1 引言
近些年來，麥當勞的“橡膠門事件”、亨氏、肯德基的“蘇丹紅事件”、萬科集團的“捐款門事件”和三鹿集團的“三聚氰胺事件”使得這些知名公司甚至是某些行業的可持續發展受到了嚴重的影響。大量的研究已經表明企業危機不再是一次突發事件，是企業所實施的戰略無法適應內外部環境變化而逐步產生的。
隨著外界環境的復雜化，戰略的實施愈加困難，這也使得戰略實施逐漸成為企業成長及戰略管理的中心環節。以往的企業戰略過多地來自競爭的驅動而未能對系統進行整體的思考，這是造成大多企業的戰略難以適應來自危機的影響。很多學者逐步認識到企業危機管理與戰略管理之間的關系，把企業危機管理分為操作型(operation oriented)戰略和過程型(process oriented)戰略兩種。前者是針對企業的薄弱環節(vulnerability)可能出現的危機采取補救措施；而后者則將危機劃分為不同階段去消除企業存在的薄弱環節，從根本上避免其可能帶來的損失，甚至可以將潛在的危機轉化為企業發展的機遇。
彼得·德魯克認為只有定期對企業業務的方方面面進行一次全方位的嚴格評估，才能保持企業持續不斷的創新。企業需要根據企業自身發展情況及客觀環境的變化速度，定期去審視各個環節以適應環境的各種變化。危機是系統的失控，已經根植于社會經緯中，成為當今社會的一個重要特征。企業戰略管理與危機管理兩者密不可分，將兩者整合一起，提高企業對危機的學習和應對能力。
本研究在分析相關文獻的基礎上，建立了企業危機管理戰略模型。對危機管理戰略實施的要點進行了定性的總結，并引入和改進了平衡記分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)這種戰略評價工具對企業危機管理戰略能力進行評價，并以某企業為例進行了定性的實證研究。
2 企業危機管理戰略模型的建立
亨利·明茨伯格認為企業最初制定的戰略在實施過程中為了適應內外部環境的變化，原先設想的戰略的某些部分被拋棄了，某些被保留下來。那些保留下來的所謂深思熟慮的戰略與新的應急戰略一起就形成了實際執行的戰略。外界環境越動蕩，企業危機越容易出現，企業危機一旦出現會嚴重削弱企業實施現有戰略的能力。因此，在制定企業戰略時，管理者在現有能力的基礎上除了要兼顧內部環境和外部環境、業務層和職能層之間的平衡，還要將企業危機管理整合到其中，這樣才能有效保證戰略的落實。
一般認為，企業戰略管理分為戰略制定、戰略實施和戰略評價三個階段，而戰略制定之前的內外部環境分析也不容忽視。企業外部環境所帶來的變化是企業戰略難以實施的重要誘因。外部環境中存在著機遇和威脅，企業需要調整戰略來抓住新的發展機會或者是規避各種環境風險。內部環境分析主要包括：研究現有企業中存在的弱點，這些弱點可能轉化為企業危機；企業自身的資源和能力則決定了企業是否具有應對隱含機會與威脅的能力。在本研究中，企業戰略管理過程分為了外部環境分析、內部環境分析、戰略制定、戰略實施和戰略評價五個階段。
在企業危機管理戰略模型中，根據戰略實施的地點分為企業外部和企業內部兩個部分。分為企業戰略管理和企業危機管理戰略兩條行動路徑，將企業戰略管理的五個階段根據實施的地點和作用與企業危機戰略中的環境分析、戰略計劃、危機管理和組織學習四個階段相結合。
圖1 企業危機管理戰略模型
企業危機管理戰略將環境看成一個開放性的系統，外部環境對企業戰略影響越來越大，應從整個組織的高度來審視組織管理。高層管理者為適應組織內外部環境的變化調整甚至是重構戰略，并將更多的利益相關者考慮其中，實現獲得最大安全保障的動態管理過程。管理者需要將企業環境分析融入其中，針對企業外部環境和內部環境選取不同的著眼點，制定相應的戰略計劃，強調危機管理和危機結束后的組織學習。
2.1 環境分析
