總承包企業(yè)的價(jià)值鏈
“價(jià)值鏈”理論是由美國哈佛商學(xué)院著名戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特提出的，他把企業(yè)內(nèi)外價(jià)值增加的活動(dòng)分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤、售后服務(wù)。支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購等，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。本文借鑒波特提出的價(jià)值鏈相關(guān)理論，同時(shí)結(jié)合工程總承包項(xiàng)目的特點(diǎn)，提出了工程總承包企業(yè)價(jià)值鏈(見圖1)。
圖1 工程總承包企業(yè)價(jià)值鏈
總承包企業(yè)的基本活動(dòng)為：項(xiàng)目承攬、項(xiàng)目咨詢、項(xiàng)目設(shè)計(jì)、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目管理、項(xiàng)目交付及維修。輔助活動(dòng)為：材料和設(shè)備采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。
商務(wù)運(yùn)作：既包含對(duì)項(xiàng)目信息的收集、篩選、前期咨詢，也包括為獲得項(xiàng)目而采取的各種手段、方法等工作。以項(xiàng)目規(guī)劃為核心的前向咨詢能力和專業(yè)技術(shù)能力是獲取項(xiàng)目的關(guān)鍵，這種拿項(xiàng)目的能力主要是商務(wù)運(yùn)作的能力，是工程價(jià)值鏈最基本的活動(dòng)。
項(xiàng)目咨詢：包括項(xiàng)目策劃、可行性研究、項(xiàng)目論證等工作。目前歐美大型國際承包商在這方面優(yōu)勢(shì)明顯，設(shè)計(jì)咨詢業(yè)務(wù)對(duì)于工程承包獲取至關(guān)重要，國際頂尖的工程承包商不斷注重產(chǎn)業(yè)鏈的前向延伸，加強(qiáng)項(xiàng)目咨詢能力。
項(xiàng)目設(shè)計(jì)：成功拿到項(xiàng)目之后，就要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)計(jì)，而這一階段對(duì)工程造價(jià)影響最大。有關(guān)研究表明：工程造價(jià)的90％在設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)確定，施工隊(duì)工程造價(jià)的影響僅占5％左右。
項(xiàng)目融資：之所以把項(xiàng)目融資看做一個(gè)獨(dú)立的價(jià)值環(huán)節(jié)，是因?yàn)槿谫Y不僅僅是為了解決工程項(xiàng)目的資金需求，還體現(xiàn)著投資和融資的結(jié)合。涉及到為項(xiàng)目安排何種融資模式，資金來源渠道的安排以及項(xiàng)目投資人之間關(guān)系的處理等。尤其是隨著項(xiàng)目的大型和特大型化，融資能力往往成為能否獲取項(xiàng)目的關(guān)鍵考察指標(biāo)。
材料和設(shè)備采購：工程項(xiàng)目很重要的特點(diǎn)就是原材料和設(shè)備在整個(gè)工程造價(jià)的比例很高，越是復(fù)雜、大型的項(xiàng)目，占得比例就越大，因而對(duì)材料和設(shè)備的采購十分重要。
項(xiàng)目管理：指進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)的管理。
項(xiàng)目交付及維修服務(wù)包括竣工驗(yàn)收、開車服務(wù)、環(huán)境檢測(cè)、養(yǎng)護(hù)咨詢等。竣工驗(yàn)收環(huán)節(jié)直接決定企業(yè)品牌效應(yīng)、運(yùn)營管理，利潤較高，風(fēng)險(xiǎn)較大、養(yǎng)護(hù)咨詢和維修對(duì)后期項(xiàng)目獲取有一定影響。
技術(shù)開發(fā)：隨著經(jīng)濟(jì)社會(huì)的發(fā)展，業(yè)主對(duì)工程承包的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求越來越高，新技術(shù)、新工藝和新方法不斷被運(yùn)用到工程承包項(xiàng)目中。
人力資源管理：必須培養(yǎng)一批懂技術(shù)、善管理、通法律、經(jīng)驗(yàn)豐富的復(fù)合型項(xiàng)目管理人才。還包括人員招聘與配置、培訓(xùn)與人力資源開發(fā)、激勵(lì)管理和績效管理等。
