地闡述公司的發展戰略，并讓每一位員工都了解和熟悉公司的發展愿景和目標；二要建立與業務流程相適應的組織結構；三要培育團結、合作的企業文化。
供應鏈各節點企業的目標相容可以從以下方面著手：一是在選擇供應鏈合作伙伴時，選擇與公司愿景、使命、價值觀相近而業務互補的企業。二是供應鏈的核心企業要建立合理的分配機制，要讓合作伙伴感知到其自身利益的實現依賴于整個供應鏈價值的實現，從而設置與供應鏈整體目標相容的子目標。三是搭建信息溝通平臺，不斷的加強溝通，從而使各節點企業調整與供應鏈整體目標不一致的行為。
2．信息共享機制。為了實現與供應鏈其他節點企業之間的信息共享，首先要對整個供應鏈的信息進行標準化處理。因為供應鏈的參與方可能使用不同軟件公司提供的的不同系統，而這些系統采用不同的編碼體系，這樣就會有不同的標準，導致信息溝通出現問題。因而作為供應鏈的核心企業，我國工程總承包企業需要制定供應鏈的信息標準。要求各節點企業統一使用采用電子數據交換標準(EIect ronic Data Interchange，)從而使供應鏈上各節點企業之間往來的文件，以標準化、規范化的文件格式進行傳輸，并且是通過網絡以電子化的方式直接進行信息交換與處理。這樣也大大簡化了我國工程總承包企業內部以及和其他節點企業之間的信息傳遞過程。其次要建立先進的信息管理平臺。信息管理平臺是實施供應鏈管理的技術基礎，是供應鏈管理能夠達到預期效果的關鍵。
我國工程總承包企業由于缺乏協同工作的信息管理平臺，不僅導致信息交流效率低下，而且增加了額外的時間成本和物質成本。對于我國工程總承包企業來說，構建信息管理平臺的關鍵不僅僅是花些錢搭建起信息管理平臺，更重要的是搭建起信息管理平臺后，要真正的運用這個平臺。此平臺包括三個部分(見圖4)：一是項目管理平臺。通過此平臺，可以使我國工程總承包企業容易看到公司多個項目的工程進展情況、業主的新要求、環境保護情況、安全生產情況等。二是合作伙伴的選擇平臺。通過此平臺可以有效地選擇供應商和分包商以及金融機構等合作伙伴，同時也可以對合作伙伴進行評價。三是采購與庫存管理平臺。通過此平臺可以瀏覽公司的采購責任人、采購員、采購數量、采購品種，各辦事處的采購需求等。同時也可以看到各項目的材料和設備的庫存狀況。
圖4 信息管理平臺
3．信任和沖突解決機制。在供應鏈合作中，節點企業之間的信任不僅可以減少交易成本，促進彼此之間的合作也可以顯著提高整個供應鏈的反應能力，獲得超越合同之外的靈活性。影響供應鏈各節點企業之間信任的因素無外乎以下方面。
第一，企業的規模和聲譽。一般來說規模代表著實力，規模越大，在行業中的地位和影響力也越大，相應的企業聲譽也越高。良好的企業聲譽往往會增進合作伙伴的信任程度。
第二，供應鏈節點企業之間的利益依賴程度。顯然，企業之間的利益依賴程度越高，彼此之間的信任度就會越高。因為為了實現共同的利益，就必須增加對彼此的信任。
第三，程序公平和利益分配的公平。程序公平是指在不對等的企業合作中，實力強大的一方能否對弱小的一方做到平等相待，而這對雙方關系所產生的影響非常大。合理公平的利益分配機制，使供應鏈各成員有較好的經濟利益預期，從而增進彼此之間的信任程度。
第四，供應鏈各節點企業的信息交流充分程度。供應鏈各成員信息交流的越充分，就越有利于增進彼此的了解和信任度，反之，就會影響彼此之間的信任。
第五，機會主義防范機制的有效性。由于各企業之間存在著博弈，如果沒有建立有效的機會主義防范機制，有的節點企業可能就會選擇采取機會主義行為，一旦合作伙伴感知到對方有可能采取機會主義行為，那么就不會信任對方，反之，就會信任對方。
基于此，我國工程總承包企業可以通過以下途徑建立信任機制：
第一，選擇在行業內有一定規模和聲譽的企業作為自己的合作伙伴。我國工程總承包企業作為工程承包行業的翹楚，顯然有更多的機會去選擇合作伙伴，為了降低選擇成本，可以優先選擇企業信譽高、實力強的企業為自己的合作伙伴，這樣，也可以更有效率的建立起彼此之間的信任。
第二，提高與合作伙伴之間的利益依賴程度。作為工程總承包企業，利益關系比較復雜，不僅要滿足業主的利益，同時也要滿足供應商和分包商等合作伙伴的利益。但工程總承包模式本身就是一個很好的提高合作伙伴之間的利益依賴程度的途徑。業主產品利益的實現有賴于總承包企業的項目管理能力和水平。而這又依賴于分包商的項目管理能力和供應商的材料與設備的優劣。反過來，供應商和分包商資金利益的實現有賴于總承包企業，而總承包企業能否實現經濟利益依賴于業主對其建造產品的滿意度。所以說，總承包模式提高了合作伙伴之間的利益依賴程度。
第三，公平對待每一個合作伙伴。盡管我國工程總承包企業是供應鏈的“鏈主”，但對每一個合作伙伴都要以誠相待，根據彼此的貢獻，合理的分配經濟利益。
第四，加強和合作伙伴的交流，通過建立信息管理平臺，充分進行溝通。
第五，向供應鏈合作伙伴作出長期合作的承諾。
盡管建立了信任機制，在一定程度上避免了供應鏈各節點企業之問的沖突發生，但沖突也是不可避免的。沖突既有供應鏈企業內部沖突，也有供應鏈節點企業之間的沖突，內部的；中突通過厘清各部門的職能、功能，建立適應流程和價值鏈的組織解決。外部沖突的解決通過和合作伙伴協商成立調解沖突的機構。機構的成員由各企業派一名代表組成沖突調解委員會，一旦發生沖突，委員會的成員自動進入工作狀態，就不同的見解和問題進行友好協商，促進事情的順利解決。
(七)構建績效評價機制
選擇了合適的供應鏈合作伙伴、構建了協同運作機制，這些都是供應鏈管理的重要環節。但是供應鏈各節點企業之間存在著博弈，如果沒有相應的績效評價機制，很可能造成合作伙伴的機會主義行為。
在績效評價方面，作為總承包企業的我國工程總承包企業，供應鏈績效評價主要包括三個方面。一是對供應鏈整體運行效果的評價；二是對內部供應鏈運行效果做出評價；三是對供應鏈上各個成員間協同運作情況做出評價。根據以上三方面的內容和我國工程總承包企業的實際情況，并借鑒前人的研究成果，筆者建立了如下的評價指標體系(見表2)。
表2 我國總承包企業績效評價指標體系
供應鏈績效的評價指標體系確定以后，就要進行確定各指標所占的權重，由于有些指標不能通過完全量化來評價，因而可以通過專家打分法和層次分析法結合來確定權重，同時也要結合標桿企業的相關數據進行改進。確定權重以后就可以進行數學運算，從而對供應鏈的績效作出合適的評價。根據評價結果，結合行業中標桿企業的供應鏈運行狀況，需要進行相應的改進，不斷提高供應鏈的績效水平。
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本文標題：我國總承包企業供應鏈管理體系分析
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