1 前言
公司對新產品創新的投資來自市場現有產品的利潤，因此，努力優化產品上市后的生命周期管理非常重要。但許多公司在產品發布后并沒有指定專門的團隊和負責人具體管理某產品或產品線，而是采取拋過墻的方式，將上市后的產品全部交給公司的市場和銷售部門進行市場策劃、促銷和銷售。而且產品退市管理非常混亂，沒有退市標準，退市決策不規范，退市的相關活動不協調，造成很多物料積壓和浪費，沒有達到產品策劃時預期的目標。
2 新產品開發的6個階段
在集成產品開發（IPD）模式下，新產品開發過程是一個從項目授權書開始到產品退市的全生命過程。整個過程被結構化，分成概念、計劃、開發、驗證、上市和生命周期6個階段。戰略規劃團隊（SPT）進行項目策劃和論證，提交項目立項資料，供公司跨職能決策團隊- 集成組合管理團隊（IPMT）進行立項決策。立項批準后依據項目授權書組建一個跨職能的產品開發團隊（PDT）進行產品研發。IPMT在研發過程對一些關鍵節點進行項目監控和決策。在上市決策（ADCP）通過后PDT 解散，后續生命周期階段的工作交由生命周期管理團隊（LMT）進行，直至產品退市。
3 生命周期管理團隊（LMT）的組建
許多公司沒有成立專門的團隊來管理產品生命周期，主要是因為對產品生命周期管理工作的具體內容缺乏了解，認為新產品開發比生命周期管理更重要，而且缺乏這方面的人才。業界最佳實踐表明，為了做好生命周期管理工作，成立一個跨職能的生命周期管理團隊（LMT） 來管理產品的生命周期，能更好地進行產品組合管理，保證投入產出的最大化。
3.1 LMT的組建
一般在產品上市后將PDT解散，原PDT經理成為LMT經理，牽頭重新組織LMT團隊。LMT經理不僅非常熟悉產品和市場，保證工作的連續性，而且由同一人對產品開發階段和生命周期階段的全生命周期進行管控，能有效地保證其對產品的最終市場負責。
實施產品經理制的公司，可以在產品上市前后分別設置PDT和LMT團隊，2個團隊的經理以產品上市為界分別負責前后端的管理，并向同一個產品經理匯報工作。產品經理負責項目的整個生命周期管理，并協調PDT和LMT之間的關系。產品經理可以按產品線或產品平臺設立。
3.2 LMT考核指標
在沒有設置產品經理的情況下，對LMT團隊和LMT經理的考評由戰略規劃團隊SPT組織進行，LMT考核指標一般包括：產品線的客戶滿意度；達到盈虧平衡點的時間；銷售收入、凈利潤；從交接到退市的產品質量（包括在線直通率、開箱合格率、早期失效率等）；產品三化（通用化、標準化、系列化）情況。
3.3 LMT的工作范圍
產品生命周期管理的主要工作包括：管理市場上現有產品的損益；適時提出派生產品的需求；提出現有產品的改進意見（包括改善產品缺陷、降低產品成本）；推動改進工作；提出下一個可能轉移現有消費者的新產品計劃。
對現有產品進行損益管理是LMT的日常性工作，也是LMT的基本工作。只有在管理好現有產品損益的基礎上，才能提出現有產品的改進意見和派生產品的需求，進而提出新產品的開發計劃。由于面臨同樣的市場和客戶，由LMT提出派生產品和全新產品的開發方案比較適合。最佳實踐表明，通過管理派生產品和全新產品，可以延長產品的生命周期，公司從新產品中獲得的收益將最大化，這是進行產品生命周期管理的意義和價值所在。
3.3.1 產品管理
LMT并不參與產品交付系統的具體工作，而是類似于運營業務經理。公司通過LMT把影響產品結果的所有職能部門連接起來，并保證每個職能部門的相關支持計劃能夠協調和同步。將LMT建成一個跨職能團隊，由各部門進入LMT的成員制定本部門的支持計劃，能夠更好地保證計劃的合理性，并獲得本部門的資源支持。
產品生命周期階段的產品管理工作包括產品營銷、產品售前與售后服務和支持、評估產品市場表現和財務績效以及運營監控。
3.3.1.1 產品營銷
在產品開發計劃階段，PDT制定了產品的推廣計劃、銷售計劃、銷售支持計劃、服務支持計劃和生命周期終止計劃等，不僅明確了產品的目標市場、競爭對手、定位和競爭策略，確定了市場績效目標，而且還包括營銷組合的主要方面（如產品、定價、促銷和地點）。采取產品經理制的管理模式，將PDT和LMT分設且LMT經理基本固定的公司，LMT應在產品開發的計劃階段對PDT提出的計劃進行審核，在上市決策評審（ADCP）之后定稿并獲得批準。產品上市后LMT從PDT接手實施預先制訂的計劃，這些計劃不僅是LMT開展工作的基礎，也是LMT工作績效的基線。LMT在此基礎上根據市場的實際情況對計劃進行調整。市場是產品營銷最重要的管理內容，如果缺乏對產品目標市場的密切關注，就不可能實現該產品在生命周期內的經營目標。
由于公司每個階段面臨的問題及采取的對策不同，因此進行產品營銷要先確定產品當前處在生命周期的哪個階段。公司可以事先設置一些判斷條件（包括銷量增長率、競爭情況、產品利潤情況等） 來確定當前所處的位置，并預先制定相應的對策（包括調整營銷組合）。在產品的成熟期，產品品牌對市場份額影響很大，因此產品的營銷計劃應與公司的戰略相匹配。
3.3.1.2 服務與支持
服務與支持工作追求的是客戶的滿意度和忠誠度。保持客戶的滿意度和忠誠度關鍵在于讓客戶在購買和使用產品時，對公司及其產品均能保持一個正面良好的印象。因此，LMT 除了關注售后維修服務外，還要利用公司現有的客戶關系管理系統，從系統的數據庫中獲取及時和必要的信息，以供決策參考。
