在過去四年中，惠氏營養品業務先后經歷兩次并購整合，2009年被輝瑞納入囊中，2012輝瑞易手轉售雀巢。該公司IT負責人何坪洪博士戲言“一步沒動，被跳槽兩次，經歷了三家公司”。公司還是那家公司，老板換了幾茬，業務系統也換了幾茬，從A到B再到C，或從A到B再回到A。縱觀全球，各種并購風起云涌，有多人知道在這些并購案后IT人的故事？“走進CAPSEGUL”的現場交流會上有幸請到何博士與大家分享他的故事。
他指出，說到底并購整合是一場巨大的變革運動，包括對業務流程的變革、對IT系統的變革，更重要的是人的變化，如何在此過程中完成人的自我蛻變，主動積極地參與業務流程的變革，引領IT系統的變革。
過渡服務協議（TSA）：不能承受之重
2012年，雀巢以128億美元的價格從輝瑞制藥手中收購了其營養品業務，雙方為了保證業務持續運營，雀巢與輝瑞簽署了過渡服務協議(TransitionServiceAgreement,TSA)，其中包括業務支持服務及IT系統支持服務。由于輝瑞的全球化運作模式，部分功能單元是全球共享運營模式，例如人力資源管理、采購管理、財務管理、IT運維管理、法務、政務溝通等。在出售過程中，營養品業務在這些功能單元方面非常薄弱，甚至面臨缺失的狀態，而在短時間內雀巢也無法接手這些功能單元并提供全方面的支持。
在過渡服務協議中，雙方界定了服務范圍、服務級別等，但絕大部分都以“businessasusual(日常運營)”為界，即維持既定的業務現狀，不能進行業務流程更改，因此對業務持續高速增長和創新帶來極大的限制。而作為營養品業務其自身特點，要求快速增長和創新，二者之間的沖突顯而易見。可以說過渡服務協議是營養品業務不能承受之重，需要盡早結束“租用模式”的過渡服務協議，建立全功能的營養品業務運營模式。
整合策略：BT是整合的助推器
在輝瑞的大家庭中，負責信息技術、業務系統及流程實施的組織被稱之為BT(businesstechnology)，由管窺豹，可見其在公司內的份量，它負責全公司范圍內的信息技術管理及業務流程優化、業務系統解決方案實施。由于其全球化的運營模式，所有用戶、所有業務在全年365天中任何時間都能得到支持。每一BT的同事都賦有全業務及全時區的支持服務職責，曾經工作于營養品業務辦公場所的BT同事，他們會向包括營養品、普藥、特藥、健康藥物、獸藥業務、共享功能單元等提供服務和支持。下圖簡單地描述了營養品業務所面臨的處境：
信息化的水平在輝瑞相當超前，而且各業務功能對BT的依賴程度非常高。首先IT基礎架構是業務運作的“空氣和水”，須臾不可或缺，例如高度自動化的生產工藝流程要求高可靠性的網絡通訊；其次是企業級的業務應用系統，象ERP、質量跟蹤系統、實驗室自動化管理系統、設備維護及校驗系統等，這些都是每天日常運作必不可少的，一旦停機會造成極大的影響；三是本地的物料控制系統及工藝控制系統，它們若有故障隨時可以讓生產停線。所以BT變成了業務運作的不可或缺的平臺和基礎。為了盡早結束“系統租用”，需要盡早將營養品業務遷移到雀巢的業務運作平臺之上。
通常情況下，雙方業務運作并非要很快完成整合以產生合力效應，比如業界很多并購案例是讓被收購業務獨立存在，獨立運營，各自為政，并存一段時間慢慢消化吸收，其好處是可以穩定業務績效、穩定核心團隊。但由于營養品缺乏支持業務動作的業務應用系統，不得不盡快完成業務對接，讓營養品的高速列車能駛上雀巢已有的快車軌道，使用雀巢已有的IT基礎架構和業務應用系統。于是IT走在了整合的前沿，并推動業務并軌。
重塑能力：業務和IT的新機會
由于營養品業不具有全功能單元（比如財務服務中心、BT運維管理等），需要構建這些業務能力。一種模式是營養品自建，另一種是擴充/借助雀巢的對應共享功能單元(如果有的話)。不管哪種模式，營養品都需要經歷一個從無到有的變化過程，在此過程中，雀巢提供了充足的支持和指導。讓業務有嶄新的機會重新審視策略及規劃，構建適合自身發展的核心能力。
在系統的實施過程，由于雀巢對于業務模式的要求，需要在營養品內部進行人員或組織架構的調整。比如物料主數據維護的業務流程，在營養品中由部門A負責，而在雀巢的全球標準模板中，必須由部門B負責。由此而引發了業務部門職能職責的變化，B部門需要建立新的能力和業務流程。
對于營養品的BT，需要考慮既有技術是否與雀巢的技術標準兼容，比如標準桌面電腦的配置、服務器規格、網絡設備的型號等，如果不能兼容，需要界定差異，尋找方案。由于新技術，新系統的引入，人才能力的儲備與建設也是全新的機會。
優化業務：最佳業務實踐的取舍搏弈
在采納雀巢標準的業務模式時，存在對業務績效的衡量標準不同，財務核算標準不同，質量管控機制差異等。如何選擇最佳業務實踐是一個難得的博弈過程，“制藥”與“食品生產”的觀念區別總能產生無數的思想碰撞，如何在成本和質量上取得平衡是一個永遠止境的追求過程。不被戴上“固執僵化”的帽子，又能堅守100年企業打造的文化理念，是營養品業務在選擇最佳業務實踐時面臨的兩難。
解決這一難題要通過雙方無數次的研討和分析，以決定系統的選型和最好的業務實踐。比如，營養品業務在A系統中管理儀表校驗以符合GMP的法規要求，而雀巢使用B系統，二者有何重要差別？是否能符合各國的法規要求？如何確定最終的選型？對于同樣一個業務流程，營養品有其全球標準操作方法，而雀巢也有其標準操作方法，取誰舍誰？如何判決？項目實施過程中的分歧最終通過區域級或全球級的決策委員會予以批準。
并購整合是一個不同于業務創新和增長的挑戰，它關乎于人的文化、觀念、行為，對客戶訴求的理解，有誰能想象其獨有的個中滋味?何博士始終保持樂觀的心態，說：“其中有很多故事，也是一個非常好的經歷和體驗，機會難得。通過這個過程，學習到三家世界頂級公司的管理風格、文化差異、IT策略、業務運作模式和最佳業務實踐，這些是一生中最寶貴的東西。”
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本文標題：IT在并購整合中引領變革
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