市場變化越來越快，競爭越來越激烈，客戶的需求越來越個性化，這是當今市場特別是消費品市場的重要特征。要獲得競爭優勢，就要求企業比競爭對手要更快速響應、更深刻洞察市場變化、產業運行、技術更替，因此決策周期必須比競爭對手更短，決策信息比競爭對手更充分。這就為傳統的決策分析體系提出了更高的要求。
隨著大數據時代的到來，企業對各類數據的獲取擁有了更廣泛和便利的渠道，這些數據為企業決策質量的提升起到了重要作用。這些數據包括：
互聯網實時產生了大量的電商消費品交易數據、交互數據，競爭對手的價格與市場表現，以及消費者的評價與偏好等;
上市公司定期發布著企業財務數據、證券與投行公司定期發布行業情報與數據等;
政府網站不斷公開各類統計數據，包括行業運行數據、海關進出口、宏觀經濟運行、專利申報、企業信用等;
財經媒體不斷調研發布商業情報，各類行業動態數據等;
各類專業期刊、行業期刊、電子數據庫都隨時產生著有價值的決策信息和情報等;
古人云“行貴速焉，慢則人先”，如何利用這些數據提煉出有價值的外部情報，從而準確決策、快速應、搶占先機，如何深刻洞察產業、客戶、技術與競爭對手，是大多數企業提升競爭力的新課題。
傳統的決策分析體系的管理場景
中國大多數企業都建立了自己的經營分析體系，大多數企業特別是中小型企業，他們的經營決策分析大概是這樣的場景：
1.規律性的統計：企業從上到下有完善的報表與指標體系，以月為單位進行采集，以季度、年度為周期來統計分析企業的運行情況。
2. 依靠內部搜集數據：其數據來源主要依靠企業內部各部門，包括財務、生產、銷售、庫存、采購等部門，數據采集主要依靠ERP、CRM等信息系統，或者員工日常的手工填報，這些數據都來自企業內部，對競爭對手、消費者等情報搜集，主要也依靠內部員工。
3. 進行常規的決策分析：關注的內容主要是市場、渠道、成本、交付、質量、人事的運行表現，通過數據的歷史對比，發現企業運行的問題與變化，做出應對與改善決策，同時這些分析結果，也是內部KPI指標的重要來源。
傳統決策分析體系面臨的挑戰
這樣的決策分析體系逐步被大多數企業采納，就像一個企業健康監控體系，在企業內部構建起一個神經網絡，及時對企業運行的情況把脈。對于外部環境變化快速、競爭激烈的企業，隨著競爭壓力不斷導入，逼迫他們不僅需要構建對內的神經網絡，也需要對外部的千里眼、順風耳，及時感知外部環境的變化。因此，對于這類企業，傳統的決策分析體系正面臨著以下幾個的挑戰：
1. 傳統決策分析體系內部為信息系統，而非情報系統，決策信息不足，容易造成：
(1)對外部的未知逐步擴大：在大數據時代下，隨著移動互聯網發展，外部數據越來越豐富、越來越易獲知，他人知道的越來越多，則你的未知領域就相對在擴大。
(2)判斷結果可能截然相反，內部判斷受到局限：美國著名云計算商用軟件廠商NetSuite的年報披露，近三年增長率分別為9%、16%、22%，營銷費用每年占整個成本結構的40%、42%、45%，2012年的營收為2.6億美金。僅從其內部數據來看，NetSuite在微弱成本調整下保持了加速增長，是不錯的成績。若我們再加入一家美國的云計算商用軟件廠商Workday的數據，近三年的增長率分別為264%、170%、98%，營銷費用每年僅占整個成本結構的29%、27%、29%，2011年營收1.3億美金。加入一個新的情報，就立刻得到了相反的結論：NetSuite在投入了較高營銷成本的情況下，得到了較慢的增長。
2. 傳統決策分析體系只為了掌握情況，而非預知變化占先機，不利于規避風險獲得資源，中小企業在這一塊更為薄弱，其影響在于：
(1)對宏觀環境的反應遲緩：若2011年底就能獲取阿里巴巴等電商平臺的詢盤量，就能提前預知2012年制造業困難的信息，制造型企業就能第一時間做好應對策略：減少采購、停止招工、培育國內市場、修煉內功。投資型企業若在第一時間了解到統計局發布的2012年2-4月發電量同比增長率為20%、7.2%，0.7%，就會更真實地確定2012年經濟嚴重減緩的事實，預判經濟不景氣時將會繁榮的產業，例如：影視娛樂、教育培訓、信托與小額貸款等產業，找到投資機會;同時也能預判將會比較困難的產業，找到并購機會。而目前的企業家主要根據自己的渠道了解宏觀經濟情況，沒有將外部的宏觀經濟情報納入決策分析體系。
