每個人的心中都有理想，每家企業都有自己的組織目標，但事實總是無一例外的告訴我們，理想與現實距離遙遠。
總有不少人每天花很多時間在那想啊想，卻未見他采取任何行動，或者僅僅行動一兩步，稍微遇到些困難，就停下前行的腳步。
企業里也是，常見管理者叫囂著要有執行力，要強化執行力，但企業里卻常常執行很不力。
其實，對于個人也好，對于企業也罷，有再好的個人規劃，有再遠大的理想，有再周密的戰略布署，倘若沒有腳踏實地，一步一個腳印的行動，這些口號啊，愿景啊，都是白搭。
在企業里，不少老板或管理者認為，“執行”？那是底下員工的事。
我作為老板，我作為管理者，要抓的是“戰略”，要干的是“大”事，誰有那閑功夫理會這些細枝末節的小事？
更有不少的老板或管理者認為，企業里的規章制度是用來約束下面人的，是針對員工的管理。
我是老板啊，我是高管啊，我有更重要的事情要做，豈能被那些條條框框束縛？
于是，一個常見的現象是，企業里嚴重破壞企業文化的，違反規章制度的，常常是那些“重要人物”，比如老板，比如管理者。
相反，普通員工們違反的倒是不多，程度也通常不嚴重，在企業里形成的破壞力也遠沒有那么大。
從這個角度來說，企業里的規章制度是用來約束無權無勢的員工們的。
他們只許州官放火，不許百姓點燈。
企業大力號召要強化執行力，可往往最沒執行力的正是老板，或某幾位重要的管理者。
遞上來的文件放在他們的案頭多日沒人理會；
承諾了某項決議，卻遲遲未見任何動靜；
號召員工廣提建議，甚至辟出總經理接待日，但當員工真的遞交了建議信，真的向管理者當面反饋了，然后回去滿心歡喜等待答復時，卻遲遲收不到任何的回音。
等員工差不多把這事都已忘了的時候，方才聽說上面有人正在思考該建議。
要知道，在市場競爭中也好，在企業內部管理上也罷，很多事情處理起來是非常講求時效的。本周處理和下周處理，費了同樣的力氣，得到的結果可能天壤之別。
因此，這便涉及到一個企業執行力的問題。
其實從某個角度來說，企業的執行力正是老板的個人執行力和管理者們執行力的體現。
正所謂己所不欲，勿施于人。
關于執行力，拉姆查蘭說道：
“對于現在的許多領導者們來說，他們眼前的一個主要問題是：他們總是認為執行是屬于戰術層次的問題，領導者們總是會把很多事情分派給別人去做，因為他們認為自己應該把精力投入到‘更大的’問題上面。
這種想法完全錯了，執行不只是一個戰術問題，它是一門學問，也是一個系統。它必須充分融入到一個公司的各個方面，滲透到它的戰略、目標和文化等各個層面。
組織的領導者必須是積極的執行者，他不應該把所有的執行工作都交給下屬。許多企業領導者花了很多時間去學習和宣講最新的管理技巧，但由于對執行缺乏真正的理解和實踐，他們的這些理論和技巧很可能會毫無意義。”
正是如此，偉大的管理者并不是在管理別人，而是在管理自己。
企業想要擁有強大的團隊執行力，做到令行禁止，企業的老板，企業的管理者們必須是有強大執行力的個人。而且正如拉姆查蘭先生所說，“執行不是一個戰術問題，它是一門學問，也是一個系統。”
拉姆查蘭說道，
“在主持CEO和部門級別會議的時候，我經常是一邊觀察一邊研究，結果我發現領導者們都把很大精力投入到所謂的高層戰略當中，把關注點放在了很多智力化甚至是哲學化的問題上，卻沒有對具體的實施給予足夠的關注。人們往往只是同意執行一項計劃，但隨后卻沒有采取任何具有實質意義的行動。”
就像我們不少的企業里會議眾多，一些人更是逢會必參加。
很多職場人恐怕都有過這樣的體會，一天里幾場大會、小會參加下來，自己手上的工作倒是什么都沒干成。
人們在會上你一言我一語，暢所欲言，看起來熱鬧非凡，會議的時間更是被無限期的延長。可問題是，冗長的會議似乎變成了閑聊會，一些決議始終懸而未決，就是達成了一致意見的決議，也并未在會上確定明確的項目責任人，沒有規定完成的具體期限，更沒有為項目完成的品質建立標準，以及制定出該項目的績效考核方案。
于是，必然的結果是，會后大家也不知道這事到底該誰負責，A部門以為B部門會去執行，B部門又以為C部門在執行，等該項目的完成時間都臨近了大家才知道，這事壓根都沒人去理會，于是又上演一番在會上的激烈討論，故伎重演。
正如拉姆查蘭所說，
“事實上，很少有領導能在十天之內就為自己公司的一個主要部門拿出一份全新的計劃。在更多情況下，人們只是在進行沒有實際意義的討論。這就是那些擁有執行文化的公司和沒有執行文化的公司之間的區別。”
執行對企業來說，對個人來說都極為重要。
“大多數情況下，一家公司和它的競爭對手之間的差別就在于雙方執行的能力。如果你的競爭對手在執行方面比你做得更好，它就會在各個方面領先于你。”
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本文標題：執行是領導者最重要的工作
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