企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施包括公司的行政、后勤、物業(yè)管理等。
我國總承包供應(yīng)鏈管理存在的問題
(一)實(shí)施供應(yīng)鏈管理內(nèi)部存在問題
1．沒有形成供應(yīng)鏈管理的文化，供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略意識(shí)薄弱。目前我國工程總承包企業(yè)的供應(yīng)鏈管理沒有被看作一種戰(zhàn)略性的管理體系，認(rèn)為實(shí)施供應(yīng)鏈管理就是買一套供應(yīng)鏈管理的軟件就可以了，因而主要通過各種合同把供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)連接起來，忽略了與供應(yīng)鏈其他成員建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系。松散的供應(yīng)鏈必然導(dǎo)致的是沒有凝聚力和持久力的供應(yīng)鏈文化。
2．缺乏與工程總承包模式相匹配的組織結(jié)構(gòu)。我國很多工程總承包企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上，實(shí)行的是公司總部——辦事處(分公司)——項(xiàng)目部三級(jí)管理的直線職能管理模式。這種直線職能制組織結(jié)構(gòu)隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，表現(xiàn)出的弊端越來越明顯。概括來說就是總部缺少專業(yè)化管理，管理職能難以深度下放，導(dǎo)致了總部資源集成、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、項(xiàng)目管理能力偏弱。不僅如此，由于管理幅度大，管理層級(jí)少盡管在一定程度上減少了公司的運(yùn)營成本，但由于決策高度集中，公司主要領(lǐng)導(dǎo)忙于各種日常決策，便無暇或者很少能夠靜下心來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略。各辦事處之間的交流也較少，資源共享能力差。辦事處主要是基于當(dāng)?shù)氐捻?xiàng)目來設(shè)立的。但項(xiàng)目往往都是具有周期的，一般短的兩年左右，長的也就四五年。一個(gè)辦事處為了完成本地的項(xiàng)目，往往需要購買價(jià)值數(shù)額巨大的設(shè)備，項(xiàng)目完工后便讓設(shè)備空置著。沒有一個(gè)協(xié)調(diào)各辦事處各種資源的機(jī)構(gòu)，各辦事處單兵作戰(zhàn)造成了極大的資源浪費(fèi)。
2．分散采購、庫存與配送成本高，缺乏采購與庫存管理平臺(tái)。當(dāng)前我國工程總承包企業(yè)的采購管理與庫存主要存在以下三方面問題：
第一，實(shí)行分散采購模式，增加了采購成本。我國工程總承包企業(yè)將采購權(quán)下放給分包商，由各分包商設(shè)立自己的采購部門，根據(jù)分包工程的特點(diǎn)和進(jìn)度制定采購計(jì)劃。這種采購模式不僅浪費(fèi)了大量的人力、物力，也增加了采購成本。
第二，缺乏采購與庫存管理平臺(tái)，造成采購部門、用料部門和供應(yīng)商不能及時(shí)有效的進(jìn)行交流。采購部門追求的是低成本的采購，而這會(huì)造成用料部門庫存成本的增加。用料部門追求的再恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)收到適量的材料和設(shè)備，而這要求發(fā)達(dá)高效的物流，因而就會(huì)造成采購成本和配送成本的增加。供應(yīng)商追求的是采購部門高價(jià)格的進(jìn)行大批量的采購，而采購部門從控制成本的角度出發(fā)，會(huì)盡量的壓低價(jià)格。博弈的結(jié)果是：如果沒有建立供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系，供應(yīng)商為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤，很可能會(huì)采取提供低質(zhì)量的原材料和設(shè)備。
第三，庫存成本過高，占用了大量的周轉(zhuǎn)資金。由于天氣、業(yè)主需求的變化和物流的不協(xié)調(diào)等各種原因造成工程總承包項(xiàng)目的供需具有較大的不確定性，因而為了能夠順利按期完成工程項(xiàng)目，我國工程總承包企業(yè)的每個(gè)項(xiàng)目處都會(huì)提前庫存一定的工程材料和設(shè)備，一個(gè)項(xiàng)目的庫存成本顯得微不足道，但我國工程總承包企業(yè)同時(shí)運(yùn)營著一百多個(gè)項(xiàng)目。
