在當前我困市場經濟逐步成熟的背景環境下，產品的種類、規格的需求呈現日益多樣化的趨勢，而客戶(消費者)對于產品的質量、交貨條件等的要求越來越高。這意味著在當前市場化、國際化、信息化的商業環境下，企業必須具備更快的市場反應能力，必須通過加強企業內部系統協作來提高市場競爭力。傳統的管理思想、模式和手段制約了企業的發展，ERP(EntERPrise Resource Planning，即企業資源計劃)，作為企業基于供應鏈管理的信息集成系統，正是提高企業市場競爭力的一條捷徑。盡管ERP技術本身并非改變企業盈利狀況的直接良藥，但如果運用得當，很可能是改變企業運營能力和運營效率的有效途徑。
隨著ERP技術及其他信息技術的日臻完善，越來越多的中小型企業開始意識到應用ERP管理手段的戰略意義。盡管中小企業的劃分標準存在著分歧，但可以斷定的是中小型企業作為商業大環境中的一個比較“弱勢的群體”，大都受制于內部資源的有限性及外部環境的復雜多變性。相對于具有更大的競爭優勢的大型企業來說，中小企業在啟動ERP管理的轉型過程中不可避免地要應對更多的潛在風險及不確定因素。
l ERP在中小企業中的應用現狀分析
縱觀制造型中小企業的ERP技術應用現狀，大體可將其分為三個層次的應用水平：
1.1 基礎應用層面
處于這一應用層面的企業尚未形成企業內部的信息整合，各職能部門問缺乏整體信息的集成與共享，其ERP的應用僅僅停留在財務、采購、銷售和庫存管理等方面的基礎應用。針對中小企業的ERP市場的軟件行業門檻比較低，ERP軟件開發商的技術良莠不齊，如一些功能單一的財務軟件、進銷存軟件、MIS系統都被稱為ERP，因此可供中小企業挑選的ERP軟件頗多，一般均可滿足企業的需求。目前大部分中小企業所實施的ERP技術都停留在基礎應用的層面，而涉及到 ERP技術的高級應用，如涉及到訂單處理、貨款接收，以及其他～些較高級的顧客增值服務，如在加強供應鏈成員間的合作方面的應用，中小企業大都遠遠落后于大公司。
1.2 協同應用層面
部分中小企業能夠將ERP技術應用到生產運作管理的層次，如MPS／MRP(主生產計劃／物料需求計劃)工具的協同使用，可使企業做到銷售和生產的同步化。MPS／MRP的核心功能是將外部的需求轉化為企業內部的需求，以解決企業的四大生產問題，即生產什么、生產多少、什么時候生產、需求什么。其原理是解決市場的多變性和生產的均衡性之間的矛盾，通過物流、資金流和信息流的集成來增強企業計劃控制的工具。在這一層面的應用中，除了MPS／MRP的模塊，還需要有SOP(銷售與運營計劃)、CRM(顧客關系管理)等模塊的協同運作，才能真正通過庫存控制管理和快速客戶反應達到計劃管理的目的。目前只有部分中小企業可達到這一層面的ERP應用。究其原因，除了企業本身未能重視計劃管理的作用外，目前的ERP軟件商也未能提供功能完善的產品，因此制約了這一層次的ERP運用。
1.3 精益應用層面
ERP的應用處于精益管理層面的企業可以實現拉動式的生產，圍繞這一生產方式，企業町進行精益化的管理，譬如利用電子看板等工具對生產進行持續性的改善。除了生產現場方面的改進外，企業進行ERP精益管理通常還需要整體商務智能解決方案的支持，如將企業內的日常管理系統如OA(辦公自動化)、HR(人力資源)與ERP相連，將行政、公文審批流程與業務需求進行對接，形成企業內部資源的整合，甚至將企業內部流程管理與企業外部資源進行整合，實現供應鏈中上下游產業的對接，充分合理地利用企業內外部資源。目前能推行ERP精益化管理的中小企業仍是少之又少，這不僅與中小企業的管理機制和組織架構有關，也與 ERP軟件市場的產品供給、產品質量等因素有關。
2 影響中小企業ERP運作的因素分析
影響中小企業應用ERP績效的因素大體包括管理因素、組織因素、技術因素和環境岡素等四個方面，如表1所示，它們的影響程度和轉變的難易程度各不相同。其中技術因素對ERP實施的效果影響最大，轉變的難度中等，組織因素和管理因素的影響程度為中級，同時較易轉變，環境因素對ERP的影響較小，但轉變的難度最大。
表1 影響中小企業ERP運作的因素
2.1 管理因素