危機管理者在展開工作之前，應該分析企業所處內部環境的優勢和劣勢，可以采用SWOT(Strengths，Weaknesses，Opportunities，Threats)分析方法進行分析。企業對危機管理的重視程度也是至關重要的，危機意識應該作為企業文化的重要部分；企業的道德環境；企業自身安全政策的制定和執行。
外部環境的分析組織所處的宏觀環境中的機會和威脅或者是限制，包括行業和外部的力量；前者用波特的五力模型進行分析，后者可以從政治、社會、經濟、技術、自然五個方面進行考慮。如果是跨國公司的話，則需要注意東道國政治的穩定性及對本國跨國企業的態度。另外，全球化也會對企業造成影響，為了降低成本或者是尋找到新的競爭優勢，這種做法可能使利益相關者的利益受損，比如，為了降低人工費用，將生產廠房搬至勞動力相對便宜的國家或者地區，引發當地勞動者的不滿。注意技術衍生災害的存在，現代企業在生產經營中需要使用一些新技術，這些技術的不穩定會給企業的經營帶來風險。
2.2 戰略計劃
將組織的優勢和劣勢與環境中的機會和威脅進行比對，制定和維持競爭優勢。在制定戰略時，應注意基于自身資源能力設計戰略，降低同行業不同企業間戰略趨同現象，以實現更高層次的競爭優勢。危機計劃制定的第_步需要建立危機管理團隊，這個團隊將定期審查企業可能存在的危機。危機管理團隊需要制定計劃來指導危機的管理，包括如何聯系媒體，如何與利益相關者溝通，為企業特有的危機擬定處理程序。有條件的話，可以對可能發生的危機進行模擬，以提高企業應對危機的能力。企業還需要了解政府現有的可能阻止危機爆發的有關規定。企業也可以參加相關行業的一些組織以實施特殊的標準如ISO9000和ISO14000等以提高企業應對危機的能力。
2.3 危機管理
企業在實施既定戰略時，會遇到意想不到的情況，將大大降低企業競爭優勢。危機管理具有戰略性，如果危機管理缺乏戰略性行為，則可能導致危機的產生，而危機的發生可能導致企業改變現有戰略。危機管理理論和方法可以增強企業的防御能力，將危機管理納入到企業戰略實施中，可以保證危機管理的效果得以充分發揮。危機管理應該以制度的形式固定下來，在危機發生時能夠快速反應，迅速投入工作，及時處理危機，幫助企業迅速到正常經營狀態，處理可能發生的其他效應。
危機一旦爆發，企業需要盡快地處理危機，迅速使企業恢復生產經營。成功的管理戰略還應該考慮到所有利益相關者的利益，而不是只關注部分利益群體的利益。企業社會責任理論要求考慮到企業的利益相關者，如企業內部成員、顧客、債權人、供應商等顯在利益相關者和競爭對手、媒體、政府部門、社區公眾等潛在利益相關者。
2.4 組織學習
在戰略實施后，沒有達到預期產出和已經完成部分的失敗和成功的原因需要加以總結和分析。通過組織學習能使企業獲取新的知識、感知威脅并識別機遇，將分散的個人知識整合成為企業知識，可以使企業競爭優勢增強。
組織學習可以分為應用式學習和探索式學習，前者主要關注改善現有的技術、流程和提高現有的能力。而后者旨在為企業尋找新業務、開發新技術和培養新能力，更加關注企業未來的成長。動態環境下，企業需要先于競爭對手采取創新的手段給自身建立特有而持續的競爭優勢。應用式學習只是在現有的技術和方法上進行局部的改進和細化，在環境較為穩定時可以為企業帶來一定的收益，但是當環境動態性增強時，現有的知識不能適應環境變化的時候，探索式學習通過不斷掃描市場、不斷學習和嘗試新的技術和方法，使組織更具柔性進而能適應外部的動態環境。應用式學習和探索式學習的合理配合可以使組織不但符合現有環境要求，而且還能夠適應未來環境變化并把握新的機會。
圖2 企業危機管理戰略實施的要點
3 企業危機戰略管理能力的評價
3.1 評價指標的選擇
1992年大衛·諾頓(David Norton)和羅伯特·卡普蘭(Robert Kaplan)在《哈佛商業評論》發表《平衡記分法：良好的績效測評體系》一文，建立了平衡記分卡(Balanced Scorecard，簡稱BSC)，隨著進一步被運用，管理者們發現其可以與企業戰略相聯系。現在，平衡記分卡(BSC)已經逐漸作為戰略執行的工具來使用，基于平衡記分卡的戰略管理體系可以調動企業的各種資源協調一致去完成企業戰略目標。