4．人才方面缺乏善經(jīng)營、通商務(wù)、經(jīng)管理、會(huì)外語、懂法律的復(fù)合型人才。作為建筑供應(yīng)鏈核心的工程總承包企業(yè)之所以能夠牢牢占據(jù)供應(yīng)鏈的核心位置，就是因?yàn)楣こ炭偝邪髽I(yè)掌控了供應(yīng)鏈其他成員沒有或者很難掌控的核心價(jià)值環(huán)節(jié)。而這些核心價(jià)值環(huán)節(jié)靠的就是善經(jīng)營、通商務(wù)、經(jīng)管理、會(huì)外語、懂法律的復(fù)合型人才來實(shí)現(xiàn)的。尤其是對(duì)外工程承包是在非洲、東南亞等欠發(fā)達(dá)地區(qū)開展業(yè)務(wù)，與這些地區(qū)的業(yè)主交流主要是用英語，要想順利拿到項(xiàng)目，并且取得可觀的效益，除了靠公司以往業(yè)績、公司品牌等資源，還要有一批精通當(dāng)?shù)胤桑朴谄髽I(yè)經(jīng)營，擅長商務(wù)運(yùn)作的復(fù)合型人才才能順利實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。但目前我國工程總承包企業(yè)中具備這些條件的復(fù)合型人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了項(xiàng)目的需求。
(二)供應(yīng)鏈管理外部存在問題
1．沒有建立利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系。目前我國工程總承包企業(yè)在總承包項(xiàng)目的實(shí)施中，主要通過合同關(guān)系把各種專業(yè)分包商、材料和設(shè)備供應(yīng)商、金融機(jī)構(gòu)等供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)聯(lián)系到自己的供應(yīng)鏈中。這種供應(yīng)鏈的弊端就是供應(yīng)鏈的參與方更多的考慮的是短期利益和自身利益，在參與合作的過程中，都不同程度的存在著向?qū)Ψ诫[藏關(guān)鍵信息的行為。這既是由于分散決策、機(jī)會(huì)主義和非對(duì)稱信息的原因所造成的，也由于供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N非正式的組織，沒有正式組織的行政隸屬關(guān)系，當(dāng)利益出現(xiàn)分歧且沒有利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的機(jī)制時(shí)，便容易產(chǎn)生沖突但根本的還是缺乏一個(gè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的供應(yīng)鏈合作機(jī)制。通過合同把供應(yīng)鏈成員連接起來，彼此之間合作的過程也是在不斷博弈的過程，這種不信任導(dǎo)致了供應(yīng)鏈運(yùn)行不穩(wěn)定，抵御外部風(fēng)險(xiǎn)能力弱，同時(shí)也加大了交易成本，供應(yīng)鏈運(yùn)作效率低下。
2．供應(yīng)鏈成員核心能力不突出，供應(yīng)鏈整體競爭力不強(qiáng)。很多工程總承包企業(yè)追求產(chǎn)業(yè)鏈的完整，有著“肥水不流外人田”的思想，導(dǎo)致其商務(wù)運(yùn)作能力、融資能力、前期咨詢能力優(yōu)勢(shì)并不突出，在與國際大型工程承包企業(yè)競爭中處于不利地位。各專業(yè)分包商也存在著同樣的問題，我國工程總承包企業(yè)就是從施工總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型過來的，本來施工是我國工程總承包企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，但重組后，目前施工反而成了較弱的環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)咨詢能力沒有相應(yīng)的提升上去，因而造成了目前核心能力不突出。
3．缺乏協(xié)同工作的信息交流平臺(tái)。在信息生成環(huán)節(jié)，由于工程總承包項(xiàng)目參與方數(shù)量多，信息流通量因而也較大，但是由于供應(yīng)鏈上各參與方所采用的信息標(biāo)準(zhǔn)不一致，這就容易導(dǎo)致“信息孤島”的產(chǎn)生，溝通速度慢且容易失真。信息傳遞環(huán)節(jié)產(chǎn)生的問題主要是由于工程總承包項(xiàng)目涉及環(huán)節(jié)較多，因而傳遞渠道較長，容易造成信息滯后現(xiàn)象，對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度造成不利影響。再加上供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、平臺(tái)結(jié)構(gòu)、內(nèi)部信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)、操作平臺(tái)各不相同，因而協(xié)同運(yùn)作的信息平臺(tái)沒有搭建好，導(dǎo)致了信息交流效率非常低下。
