和畢其功于一役的BPR相比，著眼于改良的BPM就像潤物細無聲的春雨。“中國企業對信息化實施的理解需要轉變，否則成功希望真的不大。”說這話的劉經理是南京一家制造型企業的原CIO，由于ERP項目實施失敗，他剛從這家工作了近10年的企業下課。
劉經理所在的這家大型制造企業的信息化氛圍不能說不好——CEO和董事會鼎力支持、資金充足，引進的又是國際頂級的ERP套件，聘請了國內知名的實施方。此外，劉經理本人是做銷售出身，對企業業務流程相當熟悉。無論從哪方面來看，這家企業的信息化都沒有理由不成功，但它就是失敗了。這讓原本躊躇滿志、希望通過實施ERP進一步提升自己在公司地位的劉經理深感失落。問題到底出在哪里？“沒有實現對流程的管理是導致整個項目失敗的根本原因。這個教訓太大了！”劉經理總結道。
失敗的固化
實施ERP前，劉經理所在的公司從管理層到普通員工都對ERP心懷幾份崇敬，雖然他們心里也有“必須從本公司的實際出發，進行ERP實施”的觀念，但在實施過程中，基本上還是按照“先固化再優化”的方法論，在ERP套件的框架下，重整了結構和流程。為此，他們進行了聲勢浩大的BPR（Business Process Reengineering，業務流程重組）。面對BPR的壓力，總裁甚至在中層領導大會上講出了“就算ERP的流程錯了也要服從”這樣的話。
于是，在3個月內，這家制造型企業實現了一次組織結構和流程革命，并通過ERP將其固化了下來。在ERP上線那一刻，項目組的人都以為已經取得了成功，然而隨之而來的問題馬上把這短暫的喜悅沖得一干二凈。
在BPR階段，實施方和劉經理他們一起梳理出了新的業務流程，經過多次調研、修改，最終確定下來的流程看上去非常完美，比原來的流程優化很多。但在實踐中，這些流程卻漏洞百出，幾乎執行不下去。比如他們制造的設備中有一些核心部件需要進口，而按照ERP庫存最低的要求優化后的流程要在這種設備訂單確認后，系統才給采購部門發出采購指令，但海關審查進口零件時，是不會考慮企業最低庫存要求而改變自己的審批節奏的。在這種情況下，ERP設定的流程根本進行不下去。在牽一發而動全身的ERP中，要修改這樣一個看上去并不復雜的流程環節，要涉及財務、排產、制造、維修、人力資源等多個流程，非常繁復。
優化后的流程出現的問題并不只這一個，許多類似看上去并不大的問題累積起來，實際上需要把整個企業流程進行一次升級、重新配置整個ERP系統。這個工作量比從頭實施ERP還大。這種理論上的先固化、再優化的實施方法最終卻落了個先固化、而后還是固化的結局。當這種固化與企業的實際經營存在沖突時，企業只能慢慢地向原來的流程“回歸”，最終巨資投入的ERP系統逐漸成了擺設。“從一開始，我們對企業流程的理解就不到位，設計出來的流程是理想化的，與企業實際存在相當大的差距，這最終導致了我們的失敗。”如今，劉經理終于明白了這一點，但這明白來得太晚了。
改良式變革
其實，這家制造型企業信息化的失敗更準確地說是敗于BPR之手。對于管理基礎薄弱的中國企業而言，BPR猶如一場革命性的、不成功便成仁、畢其功于一役的劇烈變革，用得不好就可能是一劑致命的湯藥。這也是中國企業信息化成功率不高的原因之一。在這種情況下，越來越多的企業把目光投向了BPR的升級版——BPM(Business Process Management，業務流程管理)。
從2004年開始，德國西門子集團開始借助BPM的方法論，利用一款名為ARIS的軟件為整個集團建立了一套標準業務流程模型，取名為“標準流程庫”（Reference Process House）。該流程庫所管理的流程范圍覆蓋CRM、SCM、PLM及服務/支持等業務。今后，西門子集團將采用這個“標準流程庫”協調所有涉及業務流程的IT項目實施。也就是說這個“標準流程庫”將作為西門子的標準架構，用于定義其在全球40個國家、120多個分支機構的業務流程。
作為世界上最大的企業集團之一，西門子流程要比前文提到的那家南京制造型企業復雜得多，但通過運用BPM，西門子在建立流程化企業模型的基礎上，規避了信息化實施中的固化風險，順利推行了包括CRM、SCM、PLM等在內的信息化項目。
BPM對企業流程實現管理的第一步是從不同角度用圖畫的方式清晰地展示出企業的所有流程。ARIS軟件框架下抽象出企業的流程，與在紙面上或通過微軟VISIO繪圖軟件畫出企業流程不同，這種流程管理軟件是帶數據庫的，這種流程之間是相互聯系的，將企業的組織、崗位、數據、應用系統、產品、服務、業務操作等管理要素互相聯系在一起，并可以變換不同的角度來分析與管理企業的業務體系。不同流程之間，通過鏈接實現聯系。如果要修改其中一個小流程，其所涉及到的其他流程會自動調整。
聯想也采用了這種流程管理軟件進行了企業內的流程管理。聯想集團流程管理部流程經理李斌說：“它其實不是單純的流程建模，它是一個企業建模的過程。” 李斌的這種感觸源于其BPM的實踐。2004年，聯想的業務模式發生了很大的變化。過去10多年中，聯想擅長的是基于庫存的生產模式，聯想的整個價值鏈和供應鏈都是圍繞這種模式建立起來的。