(2)對產業機會反應遲鈍：目前企業家主要根據自身的知識掌握產業動態，沒有將前沿的、跨界產業信息納入日常的決策分析。例如2011年智能移動終端的出貨量超過PC，這個信息對傳統產業的影響是巨大的，移動互聯網必將成為企業重要的客戶接觸界面、服務界面、溝通界面、銷售界面，誰提前一天進入，就能提前一天獲得用戶、培育用戶、提升用戶粘度，獲得品牌聲譽與生意機會。例如一家奢侈品廠商將奔馳、寶馬、奧迪等名車品牌的4S布點路線作為自己的開店地圖，每月更新，奔馳寶馬去的地方，就是自己的購買者聚集的地方。
(3)對政策機會把握不足：從中央各部委，到地方各種支持政策，在政府主導下的產業基金、地區開發、援外、補貼、退稅，以及某些產業稅收、土地、配套資金、辦公樓宇、勞動人事，都蘊含著許多產業機會。例如十一五規劃中深圳將電子裝備納入重點發展產業，每年推出若干重點項目讓企業承擔研制任務，并對其銷售進行補貼。又如成都高新區2013年對移動互聯網企業提供以下扶持政策：一免(免5年辦公房租)，二補(對川外公司管理層和技術人員給予補貼)，三獎勵(100萬創業資金、200萬企業經營者獎、市場活動經費補貼50%)。若缺乏對外部政策機會的敏銳獲取，則易錯失資源讓與他人。目前很多企業對這類情報主要依靠企業家個人網絡獲取，但這種方式存在一定的偶然性、局限性。
3.傳統決策分析體系是管理手段，而非競爭手段，不利于跟蹤技術與市場前沿的變化，持續創新，正面臨著一個重大挑戰：缺乏大規模數據支撐大量創新：海爾集團張瑞敏預判到，進入互聯網時代，企業和用戶之間信息不對稱的主動權發生扭轉，過去企業生產什么用戶接受什么。但現在用戶可以在互聯網上選擇、比較所有產品、價格，主動權發生了轉移，從以企業為中心變為以用戶為中心，這是非常大的改變，企業必須從大規模制造改變為大規模定制，從一個型號生產幾十萬上百萬，到幾十萬個型號的生產幾十萬上百萬。大量的創新意味著企業要掌握比競爭對手多幾倍的數據量和信息量，需要比競爭對手理解掌握行業的技術現狀、專利現狀，掌握更多客戶的需求、偏好、習慣，而且需要更快速、更高頻率的創新，滿足客戶的需求。傳統的決策分析體系，對市場與消費者信息的搜集與研究嚴重不足，很難支撐企業大規模的創新。
利用大數據情報體系構筑企業競爭力
無論是傳統服裝產業，還是高科技企業，都已經涌現出眾多的企業，通過多市場與技術情報的快速、及時、大量掌握，快速制定大量的產品開發決策，搶占先機，構筑核心競爭力。
1.服裝企業的最佳實踐。
(1)傳統服裝業的經營決策場景——今年決定明年。
當秋冬季來到時，傳統服裝企業經營者根據今年的經營情況與流行趨勢進行分析，預測明年秋冬季可能流行的款式和銷量，然后讓設計師設計款式，春季則召開秋冬季訂貨會，夏季初則開始大批量生產，夏季末向渠道倉庫壓貨，整個周期在半年以上。這種經營分析模式主要基于歷史的數據對未來進行分析，其優點是可以大規模、大批量生產降低成本，有充分時間進行制造和營銷，缺點是響應速度慢、款式不多，不能捕捉時尚趨勢未來發生的變化，一旦決策失誤，或者期間發生不可預知的波動，將造成大量的庫存積壓。
(2)西班牙Zara的產品設計決策——基于大量時尚情報的設計+快速生產+小庫存模式。
西班牙Zara是國際著名的大眾快速時尚品牌。為了實現其大量快速的產品開發，Zara會定期派人在世界各地專門記錄年輕時尚領袖們的穿著打扮，從行業協會、時尚發布會等各種渠道收集時尚的信息。其總部有一個200人的設計團隊，從收集的各種信息中取得靈感設計服裝。Zara的設計師、市場專家、采購專家聯合組成了一個“商務團隊”，他們密切合作縮短設計的醞釀期。整個團隊都在一個地方辦公，即Inditex總部，因此討論、審核、批準也是同樣迅速。一旦設計款式獲得通過，生產指令就可以馬上下達到工廠，從設計到生產最快2天，整個前導時間最短為12天，僅2004年，Zara就一共設計了1.2萬款產品。這種基于大量情報的產品開發模式，構成了Zara的核心競爭力——快速時尚。
(3)韓都衣舍的款式設計決策——基于大量流行款式情報的快速設計+快速上架模式。