我國總承包企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系構(gòu)建
(一)總承包供應(yīng)鏈管理體系模型
筆者通過對(duì)工程總承包企業(yè)相關(guān)人員訪談、查詢檔案、并借鑒前人的研究成果，構(gòu)建了工程總承包企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系模型(見圖2)。此模型中，供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)就是降低成本、提高業(yè)主滿意度和提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率。供應(yīng)鏈管理的對(duì)象主要是指我國工程總承包企業(yè)本身及我國工程總承包企業(yè)所在供應(yīng)鏈中的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)。
圖2 工程總承包企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系模型
(二)實(shí)施供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略
供應(yīng)鏈管理不僅僅是一種管理思想，一種有效的管理手段，更重要的是一種戰(zhàn)略。作為總成包企業(yè)的我國工程總承包企業(yè)，只有從戰(zhàn)略的角度去考慮才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體最優(yōu)的目標(biāo)。實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略首先要根據(jù)我國工程總承包企業(yè)自身的核心競爭力，價(jià)值鏈與VRIO相結(jié)合的分析框架就是一種行之有效的識(shí)別方法。識(shí)別出核心競爭力后，尋求企業(yè)內(nèi)部能力和外部環(huán)境的結(jié)合，再確定供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略主要有整合戰(zhàn)略、外包戰(zhàn)略。具體又有一些子策略，像供應(yīng)鏈關(guān)系策略、產(chǎn)品策略、物流策略。但要想順利的把這些戰(zhàn)略落實(shí)下去，必須要取得最高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，否則，即使制定了相應(yīng)的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，也僅僅是束之高閣。
(三)建立與總承包價(jià)值鏈相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)
為了解決隨著公司規(guī)模發(fā)展，直線職能制組織結(jié)構(gòu)帶來的總部缺少專業(yè)化管理、管理職能難以深度下放等問題，就要對(duì)我國工程總承包企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行矩陣化改造。理清職能和業(yè)務(wù)體系是我國工程總承包企業(yè)組織優(yōu)化的首要任務(wù)，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，考慮到我國工程總承包企業(yè)業(yè)務(wù)尚處于培育期，短期內(nèi)將各業(yè)務(wù)并入相應(yīng)業(yè)務(wù)職能部門統(tǒng)一歸口管理，推進(jìn)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，不必要即刻設(shè)立事業(yè)部。為了解決公司管理幅度過大，公司領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付日常事務(wù)而無暇考慮公司戰(zhàn)略，以及辦事處之間資源無法共享的問題就要考慮設(shè)立區(qū)域中心統(tǒng)籌管理各區(qū)域內(nèi)資源。圖3是一個(gè)工程總承包企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖。