管理是主體(人)通過客體(對象)來實現主體目的的一種活動，管理因素應當包括管理主體、管理形式、管理手段等。現代管理活動不同于依靠投入強制性的制度和物質手段的傳統管理過程，它需要管理主體依靠思想的灌輸、感情的互動、制度的維系等多種形式來達成管理的目的。在中小企業中的管理人員，尤其是企業領導者作為管理的主體，又尤為蓖要。通常中小企業的人治色彩較為濃郁，企業領導者對ERP的認知程度高低、是否具備相關的技術知識等因素將影響企業ERP的實施效果。其次，管理流程涉及到管理的形式和手段，也是制約中小企業成功應用ERP的重要因素之一。常見的中小企業的管理流程問題一般包括物料流動未制度化、操作工藝未標準化、各部門間信息脫節等。最后，管理制度方面的問題也會影響ERP的應用。ERP系統帶給企業的不僅僅是一套軟件，而是管理制度方面的革新。ERP系統的實施不可避免會沖擊企業原有的體制結構和責權制度，若原有的管理制度不能獲得相應的改善，譬如企業最基本的進、銷、存管理制度與ERP 系統相抵觸，則導致ERP運行效率的低下。由于管理因素的掣肘作用，目前中小企業對ERP的應用多處于基礎應用層面。
2.2 組織因素
在企業組織當中，組織因素包括人與人、人與物、物與物之間的配合關系。組織是管理的對象，是管理的客體，它包括三個層面：組織的資源(組織中的個體)、組織的結構(組織形成的群體)和組織的文化(組織形成的群體文化)。首先，企業員工的素質與ERP的成功推行有很大關系，良好的員工素質，如對新興事物的接納能力和學習能力等，將會對企業ERP的推行帶來正面的影響。其次，組織結構也是影響ERP運行的重要組織因素。目前多數中小企業的組織結構為縱向一體化的垂直領導職能方式，這一信息溝通與傳播方式與ERP所倡導的實現企業信息最大共享和最小冗余相悖，所以即使企業形成了專門的ERP專項小組，也可能在運行過程中受到組織中各職能部門成員的抵觸。此外，企業在生產經營活動中創造形成的組織文化。是具有本企業特色的物質形態和觀念體系的總和，對企業職工在 ERP運行過程中具有高度的凝聚、協調和激勵等作用，因此對企業ERP的成功與失敗起著極為關鍵的作用。目前由于組織因素的影響，多數中小企業對ERP的應用雉以向更高級別邁進。
2.3 技術因素
與ERP技術相關的因素包括兩個方面的內容：一方面是與ERP軟件技術開發商有關，包括技術的安裝、運行、維護和升級的難易程度，如界面的友好性、安全性、可靠性及網絡化等；另一方面與技術的使用者，包括企業內部外部員工對技術的建設與使用有關，如基礎數據庫的建設對ERP的運行影響頗大。一般來說，典型的制造型企業的基礎數據庫包括物料編碼、物料清單、工藝路線、工藝參數等，這嶁必備的數據資料的完整性、準確性非常重要，不僅涉及到實施過程中基本參數的選擇，而且數據庫的靜態與動態管理體系是ERP實施的直接載體，因此決定了ERP運行的直接效果。目前由于技術因素，一些中小企業不得不降低對ERP的應用層次，譬如由于技術原因，本可以進行精益層級管理的企業不得不仍然僅進行ERP協間層級的應用。
2.4 環境因素
影響ERP運行效果的環境岡素分為行業內環境因素和行業外環境因素。所謂行業內環境因素，即行業商業環境給企業帶來的影響力，如行業的特性是勞動密集型還是技術密集型，行業自身的生命周期、壟斷程度和競爭性質。以及行業中是否已具有一些值得學習借鑒的榜樣，或者供應鏈成員是否施加壓力等。如沃爾瑪要求其供應商采用條碼技術及無線射頻識別技術以便加強供應鏈的整合，出于供應鏈合作、競爭優勢、銷售渠道、顧客服務水平等方面的考慮，企業不得不提高ERP的施行水平。行業外環境是指來自行業外部的壓力與動力，如公共管理(稅收、行政管理等)、政府干預、消費者的要求等外來力量對企業施行ERP的影響。
3 ERP在中小企業中的應用對策
3.1 采用漸進模式推行ERP的運作
由Davis提出的技術接受理論(technology acceptancemodel，簡稱TAM)認為，技術使用者對技術的有用性和易用性認可的程度越高，表明對技術的使用意向越高，因而對技術的接受程度也就越高。該模型自提出以來，已被多方研究并逐漸發展成一個成熟的模型，這一理論的實質是假設有用性和易用性對技術的使用具有正相關性，從而可以推斷出，通過不斷的逐步學習可以提高認知者對技術的有用性及技術的易用性的認知，最終可以達到技術使用上的成功。