國內一家最近幾年做女性服裝的淘寶網商——韓都衣舍近幾年迅速崛起，2008年營業額才130萬，員工17名，發展到2011年營業額達到3億元1000名員工，在激烈的電子網商中迅速崛起，韓都衣舍定位專做韓國女裝的同時，確定了自己的致勝法寶——比競爭對手款式多，更新更快。
為了實現這種能力，從韓國代購開始，逐步建立買手小組，由懂時尚的買手組成，每月定期到韓國大量買進最熱門的流行款式，根據得到的款式大量創新，接著買手小組不斷復制擴張，每月輸入的款式量越多。這種通過實時大量的時尚情報的輸入，形成了韓都衣舍的核心能力。
3. 科技企業的最佳實踐。
(1)海爾的產品研發決策——基于大量行業技術專利與市場情報的研究。
《中歐商業評論》曾詳細披露過海爾的競爭情報體系，海爾的競爭情報工作始于八十年代，1988年便建立了簡便易查、全面實用的檢索專利卡片系統，搜集了1974年至1986年世界25個主要工業國家有關冰箱的1.4萬條專利文獻題錄。1990年訂購了三種中國專利公報和制冷領域的專利說明書，1995年建立了中國家電行業專利信息庫，定期提供最新的專利信息，跟蹤研究發達國家和國內同行的技術水平、發展狀況和市場需求，緊緊抓住了進入歐美市場的切入點、時機、銷售方式和海外銷售商。海爾對已有產品項目進行國內外技術動態信息監控，從相關專利和技術領域對國內外目標公司從不同角度進行專利跟蹤，形成強大的綜合專利情報資料庫，隨查隨用。
海爾的專利情報報告在產品創新決策中起著決定性作用，在對某個技術領域有一個基本認識后，科研人員利用專利情報分析進一步評估技術熱點和前景，尋找某些領域內的技術空隙，并在研發項目的實施中進行技術創新和回避設計，通過專利組合分析方法輔助確定研發方向。專利組合分析方法有助于企業確立專利技術所處技術生命周期的具體階段，以及是否有繼續大規模投入開發的價值。
海爾情報系統的一大特點是技術情報與市場情報并重。因此專利技術的發展方向與市場結合成為海爾創新的核心動力。正是基于大量對專利和市場情報的分析，海爾開發出了適合美國大學宿舍使用的冰箱、可以清洗農作物根莖的洗衣機、韓式雙動力洗衣機、酒柜、便攜式洗衣機和可當工作臺的洗碗機等產品。
(2)華為的產品技術突破——基于大量行業專利情報搜集的研發模式。
華為的情報工作以搜集國際競爭對手和領先企業的最佳實踐以及國際領先的管理方法和專利技術為主。早年資金短缺時，華為采納“壓強原則”，對核心技術和專利研發進行重點投入，目的是在局部核心技術領域有重點突破。在專利技術情報搜集、分析和專利保護上，形成了一整套的方法論和情報體系。具體包括：
情報搜集與研發定位，華為運用定量、定性分析方法，結合國際競爭需要和企業需求及能力，將專利文獻中的技術內容、人(專利申請人、發明人)、時間(專利申請時間、專利公告日)和地點(受理局、指定國、同族專利項)進行系統的調查和統計分析，為制定企業研發重點和戰略提供決策支持;
情報整合和價值判斷，根據專利申請量盤點技術發展史、技術發展趨勢和目前所處階段以及成熟度，以判斷研發該技術的價值含量;
情報分析和決策支持，華為根據對全球專利的系統搜集和分析，預測未來新技術的發展方向和市場趨勢，為公司發展策略的制定提供參考。同時，對可能與競爭對手產生競爭關系的專利進行識別和確定，并提出具有針對性的規避、無效、撤銷等策略，以避免侵犯他人專利權。
2008年，華為在海外申請的專利數量為世界第一，獲得全球公司創新獎，也是因為先進的無線射頻拉遠技術(Remote Radio Head)改變了世界認為中國企業只能模仿、不會創造的傳統印象。
如何構建企業情報的來源
并不是所有企業都要對外部情報大量掌握，對于那些市場競爭激烈、對外部環境依賴較大、機會稍縱即逝、需要通過快速響應和大量創新構建競爭力的企業，需要大量掌握外部的情報來構筑自己的經營決策體系。
眾多企業對外部情報的搜集，主要依靠企業家個人或高管團隊，由于企業家接觸層面高、接觸面廣，能得到很多大家不能得到的核心情報。在大數據時代下，信息傳播越來越快，情報越來越容易得到。我們不能高估企業家人際網絡對情報的貢獻，也不能低估大數據時代公開信息蘊藏的情報價值，以及員工頭腦中的情報線索。企業可以嘗試用以下方式確定情報來源：
1.通過互聯網專業渠道獲取。
