第八章 張旗擊鼓
完成了諸多經營生產的布局以后，在中止MRPII項目十年后，公司領導決定重新啟動引進大型管理信息系統項目。經董事會同意，在2000年初開始了ERP系統的選型工作。
總經理把我找來通知了這個決定。由于這么多年以來一直在關注著MRPII/ERP系統的發展，我對實施這樣的信息系統的風險非常清楚。我謹慎地向他闡述實施這樣的系統會碰到的種種問題——資金投入大、企業因業務模式變化而導致機構的變動、最終導致習慣勢力的強力反對……此外，實施成功以后，企業每年還要有持續的投入等等。但是總經理似乎胸有成竹、不為所動，當我十分擔心地問他假如我們實施失敗了怎么辦？他看著我的眼睛說：“我們干事情不能總考慮失敗，需要干的事情一定要干”，接著他又自信地補充一句“到目前為止，我們公司的決策還沒有失敗過！” 他這樣說讓我放心了許多，其實我何嘗不想實施這么一個項目，十年的自開發管理信息系統建設，我們做了那許多工作等的不就是這一天么。
選型開始了，各部門都派出成員參加此項工作。選型小組分為核心成員與一般成員，核心小組外方成員有財務總監和制造部副經理。中方成員有財務總監、技術部副經理和供應部副經理。這些人是選型核心組的重量級人物，他們不是公司的高管就是二級部門的經理。核心組還有幾個其他成員，我負責日常工作。
此前，我曾請示總經理，ERP供應商中有國內的、有國外的，系統規模有大型的也有中小型的，各種不同的系統實施難度相差甚遠，價格相差也非常懸殊，我們究竟應該在哪個價位上選擇系統？沒想到他說錢的問題你別考慮，你要做的唯一事情就是選擇一個最適合我們公司的系統。乍聽此話似乎是無比信任我，細細想起來才感到其實他是把壓力也一起給我們了。
接受任務以后我就開始了選型工作，權衡再三以后，我邀請了國內、國外共計八家咨詢公司參與到我們ERP項目的競爭，這八家公司推選的系統也分為大、中、小型。考慮到公司當年接受MRPII培訓的人畢竟有限，而且不少人已離開公司，我要求這些咨詢公司的人來了以后，除了要結合我們公司的現狀講解自己的系統外，還要對ERP進行一次理念上的培訓。我與中方財務總監商定，要求各部門三級以上經理都要參加選型會議及相關的培訓。
在我與上述各公司接洽具體到訪時間的時候，總經理提出了一項新的工作，他要求各部門首先梳理自己的業務流程，然后提出自己部門的管理變革思想，然后在各部門經理人員與業務骨干會議上，輪流由部門經理親自演講，他本人帶領大家講評。此后，每個雙休日的第一天他都帶領所有在家的部門經理，逐個聽取并講評各個部門的演說。就在這些講評會上，他提出了實施ERP是重組不是模擬，是革命不是修補的指導思想，也提出了構建系統要細而不繁、簡而不漏的原則。
為了讓咨詢公司盡快介入項目調研，信息部根據講評最終確定的結果，把有關資料逐個整理成電子文檔發給咨詢公司。就在這個階段，公司成立了專門的機構推進ERP，簡單的說，就是總經理親自領導，各部門經理為領導小組成員，成立項目推進辦公室，按不同業務下設若干個小組，中方財務總監為項目經理。
各咨詢公司陸續按我們排定的時間表進入到公司，他們來以前除了收到了我們發去的有關文檔，也和我們選型小組的核心成員進行過電話溝通。此次來他們都有些忐忑不安，因為他們從來沒有見過沒有價格定位的選型。但是他們到了公司后就放心了許多，因為他們發現我們不但態度熱情，而且我們組成的選型小組陣容強大、個個態度認真，真的是要在各種系統中挑選一個最適合自己公司的。于是，他們就拿出渾身解術極力宣揚他們的系統。