圖3 A公司組織結(jié)構(gòu)圖
(四)強(qiáng)化核心價(jià)值鏈
前面用價(jià)值鏈理論分析了支持工程承包企業(yè)各業(yè)務(wù)活動(dòng)的資源和能力各價(jià)值環(huán)節(jié)的特點(diǎn)，下面對(duì)這些資源和能力進(jìn)行VRIO分析，目的是確定工程總承包企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的來源和基礎(chǔ)。
根據(jù)VRIO(Value，Rarity，Imitability，Oranization)分析方法，首先將工程總承包企業(yè)擁有的主要資源分為四大類：
1．沒有價(jià)值的資源。這類資源在公司生產(chǎn)經(jīng)營中沒有價(jià)值，不能被公司利用，往往都是非重要性資源，對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營狀況影響非常小。
2．有價(jià)值的非稀缺資源。這類資源在公司生產(chǎn)經(jīng)營中具有一定的價(jià)值，能夠被公司利用，對(duì)公司的經(jīng)營狀況影響不大。但這類資源不具備稀缺性，競爭對(duì)手可以非常容易獲得，因此這類資源不會(huì)給公司競爭優(yōu)勢(shì)，不是企業(yè)的核心競爭力。
3．有價(jià)值、具有稀缺性但模仿成本較低的資源。這類資源在公司生產(chǎn)經(jīng)營中的價(jià)值較高，對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生較大影響，并且具有稀缺性，競爭對(duì)手獲取這類資源需要付出一定的成本，這類資源能讓公司獲取中短期競爭優(yōu)勢(shì)，屬于企業(yè)的核心資源。
4．有價(jià)值、具有稀缺性、難以模仿資源。這類資源在公司中具有極高價(jià)值，對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生長遠(yuǎn)且深刻的影響，并且具有很高的稀缺性，競爭對(duì)手模仿成本非常高或者無法模仿。這類資源是公司最重要的核心資源，能夠讓企業(yè)獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(shì)，構(gòu)成企業(yè)的核心競爭力。把工程總承包企業(yè)的資源和能力按上面四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)劃分后，就用價(jià)值鏈與VRIO框架相結(jié)合的框架進(jìn)行分析(見表1)。
表1 價(jià)值鏈與VRIO框架相結(jié)合的內(nèi)部分析框架
從上述分析研究可知，工程總承包企業(yè)擁有的資源和能力的特點(diǎn)是不一致的。像設(shè)備、土地廠房、普通的人力資源以及技術(shù)含量較低的設(shè)計(jì)和研發(fā)能力其價(jià)值較低、是一種非稀缺資源和能力，可模仿性強(qiáng)，盡管能被組織利用，但對(duì)企業(yè)的經(jīng)營績效影響很小，這些資源和能力無法獲得競爭均勢(shì)和競爭優(yōu)勢(shì)。而融資能力、項(xiàng)目咨詢、項(xiàng)目承攬、企業(yè)的尖端技術(shù)和高級(jí)人力資源是公司具有較高價(jià)值的資源，這些資源可模仿性低或者模仿壁壘高，也是一種非常珍貴的稀缺資源，通過對(duì)這些資源和能力的利用，工程總承包企業(yè)能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)和高于正常水平的經(jīng)濟(jì)績效。因而這些資源和能力也是工程承包價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，是公司核心競爭力的來源，把握了這些戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，也就控制了整個(gè)價(jià)值鏈，獲得持續(xù)發(fā)展也就有了保障。
(五)選擇合適的供應(yīng)鏈合作伙伴
我國工程總承包企業(yè)供應(yīng)鏈合作伙伴既包括各種專業(yè)分包商、設(shè)備材料供應(yīng)商，也包括金融機(jī)構(gòu)、當(dāng)?shù)貒?業(yè)主)、本國政府等。但最主要的是選擇分包商和供應(yīng)商。借鑒前人對(duì)供應(yīng)商選擇的研究和工程總承包項(xiàng)目的特點(diǎn)，筆者認(rèn)為我國工程總承包企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的選擇應(yīng)實(shí)行定性和定量相結(jié)合、靜態(tài)和動(dòng)態(tài)相結(jié)合的方式。首先通過準(zhǔn)入資格制確定潛在供應(yīng)商，準(zhǔn)入資格主要考察企業(yè)的規(guī)模、社會(huì)聲譽(yù)、價(jià)格、成本、交貨速度等歷史的和靜態(tài)的方面。對(duì)于已獲公司準(zhǔn)入資格的潛在供應(yīng)商，可以進(jìn)行適量采購。然后，由公司的采購部門物資裝備部每年定期進(jìn)行資格復(fù)查(即年度考評(píng))，重點(diǎn)考核期內(nèi)履約能力。