3.3.1.3 績效與表現
績效與表現分為項目（產品） 績效與LMT團隊績效。后者基于LMT的考核指標由SPT進行考核，而項目（產品）的績效包括損益、現金流等指標。LMT應以月報的形式把當前市場的情況、項目的績效、目標偏差、降本實施情況等內容向SPT和IPMT報告，比如由LMT在公司的月度經濟運行分析會上向相關管理者報告。
3.3.1.4 運營監控
運營監控關注業務的實際運行情況，包括人力資源、法律法規、知識產權和供應鏈管理等內容。LMT需要對整個供應鏈上發生的活動，以及產品從供應商到消費者手中的整個過程進行監控。LMT追求的目標是整個供應鏈系統效率最高，成本最低，這方面的活動包括但不限于跟蹤市場情況、收集銷售數據、統計物料消耗情況、統計生產采購情況、損益核算、跟蹤和解決產品問題、統計和發現質量問題等活動。
3.3.2 產品改進與導入派生產品
產品上市進入生命周期后，LMT應收集公司內外對產品的反應，特別是質量信息的收集，包括內部交付系統反應在交付過程的質量問題，以及外部客戶和最終消費者在使用過程中的質量問題。通過對質量信息的分析，能夠發現產品的潛在缺陷，并提出改進建議。
隨著競爭的加劇，產品的價格不斷下降，獲利能力不斷降低，產品面臨較大的成本壓力。為達到項目的財務目標，在產品上市后，LMT應在預測產品售價變化的基礎上，制訂整個生命周期期間的降本計劃。
為應對質量和成本方面的壓力，延長產品的生命周期，除了對現有產品改進外，還可以在現有產品的基礎上導入派生產品，將特定產品平臺的產品線延伸。LMT要基于產品發展路線規劃，適時向SPT提出派生產品的研發建議。
SPT在接到LMT的建議后，組織進行項目論證并報IPMT批準，獲得IPMT授權，由LMT組織實施改進措施。對實施工作量較大的改進（如派生產品的開發），也可以組建一個PDT來進行。
3.3.3 提出可能轉移現有客戶的新產品計劃
LMT最了解產品的目標市場及客戶（包括市場容量、市場發展趨勢、消費趨勢、競爭對手的動向、現有客戶的潛在需求等），因此，在產品生命周期后端，為了保留現有客戶，防止由于該產品退市而導致現有客戶流失，LMT應適時向SPT提出開發全新產品的建議，并參與SPT的項目論證工作，在評估項目的需求定義和市場把握等方面充分發揮作用。
3.3.4 執行生命周期停止計劃
根據事先設定的退市標準，經分析確認此產品已到了退市階段。此時，LMT準備退市決策評審（EDCP） 材料，材料應反映退市的理由和原因、項目整個周期的QCD 指標完成情況、項目的經驗教訓等。EDCP獲得IPMT批準后，LMT負責執行停止計劃。
4 退市評估
管理生命周期終止的關鍵是設置一個合適的退市標準，并在退市過程中予以實時監控。企業可從以下因素考慮產品是否退市。
4.1 產品的銷量
終止一個產品的最常見原因是產品的銷量太低。對公司而言，維持一個低銷量的產品往往得不償失，因為從產品中獲取的利潤不足以支持此產品消耗的費用。跨行業進行銷量比較毫無意義，應與同行及自己的歷史數據相比較，以確定銷量是否偏低。
4.2 產品的盈利能力
利潤是企業追求的永恒主題。沒有利潤的產品必須退市，但公司可能出于其他原因而維持一些低利潤的產品。比如為了設置門限，防止新的競爭對手進入，或者為了產品線的完整，更好地為客戶提供服務。公司對此類產品要不斷地降低成本，盡量擴大獲利能力。
4.3 技術發展動向
如果自己或競爭對手已經有使用最新技術、性能更好的產品上市，原有產品已經過時，則應盡快退市。
4.4 產品線路圖中產品的安排
如果有成本更低、性能更好的改進或派生產品具備上市條件，為了給新產品讓路，公司應主動將原有產品退市。
4.5 產品的競爭力分析
分析競爭對手的類似產品，有助于決定是否終止產品。如果沒有競爭對手提供類似的產品，即使該產品滿足其他退市條件，此時做出退市決策應慎重。如果該細分市場較小，容不下其他競爭對手，公司能獨占市場。此時公司不應該選擇退市，而是想方設法改善此產品的市場表現，延長產品的生命周期。
4.6 其他
產品即使都符合以上退市條件，也不能馬上做出退市決定，LMT 還應了解擬退市產品的客戶情況。如果擬退市產品的客戶是公司非常重要的客戶，而且對方非常希望公司繼續銷售此產品，此時強行退市，必須事先評估失去該客戶的風險。
5 小結
生命周期階段作為IPD 流程的最后一個階段，許多按照IPD 模式管理研發的公司對生命周期的關注較少，投入的精力和資源嚴重不足。產品生命周期作為一個收獲階段，公司應加強對其管理，以便收回公司在研發方面的投入，搶占市場份額，并獲得利潤，最終實現項目預期的目標。采取跨職能團隊來管理生命周期階段，提前設置合適的退市標準，收集相關實時信息，在考慮其銷量、利潤和競爭地位的基礎上進行充分的分析和論證，使退市對內部和客戶的影響最小，能更好地保證公司獲利、占有更多市場份額，實現公司在生命周期階段的預期目標。
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本文標題：論IPD模式下的產品生命周期管理
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