一個月以后，八家公司全部講完，我們打印了一個表格發給參與選型的一般成員，要他們填寫意見。同時，我們把核心成員請到一起，現場征求他們對八家公司的態度。按照計劃，我們要在第一輪選型中淘汰掉四家產品不適合或者實施經驗不足的公司，當時我們給“產品不適合”的定義就是太簡單、太復雜或者技術平臺太老舊，給“實施經驗不足”的定義就是對ERP理念的培訓太一般化、沒有大量的實例作支撐。非常有意思的是，盡管核心成員與一般成員采取了背靠背的方式，表格統計的結果竟和我們核心組成員會議達成的意見完全一致。我分別用郵件和電話通知了那四家落選的公司，詳細地向他們解釋了沒有選擇他們的原因，對某些不離不棄仍然表示要來公司繼續“溝通”的，我們沒有給他們機會。后來，我從業界的一些朋友處聽到了他們對我們選型的一些非議，不過我也理解了他們。
第二輪選型開始了，事前我們告訴各家公司可以不帶計算機，因為我們不需要任何演示，這一次我們考察的是顧問團隊的實力以及他們對我們這個行業的了解程度。事前，我們總結了十四個自以為能夠代表我們特色的問題提前發給了他們，要求他們提前準備，給出解決方案。這一下亂套了，我和一些核心成員下班后家里的電話仍然會響個不停，來電者開頭往往是要求我們進一步解釋一下某個問題的含義，然后就開始談到他們的具體解決方案，我知道他們一定在套我的意見，為公平起見我只是一言不發默默地聽著，許多時候他們聽不到一點我這邊的聲音，往往一再重復：“喂，喂，你在聽嗎？”后來我聽說有的銷售人員私下問我們公司的人，我這個人平常是不是城府很深，聽到了這樣的議論我稍覺有些不舒服，但我覺得為了公正找不到更好的方法。
時間很快過去了，在約定的日期，四家公司先后來了，這一次我們選型小組一般成員沒有全部參加，而核心成員的大多數都參加了演講會以及討論會，這些討論內容往往都深入到解決方案的細節，令這些公司的顧問有些意外。
第二輪選型很快進行完了，考察結果只有一家讓我們比較滿意，但是我們還沒有最后拿定主意。四家公司中有家國內公司主動退出競爭了，那其實是當時國內業界拔尖的公司，公司的引領者也是國內在MRP領域著名的開拓者，我們選型核心組的成員、包括外方財務總監在內都對他非常敬重，他們退出后，我們只能對剩下的三家公司再做進一步考察，最終，我們決定到他們的“成功實施企業”去看看。
在長三角的某大城市，我們和外出的總經理不期而遇。他明確告訴我們，他已經和外方公司負責人溝通過了，已經取得共識不能選用外方公司實施的那個源自歐洲的系統，因為那個系統太大、太復雜，而那個系統恰恰是我們心中滿意的那家公司主推的系統。我和供應部的副經理不甘心，好容易看中的系統和實施團隊就這么被否定了，于是決定說服總經理。在他居住的賓館我們和他進行了長時間的溝通，看著我們信心十足的樣子，他幾次向我發問：實施失敗了怎么辦？乍一聽這個問題，我感到非常奇怪，這不是我以前問你的問題嗎，怎么又問我，難道是拿這話將我嗎，可我又不好說出來，我沒有回答他而他則在談話中不斷地拿這個問題問我，最后一次我被問急了，血一下子沖到了頭上，脫口而出“實施失敗了我就從樓上跳下去！”這話聽起來好像在和他斗氣，屋子里的氣氛一時有些緊張，他對我的回答顯然有些驚詫，但什么也沒說只是示意我們繼續講下去。我們最終也沒有說服總經理，灰溜溜地從那家賓館出來，我們都不想坐車回去，沿著賓館所在的新區寬闊的馬路邊走邊談，用了近兩個小時的時間疲憊不堪地回到了駐地，由于總經理明確的表態，我們只能放棄那家公司。
現在，我們只能退而求其次，在剩下的兩家公司中選擇。回來以后，我們決定，由于他們的方案比起我們看中的那家公司的方案差了很多，而且他們的報價很難說是“物有所值”，于是我們要求他們拿出更具體、更完善的方案，也要求他們在原先的基礎上進行降價。也許是知道了我們已別無選擇，或許兩家公司還有了溝通，再次來了以后這兩家公司突然強硬起來，在修改方案問題上只說不做，在價格問題上不但不降價而且還要漲價！這事讓我感到意外并讓我火氣沖天，如果說不修改方案是因為實在拿不出好的方案，這還能讓人理解，那么趁機漲價簡直就是敲詐了！我和大家商量了一下，決定把事情冷處理，讓他們先回去，于是談判的事就這樣僵持在那里了。時間拖得久了，總經理幾次催問此事，他告誡我們不要看花了眼，并指出其中一家公司似乎還可以，不過他明確表態最終還是要我們自己做決定。