隨著人們對平衡記分卡進一步的認識，其自身的缺點也引起了人們的重視：它主要注重一年內企業內部的獨立職能部門的具體工作，忽視長期的企業外部環境中的變化對企業經營帶來的影響，未提及整個企業應對這些變化的措施或者是方法。
企業戰略的實施需要考慮當前企業內外部環境和內部條件。一方面，高新技術的飛速發展和知識經濟的凸顯使得企業的競爭環境發生了很大的變化，使得企業越來越難獲取和維持競爭優勢；另一方面，社會對企業的要求也隨著時代的發展而發展，企業管理者需要將更多的相關者利益考慮到其戰略管理中來。企業只有與時俱進，既能有效地適應外部環境的變化，又要注重內部發展能力的提升，才能夠真正實現企業的可持續發展。
在當前的經濟環境下，對企業產生影響的利益相關者越來越多，影響也越來越大，戰略就必須隨著利益相關者需求的變化而發生變化，忽視企業社會責任將成為企業的嚴重缺陷。企業社會責任(Corporate Social Responsibility，簡稱CSR)逐漸成為一種獨立的競爭力，是企業保持持續競爭力的外在因素。它把傳統理論所遺漏的利益相關者都考慮進來，認為企業除了為股東追求利潤之外，還應該考慮相關利益人，即企業應該為其影響到他人、社會和環境的所有行為負有責任。
平衡記分卡將主要從顧客、財務、內部業務、創新和學習角度應用在企業戰略績效管理的評價中被證明是有效的。為了給企業未來的持續發展創造一個良好的內外部環境，應在傳統四維平衡記分卡中添加第五個維度：企業社會責任。
表1 五維度平衡記分卡設置
(1)財務維度
財務層面是平衡記分卡指標體系的基礎和核心，是其他四個層面的前提和依據。企業要實現股東價值最大化，最終要體現在財務指標上，經營成果最終也要通過財務指標體現出來。企業持續盈利也是企業能夠生存下去的根本原因，主要考慮企業盈利能力、償債能力、營運能力和發展能力四個方面。
(2)客戶維度
現代企業的競爭立足于服務顧客、滿足顧客、幫助顧客實現其價值取向，因此，客戶是企業制定經營戰略的重要導向。平衡記分卡要求企業確認財務指標和客戶之間的依存關系，即為了實現股東滿意的利潤水平，需要在顧客層面實現怎樣的水平，以此作為客戶層面的戰略目標，并確認與顧客相關的評價要素。通過對客戶市場和售后服務兩大類指標進行衡量，評價企業是否滿足了客戶的需要。
(3)內部管理維度
為了實現股東財富最大化的目的和滿足顧客的要求，企業應不斷地根據新的主、客觀條件改善內部的業務流程、決策與行動方式，保證一定的市場競爭力。平衡積分卡要求企業必須從它的整體經營戰略出發對其業務流程進行分析，找出企業核心環節并使之轉化為能夠為顧客提供較高戰略價值的能力。采購、生產、組織和創新過程的評價可以判斷企業是否能夠滿足現有和未來目標客戶的需求。
(4)學習與發展維度
學習與成長層面是企業在財務層面、顧客層面以及內部流程層面取得較高績效水平的驅動因素，其評價的目的在于反映企業是否具有能夠持續改進和創造未來價值的能力。學習與成長是強調企業為保持其競爭能力與未來發展，重視員工和組織文化的培養才有可能獲得不斷學習與成長的機會。
(5)社會責任維度
系統論強調企業存在于一個開放的系統中，利益相關者以及他們之間的相互關系是非常關鍵的。企業只有在獲得利益相關者的支持下才有可能解決所面臨的問題。隨著外部環境對企業經營的影響越來越大，企業危機管理戰略過程必須充分考慮各相關利益群體的利益，管理者是各相關利益全體的利益平衡者。企業社會責任理論拓寬了利益相關者研究的范圍，根據ROAD模式和我國企業的實際情況，主要考慮員工、供應商、股東、債權人和政府等五大維度的指標。
表2 基于五維平衡記分卡的企業危機管理戰略能力評價指標體系
3.2 設定判斷標度