(六)構(gòu)建供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)作機(jī)制
1．目標(biāo)相容機(jī)制。目標(biāo)相容機(jī)制既包括內(nèi)部相容，也包括外部相容。
在公司內(nèi)部，采購部門注重的是供應(yīng)商能否準(zhǔn)時(shí)交貨，采購的價(jià)格是否最低，產(chǎn)品的質(zhì)量是否有保障等。而產(chǎn)品的使用部門海外各辦事處關(guān)注的是能否在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間，把質(zhì)量合格的商品準(zhǔn)時(shí)送到需要的地點(diǎn)，而這就可能造成目標(biāo)；中突。因而建立內(nèi)部相容機(jī)制也是解決內(nèi)部目標(biāo)沖突的辦法是：一要清晰地闡述公司的發(fā)展戰(zhàn)略，并讓每一位員工都了解和熟悉公司的發(fā)展愿景和目標(biāo)；二要建立與業(yè)務(wù)流程相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)；三要培育團(tuán)結(jié)、合作的企業(yè)文化。
供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的目標(biāo)相容可以從以下方面著手：一是在選擇供應(yīng)鏈合作伙伴時(shí)，選擇與公司愿景、使命、價(jià)值觀相近而業(yè)務(wù)互補(bǔ)的企業(yè)。二是供應(yīng)鏈的核心企業(yè)要建立合理的分配機(jī)制，要讓合作伙伴感知到其自身利益的實(shí)現(xiàn)依賴于整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，從而設(shè)置與供應(yīng)鏈整體目標(biāo)相容的子目標(biāo)。三是搭建信息溝通平臺(tái)，不斷的加強(qiáng)溝通，從而使各節(jié)點(diǎn)企業(yè)調(diào)整與供應(yīng)鏈整體目標(biāo)不一致的行為。
2．信息共享機(jī)制。為了實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)鏈其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的信息共享，首先要對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的信息進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。因?yàn)楣⿷?yīng)鏈的參與方可能使用不同軟件公司提供的的不同系統(tǒng)，而這些系統(tǒng)采用不同的編碼體系，這樣就會(huì)有不同的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致信息溝通出現(xiàn)問題。因而作為供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，我國工程總承包企業(yè)需要制定供應(yīng)鏈的信息標(biāo)準(zhǔn)。要求各節(jié)點(diǎn)企業(yè)統(tǒng)一使用采用電子數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)(EIect ronic Data Interchange，)從而使供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間往來的文件，以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的文件格式進(jìn)行傳輸，并且是通過網(wǎng)絡(luò)以電子化的方式直接進(jìn)行信息交換與處理。這樣也大大簡化了我國工程總承包企業(yè)內(nèi)部以及和其他節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的信息傳遞過程。其次要建立先進(jìn)的信息管理平臺(tái)。信息管理平臺(tái)是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的技術(shù)基礎(chǔ)，是供應(yīng)鏈管理能夠達(dá)到預(yù)期效果的關(guān)鍵。
