在過去四年中,惠氏營養(yǎng)品業(yè)務先后經(jīng)歷兩次并購整合,2009年被輝瑞納入囊中,2012輝瑞易手轉售雀巢。該公司IT負責人何坪洪博士戲言“一步?jīng)]動,被跳槽兩次,經(jīng)歷了三家公司”。公司還是那家公司,老板換了幾茬,業(yè)務系統(tǒng)也換了幾茬,從A到B再到C,或從A到B再回到A。縱觀全球,各種并購風起云涌,有多人知道在這些并購案后IT人的故事?“走進CAPSEGUL”的現(xiàn)場交流會上有幸請到何博士與大家分享他的故事。
他指出,說到底并購整合是一場巨大的變革運動,包括對業(yè)務流程的變革、對IT系統(tǒng)的變革,更重要的是人的變化,如何在此過程中完成人的自我蛻變,主動積極地參與業(yè)務流程的變革,引領IT系統(tǒng)的變革。
過渡服務協(xié)議(TSA):不能承受之重
2012年,雀巢以128億美元的價格從輝瑞制藥手中收購了其營養(yǎng)品業(yè)務,雙方為了保證業(yè)務持續(xù)運營,雀巢與輝瑞簽署了過渡服務協(xié)議(TransitionServiceAgreement,TSA),其中包括業(yè)務支持服務及IT系統(tǒng)支持服務。由于輝瑞的全球化運作模式,部分功能單元是全球共享運營模式,例如人力資源管理、采購管理、財務管理、IT運維管理、法務、政務溝通等。在出售過程中,營養(yǎng)品業(yè)務在這些功能單元方面非常薄弱,甚至面臨缺失的狀態(tài),而在短時間內雀巢也無法接手這些功能單元并提供全方面的支持。
在過渡服務協(xié)議中,雙方界定了服務范圍、服務級別等,但絕大部分都以“businessasusual(日常運營)”為界,即維持既定的業(yè)務現(xiàn)狀,不能進行業(yè)務流程更改,因此對業(yè)務持續(xù)高速增長和創(chuàng)新帶來極大的限制。而作為營養(yǎng)品業(yè)務其自身特點,要求快速增長和創(chuàng)新,二者之間的沖突顯而易見。可以說過渡服務協(xié)議是營養(yǎng)品業(yè)務不能承受之重,需要盡早結束“租用模式”的過渡服務協(xié)議,建立全功能的營養(yǎng)品業(yè)務運營模式。
整合策略:BT是整合的助推器
在輝瑞的大家庭中,負責信息技術、業(yè)務系統(tǒng)及流程實施的組織被稱之為BT(businesstechnology),由管窺豹,可見其在公司內的份量,它負責全公司范圍內的信息技術管理及業(yè)務流程優(yōu)化、業(yè)務系統(tǒng)解決方案實施。由于其全球化的運營模式,所有用戶、所有業(yè)務在全年365天中任何時間都能得到支持。每一BT的同事都賦有全業(yè)務及全時區(qū)的支持服務職責,曾經(jīng)工作于營養(yǎng)品業(yè)務辦公場所的BT同事,他們會向包括營養(yǎng)品、普藥、特藥、健康藥物、獸藥業(yè)務、共享功能單元等提供服務和支持。下圖簡單地描述了營養(yǎng)品業(yè)務所面臨的處境:
信息化的水平在輝瑞相當超前,而且各業(yè)務功能對BT的依賴程度非常高。首先IT基礎架構是業(yè)務運作的“空氣和水”,須臾不可或缺,例如高度自動化的生產(chǎn)工藝流程要求高可靠性的網(wǎng)絡通訊;其次是企業(yè)級的業(yè)務應用系統(tǒng),象ERP、質量跟蹤系統(tǒng)、實驗室自動化管理系統(tǒng)、設備維護及校驗系統(tǒng)等,這些都是每天日常運作必不可少的,一旦停機會造成極大的影響;三是本地的物料控制系統(tǒng)及工藝控制系統(tǒng),它們若有故障隨時可以讓生產(chǎn)停線。所以BT變成了業(yè)務運作的不可或缺的平臺和基礎。為了盡早結束“系統(tǒng)租用”,需要盡早將營養(yǎng)品業(yè)務遷移到雀巢的業(yè)務運作平臺之上。