任何人包括專家，在判斷各因素相互關系時并不是絕對的準確，判斷具有模糊的特點。如果I、J兩個因素的權重之比不易確定，只知道其變化范圍在L、R之間，最大可能值為M，這就是模糊判斷，因此AHP在模糊環境下的擴展是必要的，我們改進satty的1—9標度方法，用三角模糊數(L，M，R)表示比較的結果，如表所示。
表3 各因素對同一上層因素不同影響程度的取值
3.3 建立判斷矩陣
3.4 層次單排序
(1)用方根法求解權重，把判斷矩陣的各行向量采用幾何平均后歸一化，得到權重向量ω。
(2)計算完成后進行一致性檢驗。
3.5 層次總排序
(1)在對各層次元素比較矩陣進行一致性檢驗并計算出權重向量后，便可自上而下根據權重矩陣和層次權重向量最終得出各單項目標對目標層的合成權重。
3.6 算例
南京某企業是一家由科研院所轉制設立的高新技術企業，為了提高企業整體實力，組織相關專家初步建立了企業危機管理能力層次模糊決策模型。為了實現企業戰略的落實，采用可上述評價方法。通過計算該企業D層次對A層次的綜合總權重：ω4=[0.012，0.031，0.04，0.027，0.023，0.053，0.11，0.014；0.082，0.101，0.011，0.002，0.015，0.031，0.011；0.061，0.005，0.02，0.003，0.01，0.001，0.01，0.08，0.051；0.007，0.018，0.023，0.014，0.005，0.021；0.012，0.024，0.014，0.003，0.005，0.021，0.011，0.013，0.005]。因此，該企業在財務維度、客戶維度、內部管理維度、學習成長維度和社會責任維度的權重分別為0.31、0.253、0.241、0.088、
0.108。
表4 某企業危機管理戰略能力評價結果
由上表可以看出財務指標是企業危機管理戰略目標中最重要的指標；而客戶與內部管理指標基本相等，處于第二層次，兩者分別反映企業利潤的外部來源和內部經營能力；社會責任指標處于第三個層次，這表明企業各種利益相關者逐漸受到企業管理者的重視；學習與發展能力權重相對較低，這也反映了該企業在技術上的獨立性較差。對綜合權重較大的前五位從大到小依次進行分析，可以看到凈利潤和銷售收入增長率權重最大，滿足股東利潤最大化仍然是企戰略業績效的重點；客戶滿意度的影響次之，這反映了企業的利潤主要來自于客戶，企業需要關注客戶的滿意度；市場占有率和研發費用占營業利潤的比例也較為重要，兩者反映了企業現有的競爭優勢和持續發展能力。
本研究明確提出將危機管理納入到企業戰略管理中，并從定性和定量兩個角度對企業危機管理戰略進行了分析。企業管理者要將危機管理和戰略管理結合起來，并指出在實現危機管理戰略目標的過程中所要注意的重點，指導危機管理團隊或者相關部門順利完成任務。考慮到外部利益相關者對企業經營影響越來越大，對現有的平衡計分卡進行修訂，加入社會責任維度，由過去的四維變成了五維。企業需要根據自身的特點，樹立動態發展的思想，對五維平衡計分卡的各項衡量指標進行不斷的完善。層次分析法計算過程較為復雜，可以通過編寫計算機程序，實現程序化處理，以提高決策的速度和質量，有利于評價結果的落實。
核心關注：拓步ERP系統平臺是覆蓋了眾多的業務領域、行業應用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業務管理理念，功能涉及供應鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業務領域的管理，全面涵蓋了企業關注ERP管理系統的核心領域，是眾多中小企業信息化建設首選的ERP管理軟件信賴品牌。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文標題：企業危機戰略管理模型及其能力評價研究
相關文章