但隨著市場形勢的變化，去年開始聯想在保持基于庫存生產模式的同時，決定建立一種全新的生產模式—面向政府、大企業、行業用戶等高端客戶的基于客戶的模式。在這種模式下，聯想首先要發現大客戶，獲得大客戶的訂單，然后組織生產。這種新模式與原來模式的差別在整個供應鏈和組織結構上，而其后的客戶關系維護、訂單獲得、生產組織、原料采購、部門設置、員工績效評定等流程，與原來的模式有很大的差別。要把這種新模式下所有的業務流程設計出來，簡直是一項龐大的工作。聯想采用流程管理的方法論，使得這項工作完成得比較輕松。
讓李斌感到滿意的是這種模式對流程還能進行分層管理。“拿公司的最高流程供應鏈流程來說，往下可以分成供應鏈的計劃、采購、制造、生產流程；其中，采購往下分又可以分解成戰略性采購、一般性采購；采購還可以分成下采購訂單和采購入庫檢驗、付款等。整個業務流程是一層一層的，最后能分解到具體員工的操作層面。然后我們再把操作層面的流程轉化成IT系統，形成系統需求”。
正是依靠這種流程管理方法，聯想新模式的設計基本順利到位。目前，這些由流程管理部設計出來的流程已經在聯想的實際經營中變為現實且運轉良好。
國內流程管理領域資深專家指出，這種“改良”式的流程管理方法與飛機設計中的CAD軟件非常類似。波音、空中客車的設計師在設計時，會先在計算機里設計出新飛機的數字模型，然后對飛機上的任意部分和任意部件從不同角度進行優化。“這樣，當飛機制造出來時，肯定要比只是通過圖紙設計出來的飛機好得多。”
BPM的理論原型就是幫助企業從財務、業務、人力資源、信息流、供應鏈角度等建立自己的流程，這相當于搭建起一個數字企業模型。這個通過數據庫集中管理的數字模型的不同流程之間是互相聯系的，通過這種體系化的聯系，管理者對企業流程的理解要比通過紙面或VISIO式分隔圖表要深刻得多。
此外，企業可以將用BPM建立起的企業模式發布到內部網上，讓每個流程上的員工在流程實際優化之前，明白自己所處位置及與流程上下游的關系。這種直觀形象的企業模型可以吸引更多的員工參與到流程優化中，有利于避免理想化流程與現實之間出現沖突。
經過這樣的流程設計之后，企業再來配置ERP套件，無疑與企業的實際情況會更貼切。首鋼在上ERP之前，梳理出來近2000條流程，經過流程管理軟件的優化后，真正貫穿ERP系統始終的只有200多個流程。首鋼CIO強偉說：“BPM的指導思想控制了ERP的流程，對系統的成功上線非常有幫助。” 與BPR翻天覆地般的革命不同，BPM重視的是對企業業務流程的深刻理解以及不同業務流程之間的相互聯系，能夠從體系化的視角觀察整個企業，走循序漸進的改良之路。
沒有終點的優化
意識到業務流程管理對企業重要性的不止西門子、聯想和首鋼等企業，為了優化企業流程，海爾集團暫停了14個正在和準備開展的信息化項目，重新對公司層面的核心業務流程進行梳理，推出了新業務流程模式。
與BPR要求盡量一步到位不同，BPM側重于持續優化。通常而言，BPM分為4階段：第一階段是識別需求，清晰地定義客戶需求，由此開始企業基本流程的策劃；第二階段是企業依據自身資源，設計未來實際運行的業務流程；第三階段是嚴格執行流程，并對流程進行管理；第四階段是流程重組，其間當客戶需求發生變化或企業自身的資源配置發生根本變化時，原有流程不再適用時，企業可以識別新需求，進行新一輪的流程調整。這個持續優化流程的過程構成了不斷改進業務流程的閉環體系。 重視對流程的優化，使得BPM始終貫穿于整個企業的運作之中，演變為一個長期而持續不斷的過程。
BPM這種真正以業務流程驅動信息化實施理念的實踐與發展，也推動著傳統CIO角色的轉變。在未來，CIO在企業中的角色將會從單純的信息主管逐漸更多地面向業務流程。因此，CIO的職業生涯將多了一種選擇——CPO（首席流程官）或CPIO(首席流程創新官)。
業務流程管理思想的演變
上個世紀初，泰勒就開始了對企業流程優化管理的探索。當時，研究主要集中于提高具體作業流程效率上。在此基礎上，福特創建了流水線作業模式。上世紀80年代末90年代初，哈默等提出了業務流程重組（BPR）理論，這是用于指導流程管理變革的一般性原則。但BPR在實際項目實施中高達70%的失敗率促使人們對這種理論本身進行反思。與BPR理論同時出現的還有業務流程改善（BPI）、全面質量管理（TQM）、6西格瑪等。上世紀90年代末到本世紀初，業務流程管理(BPM) 思想逐漸成熟。伴隨著BPM技術實用性的日益提高，有人認為，BPM產品的發展將決定今后50年IT在企業管理中的應用趨勢。
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本文標題：溫和的業務流程管理 (BPM)
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