大數據時代企業能夠通過付費或免費方式，得到包括競爭情報、宏觀經濟、政策機會、標桿前沿的數據：
競爭情報：可通過電子商務網站獲得競爭對手的產品、價格和營銷策略，通過新聞活動、公開的企業專利庫、企業信息庫及時掌握競爭對手的情況;
客戶數據：可通過電商網站、自身門戶獲得消費者從互聯網或移動終端直接反饋的評價和建議;
政策機會：可通過國務院公報、各地方政府公布的產業政策、地方的規劃細則、各地方產業園信息尋找機會線索，通過線索直接接洽獲取更詳實的情報。
外部環境：可通過國內外每月例行公布的經濟數據、金融指數、產業運行的數據、海關數據等來預判未來的變化。
標桿企業：可通過招股書、年報、國外證券市場尋找國際標桿企業做法。
整體來說，中國企業對外部信息的和掌握程度很不充分，試錯成本較高，一般都是邊干邊了解，隨著政府數據公開度的改善，相信國內的數據公開亦會在改善。
2. 通過員工網絡獲取。
對于企業家已知的已知，公司每月通過報表體系進行分析匯總，得到更加量化的確認;對于企業家已知的未知，企業家過問也是能知道的;但是，對于未知的未知，企業家就沒辦法及時掌握了，除非觸發了問題。
某信托公司一線員工，在和朋友聊天的過程中，得知一家擔保公司B正在找反擔保，細細追究擔保原因，打聽到是零售巨頭M集團總部準備融資，正尋找擔保機構。該員工沒有能力接觸到M集團，但他第一時間將這個項目情報反饋給了公司副總，該老總立刻動用自己的人脈資源，通過一銀行行長約到了M集團的財務總監，面談信托融資事宜。
企業內人人都是情報員，員工處于戰斗的一線，能及時獲取客戶和競爭對手內部的人事變化、經營活動，比總部更了解當地的政策機會、市場特點。大量的信息都在各員工腦中，都是孤島性質，沒有公司層面的集成，很多情報已經被掌握，但是很難上升到部門層面，不利于企業更充分的決策。
企業可建立專門的激勵機制和團隊，集成公司內部情報信息，解決情報來源，激勵機制的關鍵不光是獎金獎勵，重點在于這些情報有合適的去處，才能產生價值形成激勵，例如：
對新增銷售線索的激勵，集成市場情報，主要供銷售部門使用;
購買各地競爭對手乃至國外同行產品進行體驗和拆解，或搜集同行的專利申報情況，集成產品情報，主要供研發部門和市場部使用;
通過對各地市場和消費者的調研分析，集成市場情報，供市場、銷售、研發部使用;
通過專業的職能崗位，跟蹤科技前沿、同行專利創新、行業政策動態，供研發和企業家使用;
3. 通過對大量數據的分析挖掘獲得情報。
企業通過自身的信息系統、門戶網站、客服系統、電商平臺積累了大量的歷史數據，而目前企業亦可通過付費，購買電商的歷史數據庫。
2012年1月份：瑞士達沃斯召開的世界經濟論壇上，大數據是主題之一，會上發布的報告《大數據，大影響》(Big Data, Big Impact)宣稱，數據已經成為一種新的經濟資產類別，就像貨幣或黃金一樣。大數據時代的帶來，為企業通過應用數據提升企業競爭力提供了營養和工具。通過應用大數據，企業傳統的決策體系將得到根本的改變。
《大數據》(作者：維克托·邁爾·舍恩伯格)一書中披露海員莫里對搜集的數百年來的海航日志、地圖等數據，并結合洋流、風向等總共120萬個數據點進行分析，寫出《海洋的地理物理學》，幫助航海家找到了更有效的航海線路。日本的科學家通過在汽車座椅上加裝360個傳感器，通過壓力數據的搜集來判斷駕駛者的姿態并識別駕駛者的身份，從而保障駕駛的安全。在美國出現了眾多通過歷史價格數據，來預測未來價格的變化的網站。
數據本身不能反映出某些規律和信息，通過對大量數據的分析和挖掘，就可以發現意想不到的聯系。
大數據時代的決策分析體系，是充分獲取外部情報，充分挖掘數據提供決策依據的。在大數據時代，企業必將八仙過海、各顯神通，搜集各種信息與情報，建立符合自身的決策體系。優秀的企業必將情報作為決策的重要依據，并建立常態化的機制，充分了解競爭對手情報，應對快速變化的外部環境，快速準確地做出各種經營決策
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本文標題：構建大數據時代下的決策分析體系
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