通常情況下,雙方業(yè)務運作并非要很快完成整合以產(chǎn)生合力效應,比如業(yè)界很多并購案例是讓被收購業(yè)務獨立存在,獨立運營,各自為政,并存一段時間慢慢消化吸收,其好處是可以穩(wěn)定業(yè)務績效、穩(wěn)定核心團隊。但由于營養(yǎng)品缺乏支持業(yè)務動作的業(yè)務應用系統(tǒng),不得不盡快完成業(yè)務對接,讓營養(yǎng)品的高速列車能駛上雀巢已有的快車軌道,使用雀巢已有的IT基礎架構和業(yè)務應用系統(tǒng)。于是IT走在了整合的前沿,并推動業(yè)務并軌。
重塑能力:業(yè)務和IT的新機會
由于營養(yǎng)品業(yè)不具有全功能單元(比如財務服務中心、BT運維管理等),需要構建這些業(yè)務能力。一種模式是營養(yǎng)品自建,另一種是擴充/借助雀巢的對應共享功能單元(如果有的話)。不管哪種模式,營養(yǎng)品都需要經(jīng)歷一個從無到有的變化過程,在此過程中,雀巢提供了充足的支持和指導。讓業(yè)務有嶄新的機會重新審視策略及規(guī)劃,構建適合自身發(fā)展的核心能力。
在系統(tǒng)的實施過程,由于雀巢對于業(yè)務模式的要求,需要在營養(yǎng)品內部進行人員或組織架構的調整。比如物料主數(shù)據(jù)維護的業(yè)務流程,在營養(yǎng)品中由部門A負責,而在雀巢的全球標準模板中,必須由部門B負責。由此而引發(fā)了業(yè)務部門職能職責的變化,B部門需要建立新的能力和業(yè)務流程。
對于營養(yǎng)品的BT,需要考慮既有技術是否與雀巢的技術標準兼容,比如標準桌面電腦的配置、服務器規(guī)格、網(wǎng)絡設備的型號等,如果不能兼容,需要界定差異,尋找方案。由于新技術,新系統(tǒng)的引入,人才能力的儲備與建設也是全新的機會。
優(yōu)化業(yè)務:最佳業(yè)務實踐的取舍搏弈
在采納雀巢標準的業(yè)務模式時,存在對業(yè)務績效的衡量標準不同,財務核算標準不同,質量管控機制差異等。如何選擇最佳業(yè)務實踐是一個難得的博弈過程,“制藥”與“食品生產(chǎn)”的觀念區(qū)別總能產(chǎn)生無數(shù)的思想碰撞,如何在成本和質量上取得平衡是一個永遠止境的追求過程。不被戴上“固執(zhí)僵化”的帽子,又能堅守100年企業(yè)打造的文化理念,是營養(yǎng)品業(yè)務在選擇最佳業(yè)務實踐時面臨的兩難。
解決這一難題要通過雙方無數(shù)次的研討和分析,以決定系統(tǒng)的選型和最好的業(yè)務實踐。比如,營養(yǎng)品業(yè)務在A系統(tǒng)中管理儀表校驗以符合GMP的法規(guī)要求,而雀巢使用B系統(tǒng),二者有何重要差別?是否能符合各國的法規(guī)要求?如何確定最終的選型?對于同樣一個業(yè)務流程,營養(yǎng)品有其全球標準操作方法,而雀巢也有其標準操作方法,取誰舍誰?如何判決?項目實施過程中的分歧最終通過區(qū)域級或全球級的決策委員會予以批準。
并購整合是一個不同于業(yè)務創(chuàng)新和增長的挑戰(zhàn),它關乎于人的文化、觀念、行為,對客戶訴求的理解,有誰能想象其獨有的個中滋味?何博士始終保持樂觀的心態(tài),說:“其中有很多故事,也是一個非常好的經(jīng)歷和體驗,機會難得。通過這個過程,學習到三家世界頂級公司的管理風格、文化差異、IT策略、業(yè)務運作模式和最佳業(yè)務實踐,這些是一生中最寶貴的東西。”
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本文標題:IT在并購整合中引領變革
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