我國工程總承包企業(yè)由于缺乏協(xié)同工作的信息管理平臺(tái)，不僅導(dǎo)致信息交流效率低下，而且增加了額外的時(shí)間成本和物質(zhì)成本。對(duì)于我國工程總承包企業(yè)來說，構(gòu)建信息管理平臺(tái)的關(guān)鍵不僅僅是花些錢搭建起信息管理平臺(tái)，更重要的是搭建起信息管理平臺(tái)后，要真正的運(yùn)用這個(gè)平臺(tái)。此平臺(tái)包括三個(gè)部分(見圖4)：一是項(xiàng)目管理平臺(tái)。通過此平臺(tái)，可以使我國工程總承包企業(yè)容易看到公司多個(gè)項(xiàng)目的工程進(jìn)展情況、業(yè)主的新要求、環(huán)境保護(hù)情況、安全生產(chǎn)情況等。二是合作伙伴的選擇平臺(tái)。通過此平臺(tái)可以有效地選擇供應(yīng)商和分包商以及金融機(jī)構(gòu)等合作伙伴，同時(shí)也可以對(duì)合作伙伴進(jìn)行評(píng)價(jià)。三是采購與庫存管理平臺(tái)。通過此平臺(tái)可以瀏覽公司的采購責(zé)任人、采購員、采購數(shù)量、采購品種，各辦事處的采購需求等。同時(shí)也可以看到各項(xiàng)目的材料和設(shè)備的庫存狀況。
圖4 信息管理平臺(tái)
3．信任和沖突解決機(jī)制。在供應(yīng)鏈合作中，節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的信任不僅可以減少交易成本，促進(jìn)彼此之間的合作也可以顯著提高整個(gè)供應(yīng)鏈的反應(yīng)能力，獲得超越合同之外的靈活性。影響供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間信任的因素?zé)o外乎以下方面。
第一，企業(yè)的規(guī)模和聲譽(yù)。一般來說規(guī)模代表著實(shí)力，規(guī)模越大，在行業(yè)中的地位和影響力也越大，相應(yīng)的企業(yè)聲譽(yù)也越高。良好的企業(yè)聲譽(yù)往往會(huì)增進(jìn)合作伙伴的信任程度。
第二，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的利益依賴程度。顯然，企業(yè)之間的利益依賴程度越高，彼此之間的信任度就會(huì)越高。因?yàn)闉榱藢?shí)現(xiàn)共同的利益，就必須增加對(duì)彼此的信任。
第三，程序公平和利益分配的公平。程序公平是指在不對(duì)等的企業(yè)合作中，實(shí)力強(qiáng)大的一方能否對(duì)弱小的一方做到平等相待，而這對(duì)雙方關(guān)系所產(chǎn)生的影響非常大。合理公平的利益分配機(jī)制，使供應(yīng)鏈各成員有較好的經(jīng)濟(jì)利益預(yù)期，從而增進(jìn)彼此之間的信任程度。
第四，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息交流充分程度。供應(yīng)鏈各成員信息交流的越充分，就越有利于增進(jìn)彼此的了解和信任度，反之，就會(huì)影響彼此之間的信任。
第五，機(jī)會(huì)主義防范機(jī)制的有效性。由于各企業(yè)之間存在著博弈，如果沒有建立有效的機(jī)會(huì)主義防范機(jī)制，有的節(jié)點(diǎn)企業(yè)可能就會(huì)選擇采取機(jī)會(huì)主義行為，一旦合作伙伴感知到對(duì)方有可能采取機(jī)會(huì)主義行為，那么就不會(huì)信任對(duì)方，反之，就會(huì)信任對(duì)方。
基于此，我國工程總承包企業(yè)可以通過以下途徑建立信任機(jī)制：
第一，選擇在行業(yè)內(nèi)有一定規(guī)模和聲譽(yù)的企業(yè)作為自己的合作伙伴。我國工程總承包企業(yè)作為工程承包行業(yè)的翹楚，顯然有更多的機(jī)會(huì)去選擇合作伙伴，為了降低選擇成本，可以優(yōu)先選擇企業(yè)信譽(yù)高、實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)為自己的合作伙伴，這樣，也可以更有效率的建立起彼此之間的信任。
第二，提高與合作伙伴之間的利益依賴程度。作為工程總承包企業(yè)，利益關(guān)系比較復(fù)雜，不僅要滿足業(yè)主的利益，同時(shí)也要滿足供應(yīng)商和分包商等合作伙伴的利益。但工程總承包模式本身就是一個(gè)很好的提高合作伙伴之間的利益依賴程度的途徑。業(yè)主產(chǎn)品利益的實(shí)現(xiàn)有賴于總承包企業(yè)的項(xiàng)目管理能力和水平。而這又依賴于分包商的項(xiàng)目管理能力和供應(yīng)商的材料與設(shè)備的優(yōu)劣。反過來，供應(yīng)商和分包商資金利益的實(shí)現(xiàn)有賴于總承包企業(yè)，而總承包企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益依賴于業(yè)主對(duì)其建造產(chǎn)品的滿意度。所以說，總承包模式提高了合作伙伴之間的利益依賴程度。
