IT規劃對大部分CIO來說已經不陌生。在收集的問卷中，78%的受訪者認為IT規劃很重要，22%認為重要，沒有人選擇一般和不重要，可見經過多年的實踐，IT規劃的重要性已經逐步深入人心。對調查問卷的統計顯示，有54%的企業已經制定了IT規劃，有23%的企業正在制定規劃，有15%的單位即將制定規劃，只有8%的單位暫時沒有計劃，可見3/4的單位不但已經認識到規劃的重要性，而且已經采取了實際行動。對于IT規劃的作用，問卷要求CIO從中選擇自己認為最重要的三個答案，結果顯示在此方面CIO們認識也基本一致，81%認為是避免信息孤島，78%認為是保證IT與戰略一致，49%認為是與高層領導達成一致。
在整理調查問卷并與CIO們進行交流后發現，雖然CIO對規劃的重要性已經基本達成了一致意見，但對規劃的具體層面還存在很多的困惑和誤解。問卷要求CIO選擇三項自己認為IT規劃的陷阱和誤區，其中諸如“IT規劃僅由IT部門制定，沒有業務部門和高層參與”，“IT規劃與業務戰略脫節”， “IT規劃難以落實”排在前三位。具體如圖1所示：
圖1 IT規劃可能存在的陷阱和誤區
陷阱一：IT規劃僅由IT部門制定
誰應該對規劃起主導作用呢？IT部門還是業務部門？CIO還是高層領導？咨詢公司在其中應該起什么作用？這個問題困惑著很多CIO。調查數據顯示，制定IT規劃的主體是CIO和IT部門人員，其次是高層領導，業務部門領導、咨詢公司的參與比例基本相當。具體數據如圖2所示：
圖2 IT規劃制定參與人員
從上圖可以看出，目前的IT規劃制定工作仍然是由信息部門在主導，高層領導和業務部門的作用沒有被充分調動起來，這是一個應該引起CIO關注的問題。論壇中，我們發現很多成功企業在這方面也進行了長期的摸索，走出了適合自己單位情況的道路。
中國工商銀行總行信息科技部副總經理張艷談到這一問題時說：“我們對IT規劃的認識也有一個過程，在制定‘十五計劃’的時候，我還在計劃處工作，當時是我和我們的兩個部門員工用了一個多月的時間就制定出了一個規劃，主要內容就是‘遠景+原則+項目’，因為是閉門造車，質量也就可想而知了。后來到了2005年，在制定‘十一五計劃’的時候，我們已經充分認識到IT規劃的重要性，把它作為一個重要的項目來對待，成立了專門的機構，人員來自IT部門和各業務部門，還聘請了專業的咨詢公司參與，從高層訪談到業務梳理，從現狀分析到SWOT分析，從數據規劃到系統架構，一步步地嚴格做下來，先后用了半年多時間，可以說這是一個集體智慧的結果。”
國家知識產權局信息化辦公室徐暋華處長說：“我們單位是根據國家的信息化整體規劃，結合本單位的實際工作情況，由我們IT部門和咨詢公司共同制定的規劃，制訂出一稿就提交黨組領導討論，每討論一次就會有新的精神，我們再按照新的精神去修改、完善，這個規劃先后討論了十幾次才通過，這在我們局都是很少見的，領導也通過這個過程不斷的思考怎樣更好的利用IT技術為社會提供更好的服務，可以說整個規劃過程也是領導對IT認識不斷深化的過程。”
論壇中，CIO們對咨詢公司在規劃中能夠起到什么作用產生了興趣，針對此問題，CIO時代IT戰略與架構專家顧問王仰富認為，咨詢公司在IT規劃過程中的作用，主要體現在三個方面：一是因為資深咨詢顧問見多識廣，了解國內外同類行業先進企業信息化的狀況，他們豐富的經驗，便于幫助企業確立信息系統建設方向；二是因為咨詢顧問不是企業內部的員工，能更客觀地分析企業的現狀與存在的問題，以及企業進行信息化可能存在的風險；三是咨詢顧問站在第三方的角度，更便于與企業內部各個層面的領導進行有效溝通，能夠更有效推動企業達成信息化建設的共識。另外，咨詢公司可以為企業提供專業可操作的IT規劃可操作的方法，IT規劃項目在正確方法的指導下，才有可能順利完成，取得預期的效果。
陷阱二：IT規劃與組織戰略脫節
信息化不僅是技術變革，也是管理變革，企業無論采用怎樣的技術與管理手段，其最終目的都是為了支撐組織戰略。只有在組織戰略規劃的框架下，才能制定出切實的IT規劃，這兩者是亦步亦趨、如影相隨的關系，沒有業務發展規劃的IT規劃只能是空中樓閣，最終會淪為一疊廢紙。