采用漸進模式在企業中推行ERP得到技術接受理論的支持，通過逐步學習的過程，認知者對ERP技術的有用性及易用性的感知可獲得逐步提高。ERP信息技術認知的獲得是通過學習或經驗而來，企業對信息技術的導入也應當遵守這一循序漸進的模式。在認知的初級階段，技術使用者的認知是不成熟的，只能掌握一些初級的使用訣竅，信息技術的運用也未能與企業整體的商業流程相整合；當企業內部為新技術作了一定的準備，即企業員工的認知達到一定的高度以及企業內部的流程得到了利于ERP運作的優化重整，企業才能開展ERP的管理。
按照這一螺旋上升式的運行機制，ERP啟動的前提依次是：內部流程的重整、顧客關系的重新管理、物流業的跟進、重組外部的供應鏈。雖然按照這一漸變模式，企業需要經歷較長的時間才能獲得ERP帶來的效益，但它們可以通過及時發現問題并適時調整戰略的方式，從而規避ERP運行過程中的風險，而且還可以逐步積聚用于投資的資金及人才，保證最終的成功。
3.2 進行企業管理模式的創新
ERP作為企業的重要lT資源，不僅僅是一個純技術的系統，更是一種從根本上體現管理者管理思想的管理模式。它的優勢來自于在企業組織中傳輸、釋放信息的能力，而不是完全代替人的決策，因此信息的優勢并非萬能，容易受到人為的干擾而導致優勢喪失，不合理的企業文化因素和組織結構方面的因素有可能會削弱它的價值。
對于中小企業來說，長期的人治色彩濃郁，上下級之間通常以非正式的交流居多，在管理決策卜也大都憑借主觀性的實操經驗；企業一般采用垂直一體化的縱向結構，權限的多級分層使幕層操作人員的決策能力、能動性有一定的欠缺。不適合信息化的管理流程，這對于基于ERP管理的電子供應鏈的構筑無疑是一個嚴峻的挑戰。因此，企業應當謀求在管理模式上創新，對原有的管理思想、組織結構進行調整、對各部門的職責范圍進行重新界定。這些管理模式的創新表現在日常的管理流程中是：經理的控制職能應逐漸轉換為企業的支持顧問職能，領導者將更多的決策權力下放給下級員工，其職能范嗣是作為業務的洞察者、策略的謀劃者；日常的管理程序逐步精確化和數字化，日常的管理決策逐步數據化和客觀化，如物料的流動形成制度化，操作工藝形成標準化。
此外，企業還應當成立一個跨職能部門的ERP項目小組，ERP的建設是一項涉及管理和技術的綜合性工程，講全體實施人員的密切配合，這一打破原有的組織架構的做法將有利于ERP實施過程的信息協調與溝通。ERP項目小組負責制定計劃的總體方案，如資源的合理配置、政策的制定、各部門關系的協調等。項目小組成員由企業內外有關的業務骨干、技術專家組成，真正具有一定的權威性和專業性，便于協調各部門開展工作。
3.3 從長遠規劃上構筑ERP實施戰略
ERP實施戰略應當作為企業商業戰略的補充，因此，從長遠規劃上構筑ERP戰略具有特殊意義。相當一部分中小型企業由于管理的局限性往往從一開始未能為其 ERP戰略的構筑制定一個長遠的、正式的、系統的計劃。從而導致ERP計劃陷入進退兩難的境地。
在制定ERP計劃之初，企業首先要合理選擇ERP戰略的構筑模式，其關鍵在于理性分析中小型企業的內外部商業環境。企業的外部商業環境包括：企業所處的行業、企業問的競爭性、外部供應鏈成員等；而企業的內部商業環境包括：企業的資金、人力資源、產品的性質、所需的技術參數、對建立ERP戰略的迫切程度等等。只有充分考慮到內外部商業環境因素，企業才能對ERP戰略的構筑模式進行合理規劃。
其次，企業要分別制定ERP計劃的短期、中期及長期目標，這些目標可以參照同行業中的較大型且管理較規范的企業，進行定基瞄準 (benchmarking)管理，即在計劃過程當中定時進行績效評估，查找差距并分析差距。
除此之外，企業的各個職能部門的運作計劃也應當對ERP計劃起支持作用，營銷策略、物流策略、財務策略、人力資源策略等都應為ERP的實施提供支持保障。其中物流策略和人力資源策略對ERP計劃的影響較大，譬如企業的物料編碼工作涉及到企業的庫存原材料、半成品、成品等的編碼工作，對于ERP的有序運作息息相關，同時企業人才的培訓工作也是ERP成功的有利保證。
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本文標題：中小企業ERP的應用現狀分析與對策思考
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