第三，公平對(duì)待每一個(gè)合作伙伴。盡管我國工程總承包企業(yè)是供應(yīng)鏈的“鏈主”，但對(duì)每一個(gè)合作伙伴都要以誠相待，根據(jù)彼此的貢獻(xiàn)，合理的分配經(jīng)濟(jì)利益。
第四，加強(qiáng)和合作伙伴的交流，通過建立信息管理平臺(tái)，充分進(jìn)行溝通。
第五，向供應(yīng)鏈合作伙伴作出長期合作的承諾。
盡管建立了信任機(jī)制，在一定程度上避免了供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之問的沖突發(fā)生，但沖突也是不可避免的。沖突既有供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部沖突，也有供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的沖突，內(nèi)部的；中突通過厘清各部門的職能、功能，建立適應(yīng)流程和價(jià)值鏈的組織解決。外部沖突的解決通過和合作伙伴協(xié)商成立調(diào)解沖突的機(jī)構(gòu)。機(jī)構(gòu)的成員由各企業(yè)派一名代表組成沖突調(diào)解委員會(huì)，一旦發(fā)生沖突，委員會(huì)的成員自動(dòng)進(jìn)入工作狀態(tài)，就不同的見解和問題進(jìn)行友好協(xié)商，促進(jìn)事情的順利解決。
(七)構(gòu)建績效評(píng)價(jià)機(jī)制
選擇了合適的供應(yīng)鏈合作伙伴、構(gòu)建了協(xié)同運(yùn)作機(jī)制，這些都是供應(yīng)鏈管理的重要環(huán)節(jié)。但是供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間存在著博弈，如果沒有相應(yīng)的績效評(píng)價(jià)機(jī)制，很可能造成合作伙伴的機(jī)會(huì)主義行為。
在績效評(píng)價(jià)方面，作為總承包企業(yè)的我國工程總承包企業(yè)，供應(yīng)鏈績效評(píng)價(jià)主要包括三個(gè)方面。一是對(duì)供應(yīng)鏈整體運(yùn)行效果的評(píng)價(jià)；二是對(duì)內(nèi)部供應(yīng)鏈運(yùn)行效果做出評(píng)價(jià)；三是對(duì)供應(yīng)鏈上各個(gè)成員間協(xié)同運(yùn)作情況做出評(píng)價(jià)。根據(jù)以上三方面的內(nèi)容和我國工程總承包企業(yè)的實(shí)際情況，并借鑒前人的研究成果，筆者建立了如下的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系(見表2)。
表2 我國總承包企業(yè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系
供應(yīng)鏈績效的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系確定以后，就要進(jìn)行確定各指標(biāo)所占的權(quán)重，由于有些指標(biāo)不能通過完全量化來評(píng)價(jià)，因而可以通過專家打分法和層次分析法結(jié)合來確定權(quán)重，同時(shí)也要結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行改進(jìn)。確定權(quán)重以后就可以進(jìn)行數(shù)學(xué)運(yùn)算，從而對(duì)供應(yīng)鏈的績效作出合適的評(píng)價(jià)。根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果，結(jié)合行業(yè)中標(biāo)桿企業(yè)的供應(yīng)鏈運(yùn)行狀況，需要進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)，不斷提高供應(yīng)鏈的績效水平。
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本文標(biāo)題：我國總承包企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系分析
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