這些道理都是顯而易見的，但如何落實確實有難度。一個最大的問題就是很多企業沒有明確清晰的戰略，即使有，也是模糊地存在于最高管理者的腦海中，IT規劃的制定者要想運用企業戰略指導信息化建設，無疑存在一定困難，這點在CIO中引起了共鳴。北京大學口腔醫學院信息中心副主任張剛說：如果你不知道企業發展的方向在哪里，那規劃就已經失敗了一半。
IBM首席咨詢顧問李愛新認為IT規劃可以分為需求分析與IT戰略遠景、IT戰略規劃、實施計劃三個階段（具體見圖3所示），其中需求分析與IT戰略遠景是最耗費精力的階段，要花掉整個規劃的50%以上的時間和精力。在這個階段中要從經營戰略到業務流程分析入手，平衡從總經理到操作員的需求，并從中找到主要需求，推導出企業最需要的架構是什么，這樣才能保證IT規劃與企業的業務戰略一致。如果這個階段沒有做好，后面的工作很容易就會南轅北轍。
圖3 IBM戰略規劃框架
中紡集團信息部總經理蔡文祥認為如果企業沒有戰略規劃千萬不要作IT規劃，除非有最高層領導的授權，否則很難有好的結果，例如中鋼集團就是公司領導授權信息化主管領導在制定信息規劃時先補上業務戰略這一課，然后再考慮IT如何支撐業務戰略，這也是一種可以借鑒的思路。
陷阱三：IT規劃好高騖遠難以落實
毋庸諱言，現實中很多單位制定的規劃流于形式，是“交作業”式的規劃，很難對今后的具體工作有實際的指導作用。對此，電大在線遠程教育技術有限公司研發中心總監張鵬就很無奈：我們的規劃是在2006年5月制定的，當時是請外部顧問規劃的，我們單位的人員參與不多，當時也沒有意識到規劃的重要性，等到規劃結束到實施的時候，才發現這個規劃太概念化、顆粒度太大，有點“放之四海皆準”的味道，遇到這樣的問題我們現在也很為難。
CIO時代IT戰略與架構規劃專家顧問王仰富認為，現在很多單位的IT規劃過于簡單，很多規劃只包括戰略層面的規劃和IT項目層面的規劃兩部分，但僅有這兩層是不完全的，還缺少一個最為關鍵的一層：企業級IT架構層，它是企業戰略與IT遠景目標的支撐框架，是聯接企業戰略與具體每一個IT系統之間的橋梁，這三部分才是整體規劃的完整內容框架（內容如圖4所示）。如果只是展望一下遠景，然后就直接進入一個個的項目，就不能定位每項一個IT項目之間的關系，結果是個個IT系統還是孤立的進行建設，數據與IT平臺的一致性難以得到保證，最終產生大量的“信息孤島”，IT系統間也難以集成。另外，這樣空洞、概念化的IT規劃，也會因缺乏實際的指導作用，最后往往被束之高閣，IT系統的建設仍然是在無序中進行，規劃就失去了應有的意義。
圖4 IT戰略規劃層次模型
IBM首席咨詢顧問李愛新認為在梳理完需求和規劃完IT戰略遠景后，重點的工作就是整體藍圖架構的規劃，類似于路橋的規劃，包括I（信息，information）、A（業務，application），T（技術，technology）O（治理，organization）四部分，只有這一部分的規劃切實可行，整個規劃才具有實施的可能性。架構規劃完成后，還要考慮通過什么樣的路徑達到規劃的藍圖中去，路徑是什么？先做什么，后做什么？等等問題考慮清楚了，才能夠制訂出未來幾年的項目投入順序，只有明確了這個路線，整個規劃才能真正落地。
李愛新認為，企業架構IATO四部分不但是不可或缺的，而且前后順序在規劃時也不能顛倒，因為這四部分之間有著內在的科學邏輯，前面的規劃是后面規劃的基礎。萬科企業股份有限公司IT經理張益波對此深有感觸，他說：我們公司在規劃時IATO幾部分都做了，但當時是考慮到項目風險，把它們分割成幾個小的項目來規劃，各部分的前后順序沒有把握好，但到了后期才發現人員準備不足，沒有足夠的人員來支持這些規劃的落實，所以以后的規劃一定要按照科學的順序來制定，避免在今后的工作中處于被動局面。
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本文標題：IT規劃的三大陷阱
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