因為在剩下的兩家公司中，總經理提到的這家公司在我們心中排名在前，如果不發生以后的幾件事，也許我們只能做出和總經理意見一致的決定了。第一件事是我們發現那家公司的銷售人員什么都敢承諾，在我看來這顯然是急于拿到訂單，實質似乎是在應付我們，讓我很不放心。第二件事是那個公司的銷售經理有一次竟然傲慢地訓斥我們，我們認為如果此時就敢這樣對待用戶，那么將來簽單了，還不知會發生什么事情。正好這時有“第三者”介入——兩家咨詢公司幾乎同時聯系到我們，要求坐“末班車”，參加我們的選型。遇到這種情況，哪個選型小組不會同意他們的請求呢？于是一樣把問題發過去，一樣要求他們由顧問團隊講解方案，和以前走的過場一樣，所不同的是這次不是邀請人家來公司，而是我們登門拜訪這兩家公司，我們利用雙休日周六飛過去周日就回來了。可就是這次看似匆忙的行動，卻讓我們一下就選中了其中的一家公司，他們的顧問團隊強大、給出的解決方案貼切得體，而且主推的ERP系統發展前景看好，因此給人耳目一新的感覺。
這個結果還沒最后確定，就很快讓那兩家公司知道了，他們認為我們的作法不地道、不該另外邀請別的公司加入，這回輪到他們憤怒了，他們把狀告到了公司的高層那里。不知道他們跟上面說了些什么，反正總經理很生氣，他把中、外方財務總監和我一起叫來。他以前就一直說我們有貪大的心理，前面講到他曾經以這個理由明確禁止我們選用一家公司，這一次他更是嚴厲地訓斥了我，他甚至不給我解釋的機會，在發完脾氣之后對我們說：“我的意見僅供參考，最終意見你們拿”。
我們就是憑著總經理的最后一句話大膽地堅持了我們的意見，事后我寫了書面報告說明已經正式確定了選型結果，同時列舉了我們堅持選擇這家公司的原因。當時就有人說你們這不是故意和總經理鬧別扭嗎？我說選型其實也是打仗，總經理就像遠離戰場的司令員，他了解的情況當然沒有戰地指揮員清楚，所以總經理才會對我說的“最終意見你們拿”，這句話的意思就是把最終決定權交給我們了，那我們就要自己“拿”。如果他像上次在外地那樣，明確指明了不能選某個公司，我如果再選那個公司那才算是違抗命令呢，當然即使那樣也有個“將在外君命有所不受”的說法。
兩名財務總監非常支持也非常相信我們，特別是中方的財務總監在選型的每一個環節都認真聽取匯報，詢問每個細節，他甚至和我們一起外出考察那些咨詢公司的成功實施企業，他當然知道我們選擇最后這家公司的正確性，但是他也非常擔心我們意見與總經理意見不一致所產生的不良后果。盡管如此，兩位財務總監還是按總經理的要求與我們一起鄭重地在選型結果報告書上簽下了自己的名字。這樣一來，等于他們把自己的命運也壓在了對我們的信任上。一起簽名的還有供應部的副經理、和我們一起外出考察的財務部一位三級經理、我那位年輕的老伙計。
最終，實踐證明我們沒有辜負兩位財務總監的信任。首先，我們的ERP項目實施成功了，其次，我們選擇的那個系統軟件越做愈強，我們合資外方的集團公司后來規定，屬下所有公司實施ERP將使用與我們相同的這個系統。
不過，許多事情的“對”與“錯”是可以隨著時間的推移相互轉化的，就拿我們選中的那個實施團隊來說，當初選中他們，是因為他們實力強大，但IT行業實力太強的人往往跳槽也頻繁。后來，我們的項目開始不久就遭遇了實施顧問跳槽的問題。這是我們實施ERP中碰到許許多多困難與風險中的第一個。可以說，那個年代實施ERP風險無處不在，它就像一具無形的骷髏影子一樣地跟著你，它那黑洞洞的雙眼始終注視著你，選型時它在你身旁發出無聲地冷笑，實施中它在你身后仰天長嘯，它挑起你的怒火對同事無端傷害，它澆滅你的熱情讓你極度沮喪，它是來自地獄的魔鬼，也是上帝派來的使者，在一次次歷練中它讓你堅強，使你成熟，在這樣的一次深刻的企業變革中，項目組所有成員和企業其他參與者都將注定要經歷一次鳳凰涅磐式的重生。
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