國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)越來越重視信息化建設(shè)，這是一個良好的開端。但是在IT戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)目標(biāo)制定上，國內(nèi)企業(yè)做得并不出色。我們經(jīng)常聽到或看到部分企業(yè)在進(jìn)行重大IT系統(tǒng)過程中，企業(yè)組織架構(gòu)和管理架構(gòu)并未對原有落后、冗余、拖沓的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和梳理，只是為技術(shù)而技術(shù)，缺乏管理上的變革與支持：有些企業(yè)并未制定IT戰(zhàn)略，只是“兵來將擋，水來土淹”；還有部分企業(yè)雖然制定IT戰(zhàn)略與規(guī)劃，但是并未把IT管理目標(biāo)與企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)有機融合。

    對于大型集團公司來說，沒有IT工具的幫助基本上不可能在規(guī)模擴大，利潤提高方面有大的作為。所以，IT戰(zhàn)略規(guī)劃必須與業(yè)務(wù)目標(biāo)捆綁在一起，才能推動企業(yè)向前發(fā)展。

    但在此方面，由于國內(nèi)企業(yè)的信息化建設(shè)起步較晚，領(lǐng)導(dǎo)層重視不夠、人才不足、方法欠缺、信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重、IT戰(zhàn)略與目標(biāo)不清晰等幾乎是國內(nèi)大型企業(yè)信息化建設(shè)的通病。我們承認(rèn)，這是企業(yè)信息化發(fā)展過程中必須經(jīng)歷的成長階段。但是，企業(yè)信息化主管能不能通過自己的努力把這種過渡，成長的時間縮得短一些則是每個企業(yè)信息化主管面臨的難題。筆者建議，企業(yè)信息化主管在主導(dǎo)企業(yè)信息化發(fā)展過程中，應(yīng)該盡快引導(dǎo)、推動信息化管理知識的傳遞與變革j儲備、鍛煉自身的信息化管理人才；加快制定明確、清晰的信息化戰(zhàn)略，并與企業(yè)戰(zhàn)略有機融合，支持企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

    筆者曾在摩托羅拉擔(dān)任IT規(guī)劃工作，作為老牌IT跨國公司，摩托羅拉在IT規(guī)劃方面有非常長的歷史，并積累了豐富的經(jīng)驗。雖然國外企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)在經(jīng)營模式及理念上有很大的不同，但是依然有很多地方可以值得國內(nèi)企業(yè)信息化主管學(xué)習(xí)、借鑒。

    比如，IT規(guī)劃與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。在摩托羅拉和其它部分外企中，alignment(一致)被高頻率使用，該工作就是檢測各個管理環(huán)節(jié)是否與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，IT是重點被考察的部門。

    再如，IT運營與業(yè)務(wù)活動緊密結(jié)合。摩托羅拉把純IT技術(shù)部分采取了從逐漸剝離并最終外包的策略．保留在公司內(nèi)的，都是企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)顧問。這些顧問分別負(fù)責(zé)ERP、SCM、CRM、PDM等系統(tǒng)，參與每個相關(guān)部門的高級別的例會，并做陳述報告。這一方面可以通過近距離的全面接觸了解業(yè)務(wù)的最新動態(tài)，另一方面也可以作為一個溝通的平臺匯報相關(guān)IT項目的進(jìn)展，提出問題的解決思路，論證分析新項目的投入產(chǎn)出．加快IT與業(yè)務(wù)的相互了解及IT項目的決策過程。IT不是，也不應(yīng)該是技術(shù)部門，它已經(jīng)在掌握技術(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)務(wù)知識和專業(yè)的項目管理能力，走到了輔佐甚至引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展的大舞臺上。

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本文標(biāo)題：別讓IT規(guī)劃與業(yè)務(wù)脫臼

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