目前，我國幾乎所有民航企業都成立了自己的軟件開發部門，但是在軟件工程項目的實施過程中，由于許多民航企業套用傳統項目管理模式，同時因為民航企業在組織體系、項目實施目標等方面與純粹意義的軟件開發企業存在巨大差異，沒有一套適合的項目管理模式，導致了項目成功的比率很低，進而影響了民航業信息化的過程。下面我們通過對中國航空結算中心(下簡稱中心)軟件開發案例的分析詳盡闡明民航企業軟件工程項目管理中存在的問題。
1998年，民航總局部署了解決“2000年問題” 的任務，中心成立了“2000年問題”領導小組，第一次引進了軟件工程項目組織形式。項目經理由計算機部經理擔任，下設個科室相應成為項目小組。項目目標分為兩個方面，其一，1999年10月前完成總局下達的任務，其二，同期實現分攤系統功能升級，增加特殊比例分攤(SPA)功能。中心希望通過引進軟件工程項目提高專業軟件開發能力，進而加快主業自動化進程。但項目的結果并不理想，例如總局指令性指標雖然按時完成，SPA模塊卻延期至2000年3月結束，可以說項目的實施是不成功的，其問題主要表現在以下幾個方面：
1、項目組織形式
中心引人項目這種組織形式的目的是為了靈活高效完成軟件開發工作，進而實現主營業務信息化。但組織項目時沒有經過詳盡分析，混淆了項目和部門的概念，簡單地將計算部納入同一個項目。另外，從項目目標來看，解決2000年問題模塊主要工作集中在對原系統年份函數的修改，盡管戰略意義重大，但工作量并不大，難度也很低。而SPA模塊是在新引進的由漢莎航空公司開發的分攤系統上進行再開發，一方面與中心原有新航系統關聯性不強，另一方面，由于硬件環境的變化以及特殊比例分攤協議極為復雜，漢莎系統與中心大型機設備不兼容，需要大范圍修改以及邏輯的重建，工作量和難度都很大。按照項目目標，應該組建兩個獨立的項目組，而組建項目時對此認識不夠透徹，大項目組的設置沒有體現項目靈活高效的特點，也限制了下屬項目小組的權限以及項目經理對所需客戶支持部人力資源的支配能力，進而影響了項目的進程。
2、人力資源配置
由于長期受計劃體制的影響，中心一直沒有形成“以人為本”的現代人力資源管理體系。計算機部人員流動性很強， “四年現象”明顯，即第一年培訓，第二年熟悉業務，第三年成為業務骨干，第四年辭職。通過對離職人員的調查，發現他們離開中心的主要原因并不是薪金，而是諸如崗位培訓機會少、工作挑戰性不強、晉升機會少等因素。這些充分說明了中心在人力資源管理方面存在嚴重的問題。
人員流動過于頻繁給項目的啟動和開展帶來了極大的負面影響，尤其是SPA模塊的開發工作。分攤業務是結算業務的核心，而特殊比例分攤更是整個結算體系中的難點，專業性強。熟悉分攤業務的軟件開發人員的匱乏直接妨礙了項目的正常啟動，這也是項目失敗的重要原因之一。
3、項目溝通與沖突管理
中心組建軟件開發項目時，沿用了職能部門組織體系，沒有體現項目作為跨部門平臺的特點，其組織形式以及項目成員配置決定了項目組必須通過客戶支持部與最終用戶溝通，溝通渠道不通暢也導致了軟件開發過程中頻繁沖突的發生。
沖突主要表現在兩個方面：其一，項目經理和客戶支持部負責人關于人力資源的競爭。依據中心職能機構設置，與航空公司聯系屬于客戶支持部業務范圍，如現行系統的用戶支持，同時該部門又是項目組和用戶溝通的唯一正式渠道。
由于用戶支持部不需對項目負責，因此對他們而言，本職業務優先級高于項目業務。其二， 項目組和用戶之間信息傳遞延遲或丟失引起的誤會。項目經理和用戶合同經理不能直接溝通必然造成信息傳遞的延遲，在項目開展的過程，經常出現用戶需求不能及時提交到開發人員面前甚至被曲解的現象，其結果往往是開發人員重新設計程序。
4、知識管理
知識管理作為項目管理的新內容，并沒有引起中心項目管理人員的充分重視，代表性的一個例子是開發文檔的整理極不規范。程序文檔是開發人員與用戶重要的交流渠道，是用戶使用和維護系統的重要依據，是軟件工程項目成果的重要組成部分，因此監督開發人員編寫程序文檔必然成為項目經理管理項目知識成果的重要內容。在項目進程中，項目組成員都沒有認識到知識管理的重要性，程序文檔的整理被安排為項目終止階段任務，而沒有與開發工作同步，致使文檔不完備，給系統移交以及用戶維護帶來了許多計劃外的工作量。
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